應(yīng)收賬款及存貨對于生產(chǎn)制造企業(yè)而言大多在資產(chǎn)總額中占據(jù)重要位置，這兩項資產(chǎn)的高低直接反映出一家企業(yè)的經(jīng)營管理水平。尤其是對于特定行業(yè)的制造型企業(yè)，由于其自身經(jīng)營的特殊性，做好“兩金”管理直接影響企業(yè)的價值創(chuàng)造，如果無法將其控制在一個合理的水平，長期居高不下，將會直接造成運營效率低下，阻礙企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。所以，制造型企業(yè)對于“兩金”的管控應(yīng)予以特別關(guān)注，從“兩金”形成的內(nèi)外部原因及壓降過程中常見的問題，制定相應(yīng)的管理措施，使得可以將“兩金”總額及占比控制在一個相對安全的范圍內(nèi)，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

一、引言

“兩金”是指企業(yè)的應(yīng)收款項和存貨。具體包括應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和原材料、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品等，屬于流動性資產(chǎn)。對于制造型企業(yè)而言，“兩金”是企業(yè)的重要資產(chǎn)，是企業(yè)經(jīng)營管理的重點，“兩金”過高，會帶來一系列諸如資金被占用、資產(chǎn)負債率高、財務(wù)費用大、資產(chǎn)浪費甚至資金鏈斷裂等影響。圍繞提高制造型企業(yè)運行質(zhì)量，控制應(yīng)收賬款和存貨資金占用，國家先后組織各大型企業(yè)持續(xù)開展“兩金”壓控工作，聚焦非正?！皟山稹鼻謇?，加快低風(fēng)險“兩金”周轉(zhuǎn)。為確保壓降效果，多家企業(yè)也一直將“兩金絕對值”及“兩金占營業(yè)收入比”作為重點考核項列入各單位經(jīng)營業(yè)績考核中，直接與企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績及企業(yè)經(jīng)營管理層年薪績效掛鉤。

二、“兩金”壓降的重要性

“兩金”被稱為制造企業(yè)的“萬惡之源”，控制不好將嚴(yán)重制衡企業(yè)經(jīng)營效率。主要表現(xiàn)為存貨過高會帶來資金占用、倉儲成本、減值風(fēng)險等一系列影響。同時，存貨管理不善會造成生產(chǎn)浪費，生產(chǎn)過程失控，吞噬企業(yè)經(jīng)營利潤；應(yīng)收賬款長期不收回會增加催收成本，發(fā)生壞賬風(fēng)險，造成直接經(jīng)濟損失，嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展?！皟山稹边^高實質(zhì)是企業(yè)內(nèi)控缺陷的一種表現(xiàn)。根據(jù)杜邦分析，企業(yè)利潤來源于效益與效率指標(biāo)，而“兩金”居高不下，資金沉淀將直接影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率，進而影響企業(yè)凈資產(chǎn)收益率，不利于股東利益價值的增值。

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，低成本高質(zhì)量一直是企業(yè)賴以生存的根基，企業(yè)想要在市場中取得競爭優(yōu)勢就需要控制經(jīng)營成本，而加強“兩金”管理對實施成本控制，提高營業(yè)利潤具有重要意義，也是防范和化解重大經(jīng)營風(fēng)險的必然要求。在當(dāng)前經(jīng)濟形勢下，企業(yè)之間的競爭日益激烈，伴隨著“十四五”期間收入規(guī)模持續(xù)增長，企業(yè)體量整體也在不斷擴張，仍按照原來粗放式管理的經(jīng)營模式顯然不符合企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略，如果企業(yè)想要輕裝上陣，逐步邁向高質(zhì)量發(fā)展之路，構(gòu)建健康的資產(chǎn)鏈條，那么“兩金”持續(xù)居高不下的態(tài)勢就必須得到控制。

三、“兩金”管控困難的原因分析

“兩金”規(guī)模與“兩金”占比是從絕對值與相對值兩個維度反映企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的指標(biāo)，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，“兩金”規(guī)模隨之有所增長也符合經(jīng)營需求。但“兩金”規(guī)模增長幅度不應(yīng)高于收入增長幅度，即“兩金”占營業(yè)收入比應(yīng)持續(xù)下降，這樣才能實現(xiàn)“兩金”有效改善，這個指標(biāo)大多數(shù)企業(yè)實現(xiàn)較為困難，尤其是機械制造型企業(yè)，由于“兩金”產(chǎn)生環(huán)節(jié)較多，涉及范圍及人員廣，如果企業(yè)對其未給予足夠重視，內(nèi)部管理水平不高，供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)缺乏有效合作，計劃性不強，粗放生產(chǎn)，就會造成“兩金占流動資產(chǎn)”和“兩金占營業(yè)收入”比例居高不下，借貸雙高與存貸雙高的局面。綜合分析來看，出現(xiàn)這一現(xiàn)象既存在外部的客觀原因，又有企業(yè)內(nèi)部的主觀原因。

1.客觀原因。①主要受行業(yè)因素影響，如某些制造型企業(yè)生產(chǎn)工藝復(fù)雜、“多品種、小批量”的生產(chǎn)模式、新產(chǎn)品研制周期較長，技術(shù)狀態(tài)不穩(wěn)定等，造成生產(chǎn)過程中材料多投多采，存貨積壓浪費。首先，對于“研產(chǎn)銷”一體的制造型企業(yè)，產(chǎn)品研發(fā)與批產(chǎn)存在交叉投產(chǎn)，加上研發(fā)過程較為復(fù)雜，則經(jīng)常會出現(xiàn)因為技術(shù)不成熟造成的設(shè)計環(huán)節(jié)材料浪費。其次，產(chǎn)品定型交付后技術(shù)狀態(tài)不穩(wěn)定，出現(xiàn)質(zhì)量問題被客戶退回后如果無法進行降價銷售或產(chǎn)品改型成本較高又會造成銷售環(huán)節(jié)產(chǎn)品積壓。同時，“小批量、多品種”的生產(chǎn)模式無法產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，同類型材料批次采購數(shù)量少，與供應(yīng)商議價空間小，帶來采購環(huán)節(jié)材料成本投入高。另外，如果技術(shù)部門研發(fā)能力不強，產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)無法實現(xiàn)通用化、模塊化，加工工藝較為復(fù)雜，則研制所用材料通常需要供應(yīng)廠家進行定制，因為有儲存期限的要求，一旦采購過量材料無法在內(nèi)部產(chǎn)品之間進行調(diào)配，就會產(chǎn)生積壓，甚至報廢。近年來我國原材料呈現(xiàn)逐年上漲趨勢，為保障足夠供應(yīng)企業(yè)就會進行提前囤貨等又進一步加劇了“兩金”的規(guī)模。②企業(yè)為了提高市場占有率通常會采用賒銷模式進行銷售，如果內(nèi)部對應(yīng)收賬款又缺乏有效監(jiān)管，客戶管理基礎(chǔ)差，就會出現(xiàn)掛賬和結(jié)算不及時、對賬不一致、企業(yè)內(nèi)部配套與財務(wù)結(jié)算管理辦法得不到有效執(zhí)行等現(xiàn)象。尤其是對于大型制造企業(yè)，客戶多為集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)方，基于信任或熟悉等原因均會給予較長的賒銷賬期，產(chǎn)業(yè)上下游相互欠款，造成對于處于產(chǎn)業(yè)鏈末端的企業(yè)催款困難，“三角債”情況嚴(yán)重。

2.主觀原因。除受外部因素影響外，“兩金”治理效果不理想也反映出企業(yè)自身經(jīng)營管理不佳的問題。①企業(yè)長期以來“不惜代價”“不計成本”的低效率慣性思維和做法。對于有些行業(yè)的制造企業(yè)而言，其客戶對交貨期要求十分嚴(yán)格，“保交付”便成為企業(yè)一項首要任務(wù)，但“小批量、多品種”的特點導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)計劃制定起來較為復(fù)雜，在信息化管理水平不高的情況下難以獲取高質(zhì)量的數(shù)據(jù)作為支撐，導(dǎo)致市場部門為滿足客戶的交付需求會在內(nèi)部下達計劃時加大需求數(shù)量，生產(chǎn)部門、采購部門在不知情的情況下為滿足市場部門提出的交付需求又會二次放大投產(chǎn)及采購數(shù)量，出現(xiàn)計劃層層放量的“牛鞭效應(yīng)”；②存貨管理職責(zé)不明，部門之間溝通機制不健全，供產(chǎn)銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)的預(yù)測和有效的監(jiān)控，經(jīng)營生產(chǎn)安排不均衡，造成企業(yè)“兩金”壓降困難，以往制定的措施難以從根本上取得顯著效果。例如，市場計劃下達時間安排不精準(zhǔn)或者市場需求變動傳遞不及時，造成客戶取消的訂單仍在生產(chǎn)，客戶急需的訂單未投入生產(chǎn)，產(chǎn)生大量生產(chǎn)浪費，交付滯后也會帶來客戶評價滿意度下降，對企業(yè)造成更大傷害；③企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)加工工藝薄弱，缺乏科學(xué)的期量要求。產(chǎn)品加工工藝規(guī)范編制操作性不強，產(chǎn)品工時定額不準(zhǔn)確等影響排產(chǎn)計劃的科學(xué)指導(dǎo)性，生產(chǎn)加工過程不順暢，殘次品較多，管理混亂造成生產(chǎn)浪費。④產(chǎn)品售后催款不力，存在重視產(chǎn)品銷售，輕視貨款回收的現(xiàn)象。在未嚴(yán)格管控“兩金”以前，為滿足上級單位或外部對營業(yè)收入、利潤總額的指標(biāo)要求，企業(yè)比較關(guān)注合同簽訂總量，對回款指標(biāo)考核相對寬松。同時產(chǎn)品銷售后市場人員與財務(wù)人員未建立有效的溝通機制，對客戶欠款情況疏于管理，各自責(zé)任未壓實，造成銷售部門主要以產(chǎn)品交付為工作重點，缺乏應(yīng)收賬款全流程管理的意識，或者等到客戶欠款較多時才進行適度催款，一定程度上讓客戶誤認為可以拖欠企業(yè)貨款，導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)效率低下。若未及時主張債權(quán)，超過訴訟時效也會帶來法律風(fēng)險。貨款跟蹤不及時，催款手段傳統(tǒng)，方式單一，雙方經(jīng)辦人員一旦變化或財務(wù)帳套更換就會造成對賬困難，長期如此應(yīng)收賬款肯定居高不下，且清理起來也比較困難，需要投入大量的精力，如果企業(yè)內(nèi)部再出現(xiàn)“新官不理舊賬”，那么賬款主動被催收的可能性就更加渺茫了。

四、“兩金”壓降應(yīng)對措施

“兩金”管理水平是一家企業(yè)管理效率高低的重要評價因素，它同時與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理體系、科研生產(chǎn)體系、物資采購及保障體系等緊密相關(guān)。為從內(nèi)部提高企業(yè)管理水平，推動企業(yè)健康高效發(fā)展，就要摒棄陳舊思想，貫徹“一切成本皆可控”理念，開展“兩金”流轉(zhuǎn)的全過程管控。就要加強經(jīng)濟性設(shè)計，抓住計劃的牛鼻子，加強采購頂層規(guī)劃，建立供應(yīng)商評估和準(zhǔn)入制度，重點加強存貨驗收入庫和庫存保管管理，同時將全面預(yù)算管理貫穿于“兩金”壓控全過程中，強化經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算之間的相互銜接。為此，企業(yè)應(yīng)該從組織管理及制度管理等多方面入手。

1.構(gòu)建跨部門溝通協(xié)作模式?！皟山稹惫芾聿缓么蠖嗍且驗楦鞑块T之間各自為政，目標(biāo)不明確，責(zé)任不清晰，相互推諉扯皮，為此企業(yè)應(yīng)該成立“兩金”專項壓控工作領(lǐng)導(dǎo)小組，以公司主要領(lǐng)導(dǎo)為首，建立跨部門協(xié)同的兩金壓控工作機制，各部門之間要分工明確，責(zé)任劃分清晰。一般情況下可以由財務(wù)部門負責(zé)對“兩金”的整體管控，制定具體分解指標(biāo)下發(fā)到各責(zé)任部門，定期跟蹤、分析“兩金”指標(biāo)完成情況及存在的問題，并組織召開專題會議共同研討應(yīng)對措施。市場部門作為應(yīng)收賬款的管理部門，應(yīng)開展從發(fā)貨到回款的全過程管理，建立應(yīng)收賬款管理臺賬，嚴(yán)格按照合同節(jié)點跟蹤貨款回收。生產(chǎn)系統(tǒng)作為存貨管理的業(yè)務(wù)部門，應(yīng)以計劃為牽引，按月對接生產(chǎn)需求，嚴(yán)控計劃放量。

2.持續(xù)開展“精益”生產(chǎn)管理。提高正向設(shè)計能力，運用信息化軟件提升集成開發(fā)能力，實現(xiàn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、通用化。按照裝配拉動零件生產(chǎn)的管控模式，建立采購部門與生產(chǎn)車間缺件專項看板，提高產(chǎn)品零件齊套率，避免因缺件造成零件積壓或生產(chǎn)交付滯后。對現(xiàn)有金屬材料等進行規(guī)格統(tǒng)型，減少材料采購及零件加工的種類。采購部門與財務(wù)部門應(yīng)做好供應(yīng)商價格策劃管理工作，通過強化公開透明的采購過程、建立采購價格庫等規(guī)范采購價格。同時進一步探索物資采購新模式，通過集采平臺、選擇與供應(yīng)商開展戰(zhàn)略合作等方式，降低采購總成本，實現(xiàn)企業(yè)低庫存甚至零庫存管理。另外，對于庫房管理要堅持“先進先出”的原則，器件要優(yōu)先耗用儲存期近的材料，對于超過儲存期的材料按需進行送外復(fù)檢。企業(yè)可以通過上線智能倉儲，提高數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確率，降低人為操作失誤，加快庫存周轉(zhuǎn)效率。

3.完善現(xiàn)有制度，堵塞管理漏洞。結(jié)合企業(yè)管理要求，梳理并不斷優(yōu)化與“兩金”管理有關(guān)的流程，持續(xù)完善企業(yè)內(nèi)部制度，建立健全采購、存貨、應(yīng)收賬款相關(guān)制度及規(guī)范等。針對應(yīng)收賬款管理，企業(yè)應(yīng)加強對客戶信用期的有效管理，規(guī)范市場客戶的基礎(chǔ)資料，建立客戶檔案，做好資信調(diào)查及信息跟蹤管理，針對不同客戶采用不同的管理策略，如對于采購頻次低的客戶可以實行現(xiàn)款發(fā)貨模式，對于低信用客戶避免接收商業(yè)承兌匯票，對于資金狀況較差的客戶適當(dāng)放棄。同時建立市場價格管理細則、市場激勵考核細則等，要給予銷售員一定價格談判授權(quán)，并與貨款回收掛鉤，從銷售源頭控制。企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格控制預(yù)付款的支出，必要時由法律人員參與進行事前法律審查，同時增加支付過程的審批流程。付款后業(yè)務(wù)部門應(yīng)及時跟蹤到貨情況，財務(wù)部門進行提醒監(jiān)督，避免造成經(jīng)濟損失。企業(yè)應(yīng)加強合同履約管理的排查，約束合作伙伴共同遵守合同條款，主動結(jié)清貨款，降低溝通成本。

對于強化“兩金”的內(nèi)控管理，企業(yè)可以結(jié)合合規(guī)要素庫、監(jiān)督體系治理等手段，識別生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的合規(guī)點、監(jiān)督點，并將其融入信息化系統(tǒng)中，實現(xiàn)經(jīng)營過程自動化管控，提高“兩金”管理效率。同時，充分發(fā)揮各部門相互監(jiān)督作用，建立健全壓控長效機制。

4.建立全過程日常管控機制。建立日?！皟山稹惫芸貦C制，將壓控目標(biāo)、過程控制、分析預(yù)警、考核監(jiān)督四步驟貫通“兩金”管理全過程。從庫存產(chǎn)生的源頭管起，嚴(yán)格控制生產(chǎn)過程中各環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的浪費，結(jié)合企業(yè)ERP系統(tǒng)等，加強對生產(chǎn)采購關(guān)鍵控制點的內(nèi)部管理；從市場源頭抓起，制定完善的債權(quán)監(jiān)控機制。以公司發(fā)展戰(zhàn)略為核心，圍繞需求來源、計劃下達、生產(chǎn)執(zhí)行，關(guān)注過程指標(biāo)變化，及時預(yù)警，實行“計劃-預(yù)算”一體化管控模式。同時，企業(yè)應(yīng)做好對積壓庫存及長賬齡應(yīng)收的日常清理。企業(yè)運營過程中因為管理不善等原因勢必會出現(xiàn)庫存積壓或者長期無法收回的應(yīng)收賬款，為此應(yīng)定期組織財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門一起進行清理，深究其背后產(chǎn)生的原因，并及時采取有效措施予以控制，如通過內(nèi)部調(diào)劑、降價銷售、分拆處置等將存貨及時變現(xiàn)，通過債務(wù)重組、相互抵款等收回現(xiàn)金，避免造成進一步的經(jīng)濟損失。對確實已經(jīng)無法挽回的事實損失則按照金額大小履行相應(yīng)程序進行處置，減少不必要的倉儲費用等。

5.強化“兩金”結(jié)果考核?！皟山稹敝笜?biāo)作為衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的一項關(guān)鍵指標(biāo)，應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立一套完善的考核機制，為壓降工作提供基本的制度保證。企業(yè)應(yīng)該制定指標(biāo)分解計劃，明確“兩金”壓控的總體目標(biāo)與分項目標(biāo)，按照“清存量、厄增量”的原則，制定長期治理計劃，如對三年以上的應(yīng)收賬款及一年以上的積壓存貨進行專項清理，總體指標(biāo)要實現(xiàn)收入規(guī)模增長，兩金占營業(yè)收入比及流動資產(chǎn)逐年下降的目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)結(jié)合年度綜合計劃（1號文）、年度預(yù)算，分層分級部署，層層壓實，將具體分解指標(biāo)納入各部門年度KPI考核中，并根據(jù)關(guān)聯(lián)度分配不同權(quán)重占比，直接與各部門及第一責(zé)任人績效掛鉤。各部門應(yīng)該將部門指標(biāo)再次分解直至落實到部門員工，充分發(fā)揮全體員工協(xié)同合作效應(yīng)，調(diào)動大家積極性。同時，配套必要的獎懲措施，對于壓控過程中不主動擔(dān)當(dāng)作為者進行責(zé)任追究，對完成壓控指標(biāo)較好者給予資金獎勵或職業(yè)晉升。

五、結(jié)語

“兩金”管控是一項長期持續(xù)工作，企業(yè)焦點不應(yīng)局限于短期數(shù)值的變動上，而是要充分認識到其重要性，將其作為支撐企業(yè)長期健康發(fā)展的一項重要抓手，壓實內(nèi)部管理責(zé)任，久久為攻。企業(yè)存在的價值是為股東創(chuàng)造利潤，制造型企業(yè)在完成其獨有的使命與擔(dān)當(dāng)同時，要不斷控成本，減少浪費，加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，加快資金回流，讓“兩金”壓控為企業(yè)創(chuàng)造最大最直接的經(jīng)濟利益流入。因此，企業(yè)需要加大宣貫力度，集思廣益，持續(xù)推動壓控措施落地，實現(xiàn)“兩金”管控水平不斷提升，助力企業(yè)健康、穩(wěn)定、高質(zhì)量發(fā)展。