一、引言

隨著我國石油行業(yè)市場化的提高，預(yù)算管理在石油企業(yè)中已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用。在目前油氣行業(yè)轉(zhuǎn)型和低成本發(fā)展的新形勢下，作為上游的采油企業(yè)如何切實(shí)有效地落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理工作、提升采油企業(yè)預(yù)算管理不僅是各單位關(guān)注的重點(diǎn)，也是學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。徐境苡等（2020）以改善遼河油田的資源配置策略為切入點(diǎn)，提出了一套以提高資本流控制和資本存量控制相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化為目標(biāo)的現(xiàn)金預(yù)算改革方案。劉向暖（2019）對中石化新疆新春公司在預(yù)算編制方面、預(yù)算管控方面以及預(yù)算考核方面提出一系列改進(jìn)措施。同樣，大慶油田全力推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算，在低油價條件下，構(gòu)建預(yù)算管理信息系統(tǒng)，并積極探討預(yù)算控制方法（謝朝輝，2018）；在預(yù)算編制方面建立了級差定額預(yù)算編制模式（管東北，2018），由財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)共同編制完成預(yù)算（王學(xué)慶，2018），同時構(gòu)建各部門、單位的預(yù)算指標(biāo)責(zé)任機(jī)制，對各部門、單位的責(zé)任主體及預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行明確，最終形成三級分解、四級管控、五級考核的預(yù)算管理體系（管東北，2018），開展科學(xué)完善的預(yù)算管理工作是企業(yè)降本增效的有力途徑，采油企業(yè)要敢于正視自己在實(shí)際管理中所存在的問題，對在具體實(shí)施過程中所遇到的問題進(jìn)行仔細(xì)地分析，并從這些問題中深入查找產(chǎn)生的原因，并提出相應(yīng)的解決辦法，推動提質(zhì)增效落地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

二、采油企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理存在的主要問題

1.標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理信息化建設(shè)不健全。當(dāng)前采油企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理信息化建設(shè)還不夠完善，對信息技術(shù)的運(yùn)用還不夠熟練，所采用信息系統(tǒng)的特定功能不夠充分，不能有效地利用信息技術(shù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理。具體表現(xiàn)為：預(yù)算申報(bào)、審核、批復(fù)是通過郵件發(fā)送的方式進(jìn)行管理，無法實(shí)現(xiàn)過程追溯；各業(yè)務(wù)部門依賴預(yù)算管理員手動維護(hù)本地文檔來記錄預(yù)算的批復(fù)及領(lǐng)用詳情；預(yù)算查詢及領(lǐng)用情況對人的依賴度較大，信息互通的成本較高；開支審批的審批流程仍在線下進(jìn)行，協(xié)同弱、耗時長。雖然近年基于各部門申報(bào)、審核、批復(fù)的預(yù)算信息，初步實(shí)現(xiàn)開支審批的線上申請、審批，但預(yù)算號仍需手動分配，人工復(fù)核，已申請額度及剩余可申請額度仍需各部門本地維護(hù)，超額申領(lǐng)情況仍需人工判斷。

2.預(yù)算編制方法不科學(xué)，編制內(nèi)容不完善。對預(yù)算方法的選擇不恰當(dāng)或者僅僅采取了單一的處理方式。當(dāng)前，在采油企業(yè)中，預(yù)算編制一般是采用增量預(yù)算法。雖然增量預(yù)算法工作量比較小，但其要求采油上期業(yè)務(wù)活動是必要且合理的，不需要進(jìn)行調(diào)整。但是，由于受到油田開發(fā)環(huán)境的制約，有些成本費(fèi)用項(xiàng)目變化較大，而預(yù)算編制階段沒有考慮到各種因素對預(yù)算指標(biāo)的具體影響，將因素值的變動幅度與預(yù)算指標(biāo)相結(jié)合，給出預(yù)算指標(biāo)的彈性區(qū)間，增量預(yù)算靈活性不足的缺陷就顯現(xiàn)出來。

3.預(yù)算執(zhí)行缺乏力度，控制機(jī)制不健全。傳統(tǒng)的預(yù)算管理注重對預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、編制和匯總，而沒有對其進(jìn)行有效控制。從總體上來看，采油企業(yè)的預(yù)算控制體系已經(jīng)初步形成，而且還制定了嚴(yán)格的能耗預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，但主要是以事后控制為主，而事前和事中控制做得還不夠。預(yù)算執(zhí)行如果缺乏事前、事中管控，往往會導(dǎo)致問題發(fā)生后彌補(bǔ)，影響預(yù)算執(zhí)行效果，沒有發(fā)揮應(yīng)有的管控作用。長期以來，油田企業(yè)“重產(chǎn)量、輕成本、輕利潤”的思想在預(yù)算管理中一直存在，企業(yè)在實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理過程中，過于注重收入預(yù)算的執(zhí)行，而弱化了對成本費(fèi)用的管控，這會導(dǎo)致成本快速增加，不利于油田企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。同時，對預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過分重視，忽視了對執(zhí)行過程的關(guān)注，缺乏對執(zhí)行過程的有效控制。如果出現(xiàn)了預(yù)算偏差，各個基層單位很難對其產(chǎn)生偏差的原因以及偏差的合理性進(jìn)行判斷，只能在偏差發(fā)生后，盡可能地采取糾正措施來彌補(bǔ)損失，不能為未來各年度提供有效地引導(dǎo)。

4.預(yù)算考核效果不佳，考核指標(biāo)不完善。①預(yù)算考核應(yīng)確保責(zé)任目標(biāo)與責(zé)任主體相統(tǒng)一，如果二者存在不對稱問題，將會影響預(yù)算指標(biāo)達(dá)成效率。但由于采油企業(yè)前期預(yù)算編制不準(zhǔn)確，預(yù)算實(shí)際執(zhí)行過程中各部門員工職責(zé)認(rèn)識模糊，難以做到“嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”。例如，石油企業(yè)基層人員將生產(chǎn)任務(wù)作為重要指標(biāo)，而忽視了經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與經(jīng)濟(jì)效益不掛鉤。②預(yù)算考核指標(biāo)不完善。由于各采油企業(yè)在編制預(yù)算時以利潤為基礎(chǔ)，在使用KPI對預(yù)算進(jìn)行考核時，偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)、定量指標(biāo)；缺少能夠反映各單位預(yù)算水平的“預(yù)算水平估計(jì)指標(biāo)”，還缺少影響油田企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的方面卻無法定量表述的信息，也沒有考量指標(biāo)在預(yù)算項(xiàng)目未來實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)營過程的可行性，使企業(yè)過分關(guān)注短期利益而犧牲長期利益，不能為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供指導(dǎo)。

三、采油企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理改進(jìn)措施

1.搭建標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理信息化平臺。隨著互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)的普及，企業(yè)預(yù)算管理的預(yù)測、控制、分析、考核等工作得到了極大的方便。采油企業(yè)應(yīng)建立符合自身情況的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理信息系統(tǒng)，按照“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的工作思路，對規(guī)范的預(yù)算管理流程進(jìn)行梳理。在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理工作的過程中，對信息化技術(shù)進(jìn)行合理地應(yīng)用，可以讓公司的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理工作朝著專業(yè)化和高效化的方向發(fā)展，從而達(dá)到對成本費(fèi)用的有效控制，也為公司經(jīng)營目標(biāo)的完成提供有利的依據(jù)。同時，為了提高預(yù)算管理的全面性，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)各系統(tǒng)之間的聯(lián)系和溝通，實(shí)現(xiàn)信息的相互協(xié)作，將信息化作為支撐，消除信息孤島，加大標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理信息系統(tǒng)的運(yùn)用。將標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)相連接，為預(yù)算管理工作提供更多更詳細(xì)的數(shù)據(jù)信息，實(shí)現(xiàn)對各項(xiàng)支出的合理控制，提高工作的綜合性，提高標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理工作質(zhì)量。

2.制定科學(xué)合理的預(yù)算編制。采油企業(yè)要以公司發(fā)展目標(biāo)為基準(zhǔn)，綜合考慮公司市場布局、不同市場盈利能力、區(qū)域井型結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)狀況、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)等因素，在預(yù)算編制過程中，靈活運(yùn)用增量預(yù)算法、滾動預(yù)算法和零基預(yù)算法等預(yù)算編制方法，以達(dá)到提高預(yù)算編制質(zhì)量的目的。首先，實(shí)施“以月保季，以季保年”的滾動預(yù)算編制體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算內(nèi)容更加精細(xì)、預(yù)算進(jìn)度更加持續(xù)。其次，在年初時，對前一年各項(xiàng)開支的合理性進(jìn)行全面審核，并分析、判斷該開支在今年仍有存在的合理性和必要性，通過合理、有效地資源配置，確保使用資金的科學(xué)性。再其次，依據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需要和當(dāng)年生產(chǎn)情況，對預(yù)算中的費(fèi)用和支出標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效地分析與判斷，分析增量變動情況和增量成本的原因，科學(xué)確定增量成本的變動范圍。最后，在預(yù)算編制過程中，各部門分工協(xié)作，樹立“先有業(yè)務(wù)預(yù)算，再有財(cái)務(wù)預(yù)算”的意識，推動財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算有機(jī)結(jié)合。將以往預(yù)算編制管理從各單位、各部門等宏觀層面擴(kuò)展細(xì)化至各業(yè)務(wù)項(xiàng)目，建立業(yè)務(wù)項(xiàng)目與單位部門、預(yù)算要素之間的有機(jī)聯(lián)系。結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際從嚴(yán)從緊編制財(cái)務(wù)預(yù)算，杜絕預(yù)算外費(fèi)用項(xiàng)目，堅(jiān)持成本與效益同步分析、同步預(yù)算制度，明確成本標(biāo)準(zhǔn)和效益目標(biāo)，優(yōu)化調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算。

3.嚴(yán)肅預(yù)算執(zhí)行，合理調(diào)整預(yù)算。①加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力，改善“重編制、輕執(zhí)行”現(xiàn)象，提高預(yù)算管理規(guī)范。采油企業(yè)應(yīng)該以自身的生產(chǎn)特點(diǎn)為基礎(chǔ)，采取針對性措施避免超預(yù)算情況，重視預(yù)算與日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之間的關(guān)聯(lián)，對預(yù)算執(zhí)行情況展開有效的監(jiān)督，及時按照規(guī)定調(diào)整預(yù)算計(jì)劃。企業(yè)以年、月、周計(jì)劃為預(yù)算管理周期，建立各業(yè)務(wù)部門共同參與、全過程控制的標(biāo)準(zhǔn)資金預(yù)算提效體系。嚴(yán)格貫徹落實(shí)“年制定、月下達(dá)、時時監(jiān)督”的管控模式，細(xì)化控制項(xiàng)目，確保預(yù)算控制實(shí)現(xiàn)“層層有責(zé)任，人人有目標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)有措施”，堅(jiān)持總體可控、嚴(yán)格落實(shí)、科學(xué)調(diào)整原則，完善預(yù)算管理機(jī)制，真正做到全員參與、全過程控制，達(dá)到預(yù)算的剛性控制。②強(qiáng)化預(yù)算的事前、事中和事后控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的全過程控制。采油企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注事前的主動控制，在設(shè)置預(yù)算目標(biāo)時，要對可能導(dǎo)致偏離預(yù)算目標(biāo)的影響因素展開分析，并針對這些影響因素設(shè)置特定的預(yù)防措施，一旦目標(biāo)出現(xiàn)偏離并觸發(fā)提前設(shè)定的條件，就立即啟動糾偏措施，以此來對預(yù)算管理過程進(jìn)行動態(tài)管理。事后控制要著重于預(yù)算分析和信息反饋，對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行檢查，找出預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，對偏差產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，并根據(jù)不同的原因來制定相應(yīng)的對策，為下一階段標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算的編制提供依據(jù)。

4.細(xì)化預(yù)算考評，強(qiáng)化績效考核。①采油企業(yè)要強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，建立預(yù)算考核體系，明確預(yù)算考核流程，制定預(yù)算考核指標(biāo)，進(jìn)一步優(yōu)化完善預(yù)算編制，對預(yù)算執(zhí)行實(shí)行全過程動態(tài)管控，深入分析預(yù)算執(zhí)行情況，及時提供預(yù)算執(zhí)行對比數(shù)據(jù)并糾偏，發(fā)揮預(yù)算指標(biāo)在績效考核中的作用，發(fā)揮預(yù)算引導(dǎo)功能。②構(gòu)建完善的預(yù)算考核指標(biāo)體系，提高對預(yù)算考核的科學(xué)性，充分發(fā)揮預(yù)算考核在推動標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理中的作用。采油企業(yè)應(yīng)根據(jù)客觀市場動態(tài)及企業(yè)運(yùn)營情況制定中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、年度運(yùn)營目標(biāo)及預(yù)算目標(biāo)，科學(xué)制定KPI指標(biāo)，確保預(yù)算考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相符。③強(qiáng)化動態(tài)考核，開展月度預(yù)算。將預(yù)算管理確定的主要業(yè)績指標(biāo)、關(guān)鍵成本費(fèi)用指標(biāo)納入年度、月度預(yù)算指標(biāo)并統(tǒng)一下發(fā)，針對公司營銷業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員的變化，及時調(diào)整下達(dá)各單位預(yù)算指標(biāo)，將有關(guān)成本效益目標(biāo)分解落實(shí)、考核到部門并進(jìn)一步分解落實(shí)到班組、個人。按部門單位分別設(shè)置執(zhí)行符合率考核要素、權(quán)重、偏差率等，每月量化考核預(yù)算執(zhí)行符合率，提高預(yù)算考核的可靠性。④建立預(yù)算激勵機(jī)制。采油企業(yè)應(yīng)該根據(jù)預(yù)算目標(biāo)和工作任務(wù)完成度，采取有效的獎懲措施，充分調(diào)動各單位、各層級人員的積極性。對預(yù)算完成度高的員工和部門進(jìn)行獎賞，在原有成本獎勵的基礎(chǔ)上，增加降本增效獎金激勵政策，提高員工的成就感和歸屬感，調(diào)動全公司執(zhí)行預(yù)算的積極性；及時和預(yù)算執(zhí)行情況不佳的員工進(jìn)行溝通；對沒有達(dá)到目標(biāo)的人員，將依據(jù)評估結(jié)果以及與預(yù)算目標(biāo)的背離情況進(jìn)行處罰。細(xì)化日?？己思?xì)則，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，充分激發(fā)各單位進(jìn)行預(yù)算管理的積極性和主動性。