摘 要：新時(shí)代背景下，企業(yè)深化改革進(jìn)一步加快，人力資源作為企業(yè)的關(guān)鍵組成，對(duì)企業(yè)深化改革質(zhì)量有深遠(yuǎn)影響?；诖?，文章以某企業(yè)為例，從人力資源角度出發(fā)，針對(duì)企業(yè)如何通過高質(zhì)量人力資源實(shí)現(xiàn)深化改革進(jìn)行研究分析，以期為其他企業(yè)深化改革提供經(jīng)驗(yàn)參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；企業(yè)改革

一、人力資源建設(shè)現(xiàn)狀

在企業(yè)改革的東風(fēng)吹拂和公司的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)上下緊緊圍繞創(chuàng)建“一流企業(yè)”目標(biāo)，聚焦打造“一流人才”中心任務(wù)，不斷鞏固深化人力資源制度改革工作成果，按照“高標(biāo)準(zhǔn)、高要求、上水平、上臺(tái)階、出標(biāo)準(zhǔn)、出體系”的要求，全力深化改革，開拓創(chuàng)新，攻堅(jiān)克難，真抓實(shí)干，亮點(diǎn)紛呈。扎實(shí)做好育才聚才選才、全員績(jī)效考核、量化工資各項(xiàng)工作，打破“鐵飯碗”、告別“大鍋飯”、搬走“鐵交椅”，形成“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的良好企業(yè)環(huán)境，通過改革，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)上下的能動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)煥發(fā)出生機(jī)活力，各項(xiàng)工作上了一個(gè)新臺(tái)階。

二、企業(yè)發(fā)展高質(zhì)量人力資源推動(dòng)企業(yè)深化改革的路徑

1.突出整體謀劃

一是突出組織領(lǐng)導(dǎo)。組建改革專班，由黨政負(fù)責(zé)人擔(dān)任改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，對(duì)各項(xiàng)改革工作定時(shí)檢查督導(dǎo)，跟蹤執(zhí)行情況，部署工作做到“鏗鏘有力”，落實(shí)工作做到“擲地有聲”；二是突出機(jī)制建立。各基層工隊(duì)均成立改革小組，形成逐級(jí)壓實(shí)責(zé)任、傳導(dǎo)壓力、動(dòng)真碰硬，一級(jí)抓一級(jí)、層層抓落實(shí)的良好局面，人力資源部作為人力資源制度改革管理牽頭部門，加強(qiáng)對(duì)所屬單位改革工作的指導(dǎo)和支持，推動(dòng)改革舉措落到基層；三是完善制度體系。歷時(shí)9個(gè)月研究制定了干部制度、績(jī)效考核、量化工資、外包員工管理8個(gè)配套指導(dǎo)性文件及《公司員工履職能力實(shí)施方案》，系統(tǒng)重塑人力資源頂層制度體系，形成用工管理制度化、崗位體系標(biāo)準(zhǔn)化、用工配置合理化、考核激勵(lì)精準(zhǔn)化的運(yùn)行機(jī)制。

2.落實(shí)責(zé)任試點(diǎn)先行

為推進(jìn)改革，人力資源部召開了中心組專題學(xué)習(xí)會(huì)，學(xué)習(xí)貫徹人力資源制度改革及一流班組建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議精神，系統(tǒng)謀劃、落實(shí)“管理人員能上能下、推動(dòng)員工能進(jìn)能出、推動(dòng)定額量化工資改革、完善績(jī)效考核管理、完善人才培養(yǎng)使用、競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制”六項(xiàng)改革任務(wù)，確定在下屬分公司、新能源項(xiàng)目部等基層單位先行先試。

建立以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的薪酬變化機(jī)制，調(diào)動(dòng)、激發(fā)員工積極性。一是集團(tuán)與各分公司簽訂年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書，明確年度生產(chǎn)任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)施“強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”。責(zé)任書的簽訂，體現(xiàn)出“多勞多得、績(jī)優(yōu)多得、少勞少得、不勞不得”的分配原則，打破大鍋飯，員工積極性、主動(dòng)性提高，綜合效率明顯提升。二是嚴(yán)格考核結(jié)果應(yīng)用，暢通員工能下渠道。在新能源工作前期推進(jìn)的關(guān)鍵階段，對(duì)連續(xù)三個(gè)月考核為“C”檔的項(xiàng)目部員工，建立退出機(jī)制，試行崗位競(jìng)聘機(jī)制，使“能下”成為常態(tài)，打通干部“出口關(guān)”。

3.激發(fā)全員內(nèi)在活力

全面推行“兩制一契”管理，改革中，經(jīng)理層首先帶頭，把經(jīng)理層任期制和契約化管理，作為推進(jìn)人力資源制度改革工作的重要抓手，自上而下，層層遞進(jìn)。2021年以來，在企業(yè)內(nèi)部開展了經(jīng)理層任期制和契約化管理工作，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，按照“契約化管理、差異化薪酬、市場(chǎng)化退出”的原則，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)，制定業(yè)績(jī)目標(biāo)，壓實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，推進(jìn)分類、分級(jí)、分時(shí)考核，使經(jīng)理層“工作規(guī)范化、責(zé)任落實(shí)明晰化、黨風(fēng)廉政嚴(yán)實(shí)化、日常管理流程化”，完善、優(yōu)化經(jīng)理層績(jī)效考核指標(biāo)體系。

經(jīng)理層人員任期制和契約化管理實(shí)現(xiàn)100%全覆蓋，做到考核結(jié)果與崗位聘任、崗位調(diào)整、績(jī)效年薪直接掛鉤，不斷增強(qiáng)經(jīng)理層的“任期意識(shí)、崗位意識(shí)、責(zé)權(quán)意識(shí)”“能否坐得住，契約說了算”“干得好不好，指標(biāo)說了算”“收入多與少，業(yè)績(jī)說了算”，形成“能者上、優(yōu)者獎(jiǎng)、庸者下、劣者汰”的選人用人機(jī)制。

改革中，注重激發(fā)干部隊(duì)伍活力。企業(yè)緊緊圍繞創(chuàng)建“一流企業(yè)”目標(biāo)，聚焦打造“一流人才”中心任務(wù)，不斷鞏固深化人力資源制度改革工作成果，按照“高標(biāo)準(zhǔn)、高要求、上水平、上臺(tái)階、出標(biāo)準(zhǔn)、出體系”的要求，扎實(shí)做好選賢任能、強(qiáng)基固本、育才聚才選才各項(xiàng)工作，重點(diǎn)抓好干部管理體系和一流人才隊(duì)伍建設(shè)，選人用人堅(jiān)持黨管干部，嚴(yán)把干部選拔政治關(guān)，始終堅(jiān)持政治標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)“硬杠杠”。干部選拔工作得益于公司“搭平臺(tái)、建梯隊(duì)”的頂層設(shè)計(jì)，人力資源部認(rèn)真分析干部隊(duì)伍現(xiàn)狀，組織相關(guān)人員調(diào)研，強(qiáng)化“以業(yè)績(jī)論英雄、英雄不論出處”用人導(dǎo)向，大力選拔任用“組織放心、群眾滿意、員工服氣”的干部。通過優(yōu)化調(diào)整，使埋頭苦干的“70后”得到提拔，專業(yè)突出的“80后”“90后”年輕干部有更廣闊的發(fā)展平臺(tái)。出臺(tái)了《公司機(jī)關(guān)與基層雙向交流實(shí)施方案》，完成“基層與基層、機(jī)關(guān)與基層”共計(jì)26人的雙向交流工作，中層管理人員提拔7人、崗位交流7人，其中90后1人；一般管理人員提拔7人、崗位交流4人，其中90后4人；補(bǔ)充1名作業(yè)組長(zhǎng)；機(jī)關(guān)本部、分公司之間交流任職3人，進(jìn)一步優(yōu)化員工隊(duì)伍，提高工作質(zhì)效，激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)造活力，造就結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才后備力量，著力鍛造干凈、忠誠(chéng)、擔(dān)當(dāng)?shù)母刹筷?duì)伍。

4.“能上能下”出實(shí)招

改革中積極強(qiáng)化《員工能上能下管理辦法》落實(shí)，從制度層面明確“可衡量、可比較、可操作”的“能下”標(biāo)準(zhǔn)，亮明紅線，聚焦管理人員“不能為、不愿為、不善為”問題，啟動(dòng)履職能力建設(shè)工作，細(xì)化履職能力考核辦法，真正做到干部能上能下。

全面實(shí)施公開競(jìng)聘、末等調(diào)整和不勝任退出辦法，并發(fā)布《關(guān)于分公司基層單位部分管理崗位競(jìng)聘上崗的通知》，面向全公司選拔在維修、餐飲兩個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)人才。不少一線成長(zhǎng)起來的“80后”，成功競(jìng)聘上新崗位。通過部分崗位推行競(jìng)聘上崗，使“無為官”“太平官”的管理人員讓賢，把“辦老實(shí)事、說老實(shí)話、做老實(shí)人”的干部放到管理崗位上，打破論資排輩的堡壘，實(shí)現(xiàn)由“組織提拔為主”向“內(nèi)部競(jìng)聘、市場(chǎng)化選聘并重”的轉(zhuǎn)變，使全體干部、職工受到震動(dòng)和鼓舞。

充分發(fā)揮考核的指揮棒作用，讓干得好就上，干不好就讓，對(duì)管理人員、班組長(zhǎng)、普通技能操作人員進(jìn)行差異化量化考核，形成員工考核評(píng)價(jià)結(jié)果，把考核結(jié)果與干部使用、崗位調(diào)整、評(píng)優(yōu)評(píng)先、獎(jiǎng)懲掛鉤，建立“導(dǎo)向性、權(quán)威性”激勵(lì)機(jī)制。2023年5月，一名副隊(duì)長(zhǎng)由M6降為M5級(jí)，重點(diǎn)解決了干部“能下”問題，暢通了干部“下”的渠道。

5.“破除平均”樹新風(fēng)

以人力資源制度改革為契機(jī)，以“量化考核”為引擎，秉承公開化、民主化、透明化原則，正向激勵(lì)，推行員工“干什么活、拿什么分，干多少活、拿多少分”“多勞多得、績(jī)優(yōu)多得，少勞少得、不勞不得”的薪酬兌現(xiàn)機(jī)制。執(zhí)行考核與薪酬掛鉤，打破以往吃大鍋飯現(xiàn)象，切實(shí)解決干與不干、干多干少、干好干壞一個(gè)樣的問題，調(diào)動(dòng)了廣大員工的工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。制定了《基層工隊(duì)量化工資實(shí)施方案》，涵蓋5個(gè)工隊(duì)和14個(gè)班組。真正形成重實(shí)際、重業(yè)績(jī)、重貢獻(xiàn)的分配激勵(lì)機(jī)制，充分體現(xiàn)按勞分配，推動(dòng)廣大員工聚焦實(shí)干實(shí)效、奮勇爭(zhēng)先。

2022年5月，選取下屬分公司加油工為改革試點(diǎn)，以點(diǎn)帶面探索形成了各專業(yè)量化考核的工資分配機(jī)制，各工隊(duì)將崗位工作內(nèi)容細(xì)化、量化，每項(xiàng)工作按照完成的數(shù)量、質(zhì)量賦予不同分值，員工“干什么活兒，拿什么分”。按照“日積分、月匯總”的方式，形成員工當(dāng)月工作積分。員工干得多少、好壞通過積分榜便可一目了然。量化工資分配機(jī)制的實(shí)施，打破了班組內(nèi)部“大鍋飯”，激活了員工隊(duì)伍的內(nèi)生動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)了“要我干”到“我要干”再到“我能干”的思想轉(zhuǎn)變。

會(huì)議服務(wù)工隊(duì)完善班組制度，梳理崗位作業(yè)內(nèi)容實(shí)現(xiàn)清單化管理；制定時(shí)間軸任務(wù)分解表，進(jìn)行月度排班，明確員工職責(zé)，根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合工作實(shí)際，形成“會(huì)議服務(wù)、接待參觀、辦公室清掃、客房清掃、體育館接待、溫泉苑接待”等6方面的可視化作業(yè)指導(dǎo)書，對(duì)44項(xiàng)作業(yè)任務(wù)以圖片、圖表和文字方式進(jìn)行詳細(xì)描述，并形成“標(biāo)桿服務(wù)庫(kù)房服務(wù)手冊(cè)”“標(biāo)桿服務(wù)員工禮儀手冊(cè)”兩本匠心服務(wù)手冊(cè)。強(qiáng)化業(yè)務(wù)技能，工隊(duì)堅(jiān)持“每日一題、每月一考、每季一練、每年一賽”的業(yè)務(wù)培養(yǎng)，通過員工形象、技能操作、性格、崗位實(shí)踐等方面的培訓(xùn)，選拔更多“服務(wù)意識(shí)強(qiáng)、綜合能力優(yōu)秀”“一崗六能”的綜合型員工。

改革中，會(huì)議服務(wù)工隊(duì)到辦公樓內(nèi)調(diào)研，根據(jù)樓內(nèi)服務(wù)對(duì)象上下班時(shí)間，對(duì)員工作業(yè)時(shí)間進(jìn)行調(diào)整，實(shí)行隱性化服務(wù)。整理出大型會(huì)議自助式服務(wù)方案，使大型會(huì)議服務(wù)更加靈活化。工隊(duì)員工集思廣益，制作出“擺臺(tái)模具”并推廣使用，由原來6人合擺128人位，耗時(shí)60分鐘，提高到3人合擺128人位，耗時(shí)40分鐘，提高大型會(huì)議服務(wù)擺臺(tái)效率。其中，擺臺(tái)模具被評(píng)為公司的“五小”創(chuàng)新成果。

會(huì)議服務(wù)工隊(duì)強(qiáng)化履職意識(shí)，全員量化考核，在2022年量化考核的基礎(chǔ)上，繼續(xù)深化改革，編制《會(huì)議服務(wù)工隊(duì)“薪酬改革”實(shí)施方案》，成立“薪酬改革”工作小組，建立匠心員工名單，制定最低工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)線，重點(diǎn)從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度四類指標(biāo)進(jìn)行日考核，為進(jìn)一步提升員工的歸屬感，特將“工齡積分”“師帶徒積分”納入考核指標(biāo)內(nèi)；結(jié)合公司“五個(gè)一”每季度組織開展一次技能比武選拔，每季度評(píng)定“保潔匠心員工”1人，“服務(wù)匠心員工”1人，分別獎(jiǎng)勵(lì)1500元；每半年評(píng)比一次“標(biāo)桿匠心員工”進(jìn)行額外獎(jiǎng)勵(lì)，評(píng)定“保潔標(biāo)桿匠心員工”1人，“會(huì)議服務(wù)標(biāo)桿匠心員工”1人，“客房服務(wù)標(biāo)桿匠心員工”1人，每人獎(jiǎng)勵(lì)金額1000元，全面激發(fā)員工工作熱情，最終形成日積分、月考核、季度評(píng)比、半年評(píng)優(yōu)的考核模式。

餐飲服務(wù)工隊(duì)推行窗口運(yùn)營(yíng)模式的改革試點(diǎn)，在廚師崗位績(jī)效工資體系中，確定崗位量化工資基數(shù)，月底根據(jù)員工積分情況進(jìn)行二次分配，崗位間量化工資部分差距達(dá)3倍以上。窗口運(yùn)營(yíng)模式，不但做到人員分組，同時(shí)對(duì)各窗口的菜品進(jìn)行調(diào)整，窗口菜品由固定的8種增加至18種，滿足就餐員工不同口味。廚師們從“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞薄拔夷芨伞薄?/p>

保潔服務(wù)工隊(duì)根據(jù)各崗位作業(yè)流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)編制成可視化手冊(cè)；以“周例會(huì)議定事項(xiàng)通知單”為依據(jù)，將周工作進(jìn)行清單分解落實(shí)到責(zé)任人；實(shí)施“一般管理人員、班組長(zhǎng)、員工”三級(jí)管理考核機(jī)制，使履職能力建設(shè)在班組落地；以“每周一課、每季一練”為切入點(diǎn)，全面提高基層員工業(yè)務(wù)技能、綜合素質(zhì)，同時(shí)加大優(yōu)秀員工的選拔、培養(yǎng)力度，通過輪崗方式培養(yǎng)復(fù)合型人才，為分公司高質(zhì)量發(fā)展賦能。

保潔服務(wù)工隊(duì)立足崗位實(shí)際，以“能者多勞，多勞多得”為原則，以洗衣房試點(diǎn)先行、各班組逐步推進(jìn)的方式全面推行計(jì)件工資量化考核制，同時(shí)結(jié)合工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作能力三個(gè)方面，對(duì)員工進(jìn)行綜合考評(píng)，從能力和收入上拉開先進(jìn)典型與普通職工之間的差距。自洗衣房班組實(shí)行量化考核以來，員工受計(jì)件工資的激勵(lì)，計(jì)件工資最高員工較之前收入增加了31%，且半年內(nèi)無員工離職，大大減少了技能型人才的流動(dòng)性，保證基層技能隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

保潔服務(wù)工隊(duì)在計(jì)件工資量化制實(shí)施過程中，根據(jù)各班組情況進(jìn)行不斷深化改革，制定各工種標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)庫(kù)，員工根據(jù)工作內(nèi)容，可在工時(shí)庫(kù)對(duì)應(yīng)選項(xiàng)中累積計(jì)件積分；加大計(jì)件工資的金額占比，全面激發(fā)隊(duì)伍活力；制定技能操作積分，根據(jù)員工熟練操作設(shè)備的數(shù)量獲得積分，鼓勵(lì)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)設(shè)備操作，發(fā)展多方面人才；制定資質(zhì)證書積分，鼓勵(lì)員工在專業(yè)技能方面向上發(fā)展，有所突破；制定各類獎(jiǎng)罰積分獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；增加作業(yè)組長(zhǎng)考核措施，從工作完成情況、工作質(zhì)量、責(zé)任區(qū)域衛(wèi)生檢查情況等方面對(duì)作業(yè)組長(zhǎng)進(jìn)行考核，并以此為依據(jù)發(fā)放班組長(zhǎng)津貼；作業(yè)組長(zhǎng)及其他技術(shù)性崗位實(shí)行崗位競(jìng)聘制，到期后競(jìng)聘上崗，實(shí)現(xiàn)能上能下，全面壓實(shí)崗位職責(zé)。備班班組在實(shí)行量化考核后，夜班值班積極性明顯增高，參與夜班輪崗的人員提高到近80%，計(jì)件工資最高最低差額在500元左右，真正體現(xiàn)“績(jī)優(yōu)多得、多勞多得”。

維修綜合服務(wù)工隊(duì)以打造“安全型、技術(shù)型、創(chuàng)新型”維修隊(duì)伍為目標(biāo)，編制《維修綜合服務(wù)工隊(duì)維修保養(yǎng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》，梳理各專業(yè)日常作業(yè)內(nèi)容97項(xiàng)；對(duì)照作業(yè)內(nèi)容全面梳理和細(xì)化各專業(yè)作業(yè)流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，編制完成了涵蓋4個(gè)專業(yè)班組、87項(xiàng)作業(yè)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書《維修綜合服務(wù)工隊(duì)作業(yè)流程及標(biāo)準(zhǔn)》；編制《維修綜合服務(wù)工隊(duì)2023年維修、保養(yǎng)計(jì)劃》，明確年度設(shè)備設(shè)施維修保養(yǎng)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)223項(xiàng)；編制《日常維修單價(jià)合同與業(yè)務(wù)外包服務(wù)維修工作內(nèi)容》，明確單價(jià)合同與業(yè)務(wù)外包維修內(nèi)容929項(xiàng)，強(qiáng)化設(shè)備設(shè)施管理。

制定《維修綜合服務(wù)工隊(duì)合同制員工量化考核實(shí)施細(xì)則》，將委外員工考核等次分為A、B、C、D四個(gè)等次，A等次占比不超過20%，B等次占比不超過60%，C、D等次占比不低于20%。A等次員工工資為合同工資115%，B等次員工工資為合同工資100%，C等次員工工資為合同工資85%（考核為A與C員工工資相差1500元）。通過量化考核工作充分調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)開展設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的積極性，推進(jìn)故障維修向預(yù)防性動(dòng)態(tài)維修轉(zhuǎn)變的工作模式。轄區(qū)主動(dòng)維修次數(shù)同比增長(zhǎng)128.30%，報(bào)修維修次數(shù)同比減少19.11%，員工主動(dòng)開展管網(wǎng)測(cè)量及草圖繪制、室內(nèi)粉刷、設(shè)備設(shè)施線路標(biāo)準(zhǔn)化整治、生態(tài)園路燈安裝、綜合樓字燈加固等工作，累計(jì)節(jié)約成本80.06萬元。讓實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的員工有舞臺(tái)、有作為，全員勞動(dòng)效率大幅提升，生產(chǎn)成本明顯減少。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)要按下改革“快捷鍵”，跑出“加速度”，使人力資源管理改革持續(xù)走深走實(shí)，為創(chuàng)建高質(zhì)量后勤企業(yè)提供源源不斷的人力資源。面向未來，企業(yè)將以更加奮發(fā)有為的精神狀態(tài)，以更大的決心和魄力，更務(wù)實(shí)的舉措，鞏固改革成果，探索改革攻堅(jiān)新路徑。

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