摘 要：隨著工程規(guī)模的不斷擴(kuò)大，工程項目的設(shè)計、采購和施工等不同階段都面臨著更大的資金支出，也面臨了更多的財務(wù)風(fēng)險。EPC工程將項目設(shè)計、采購、施工統(tǒng)一交付給總承包方，有利于提高工程實(shí)施效率。為了有效地降低EPC工程的項目成本，總承包方必須做好財務(wù)管控工作。本文分析了EPC工程總承包方的三大風(fēng)險：第一，總承包方的資金使用量大、風(fēng)險高且缺乏有效監(jiān)督機(jī)制；第二，總承包方的資金管理體系不完善并且缺乏有效預(yù)算制度；第三，總承包方各環(huán)節(jié)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不高且缺乏綜合型管理人才。針對這三類風(fēng)險，進(jìn)一步提出了三點(diǎn)財務(wù)管控策略：第一，總承包方應(yīng)建立有效的財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制；第二，總承包方應(yīng)建立有效的財務(wù)預(yù)算制度控制成本紅線；第三，總承包方應(yīng)引進(jìn)和培養(yǎng)綜合型財務(wù)管理人才。

關(guān)鍵詞：EPC工程；財務(wù)風(fēng)險；財務(wù)成本；財務(wù)管控

一個大型的工程項目包括了設(shè)計、采購、施工等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)又包含了具體的細(xì)節(jié)工作。在傳統(tǒng)的項目推進(jìn)過程中，項目設(shè)計、項目采購、項目施工一般都是分包給不同的單位來完成，這就導(dǎo)致了各個環(huán)節(jié)獨(dú)立進(jìn)行、各自為政，無法實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的統(tǒng)一管理，從而導(dǎo)致項目的復(fù)雜度進(jìn)一步提高、項目周期拖沓冗長。針對這種情況，EPC工程的概念被建立起來，其核心目標(biāo)就是要將項目設(shè)計、項目采購、項目施工進(jìn)行有機(jī)整合，盡可能由一個單位來統(tǒng)一完成。負(fù)責(zé)工程項目設(shè)計、采購、施工全部任務(wù)的單位，稱為總承包方。因?yàn)轫椖客七M(jìn)的各個環(huán)節(jié)都由一個單位進(jìn)行管理，可以實(shí)現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的并行推進(jìn)、協(xié)調(diào)處理，不僅可以降低項目實(shí)施的復(fù)雜性，而且有利于縮短項目周期，加快項目完工的進(jìn)度。當(dāng)然，EPC工程的總承包方，也面臨著包括財務(wù)風(fēng)險在內(nèi)的諸多風(fēng)險，必須進(jìn)行有效的財務(wù)管控才能最大限度地降低經(jīng)營成本，形成更高的效益[1]。

一、EPC工程的概念解析

本文的核心研究內(nèi)容，是探討EPC工程總承包方所面臨的財務(wù)風(fēng)險，進(jìn)而提出有針對性的財務(wù)管控策略。為此，首先需要明確EPC工程的相關(guān)概念。

（一）EPC工程的概念

EPC工程，即Engineering、Procurement、Construction的縮寫，是一種建設(shè)工程承包模式。在這種模式下，承包方（通常是公司）受業(yè)主的委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工等實(shí)行全過程或若干階段的總承包。承包方負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度，并向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。

（二）EPC工程的各個環(huán)節(jié)

EPC工程包括三個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：設(shè)計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)。設(shè)計（Engineering）不僅包括具體的設(shè)計工作，還可能包括整個建設(shè)工程的規(guī)劃以及整個建設(shè)工程實(shí)施、組織、管理的策劃和具體工作。采購（Procurement）不僅僅是建筑設(shè)備材料的采購，而是更多地涉及專業(yè)設(shè)備、材料的采購。施工（Construction）包括施工、安裝、測試、技術(shù)培訓(xùn)等。

（三）EPC工程的總承包方

EPC總承包項目的總承包人對建設(shè)工程的“設(shè)計、采購、施工”整個過程負(fù)總責(zé)、對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負(fù)總責(zé)。也即總承包人是EPC總承包項目的第一責(zé)任人。

（四）EPC工程的特點(diǎn)

EPC模式在國際上得到了廣泛的認(rèn)可，通常適用于工期較長、規(guī)模較大且技術(shù)復(fù)雜的工程，如石油化工、電力、軌道交通等基礎(chǔ)設(shè)施項目。這種模式能夠縮短工期，綜合控制整體項目的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，并且能夠有效地融合設(shè)計、采購和施工各階段，充分發(fā)揮一體化管理的優(yōu)勢。然而，業(yè)主對工程項目的參與程度和控制力度可能會有所降低。

二、EPC工程總承包方的財務(wù)風(fēng)險

EPC工程總承包方在諸多方面面臨財務(wù)風(fēng)險，主要體現(xiàn)為三點(diǎn)：總承包方的資金使用量大、風(fēng)險高且缺乏有效監(jiān)督機(jī)制；總承包方的資金管理體系不完善并且缺乏有效預(yù)算制度；總承包方各環(huán)節(jié)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不高且缺乏綜合型管理人才。下面逐一加以闡述。

（一）EPC工程總承包方的資金使用量大、風(fēng)險高且缺乏有效監(jiān)督機(jī)制

眾所周知，EPC工程一般都是大型的工程項目，也正是因?yàn)楣こ痰囊?guī)模較大才會選擇EPC模式。工程項目的規(guī)模大，所需的資金總量就大。尤其是EPC工程的總承包方要同時負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、采購和施工等核心環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都需要使用大量的資金。資金的大量使用，本身就會給總承包方帶來較大的風(fēng)險。更為嚴(yán)峻的是，EPC工程項目的周期較長，這就使得資金的使用周期也較長?？偝邪奖黄仍谇捌趬|付較多的費(fèi)用，而資金回籠的時間則需要經(jīng)過漫長的等待。大多數(shù)EPC工程的總承包方，是無法承受如此大量的資金墊付的，都被迫采取銀行貸款、借貸、債券發(fā)行等方式獲得足夠的資金支持。這就使得總承包方不得不面對金融市場的巨大風(fēng)險。然而，EPC工程的最大風(fēng)險，是總承包方一般都缺乏有效的金融和財務(wù)監(jiān)督機(jī)制。很多總承包方對EPC模式的經(jīng)驗(yàn)不足，在EPC工程的起始階段就和發(fā)包方簽訂了完整的合同。但是因?yàn)楣こ讨芷谳^長，合同簽訂時的原材料、人工費(fèi)價格，很可能與采購階段的原材料價格、施工階段的人工費(fèi)價格有很大差距。一旦這種差距過大，尤其是后期的價格上漲，都會使得總承包方的實(shí)際資金支出遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于合同簽訂時的資金支出?？梢姡狈τ行У谋O(jiān)督機(jī)制會進(jìn)一步加劇EPC工程總承包方的財務(wù)風(fēng)險[2]。

（二）EPC工程總承包方的資金管理體系不完善并且缺乏有效預(yù)算制度

EPC工程因?yàn)橥瑫r涉及了項目設(shè)計、項目采購、項目施工等環(huán)節(jié)，其資金管理也就成為一項非常復(fù)雜的工作。在這三個環(huán)節(jié)中，項目設(shè)計階段的費(fèi)用支出是相對明確和完整的，但是采購階段和施工階段就存在很多隱患。當(dāng)EPC工程總承包方的資金管理體系不完善時，負(fù)責(zé)采購和施工的人員就可能會出現(xiàn)中飽私囊、延誤工期、加大成本等問題。這兩個環(huán)節(jié)，也就成為EPC工程的最大風(fēng)險點(diǎn)。究其原因，之所以會出現(xiàn)這樣的問題還是因?yàn)镋PC工程總承包方缺乏有效的預(yù)算制度。如果能在EPC工程開始時就配置完善的預(yù)算制度，并且根據(jù)EPC工程進(jìn)度靈活地調(diào)整預(yù)算內(nèi)容，就可以最大限度地避免財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，實(shí)現(xiàn)有效的資金管理。

（三）EPC工程總承包方各環(huán)節(jié)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不高且缺乏綜合型管理人才

有效的預(yù)算制度、財務(wù)制度、資金管理制度，都離不開高素質(zhì)、高水平的財務(wù)管理人才。EPC工程的總承包方，很多是從專門負(fù)責(zé)施工階段的單位過渡形成的，因此缺乏對設(shè)計階段和采購階段的專業(yè)性的財務(wù)管理人員。當(dāng)這些財務(wù)人員負(fù)責(zé)EPC工程這樣大規(guī)模的復(fù)雜財務(wù)管理問題時，就暴露出對各個環(huán)節(jié)財務(wù)管理能力的不足。他們對一些環(huán)節(jié)的財務(wù)業(yè)務(wù)不熟悉，對其中可能面臨的風(fēng)險缺乏足夠的心理準(zhǔn)備，也缺乏有效的應(yīng)對思維。所以，歸根結(jié)底是因?yàn)镋PC工程的總承包方缺乏綜合型的財務(wù)管理人才。

三、EPC工程總承包方的財務(wù)管控策略

針對EPC工程所面臨的各種財務(wù)風(fēng)險，總承包方應(yīng)從以下三個方面開展有針對性的工作以提升財務(wù)管理效率：總承包方應(yīng)建立有效的財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制；總承包方應(yīng)建立有效的財務(wù)預(yù)算制度控制成本紅線；總承包方應(yīng)引進(jìn)和培養(yǎng)綜合型財務(wù)管理人才。下面，對這三點(diǎn)財務(wù)管理策略，逐一加以詳細(xì)地分析和解讀。

（一）EPC工程的總承包方應(yīng)建立有效的財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制

為了確保EPC工程安全可靠地運(yùn)營并順利完成驗(yàn)收，總承包方必須建立有效的財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制，實(shí)施嚴(yán)密的財務(wù)管控制度。例如，在EPC工程項目所需進(jìn)行的原材料采購環(huán)節(jié)，資金的使用必須執(zhí)行嚴(yán)格的申請—審批—復(fù)審制度。對于大規(guī)模、大額度的采購任務(wù)，應(yīng)同設(shè)計工作一起，執(zhí)行公開招標(biāo)，在良性競爭的環(huán)境中對接性價比最高、信譽(yù)度最好的供應(yīng)商。在施工階段，每一筆資金的使用也要嚴(yán)格管控，避免原材料的浪費(fèi)，最大限度地節(jié)約施工成本。上述各階段的嚴(yán)格財務(wù)管控，就可以降低總承包方的財務(wù)風(fēng)險，降低EPC工程的成本。同時，總承包方還要注意兩個關(guān)鍵問題：第一，必須時刻監(jiān)督整個EPC工程的現(xiàn)金流情況，在現(xiàn)金流緊張的情況下及時出臺有針對性的措施，避免現(xiàn)金流斷裂的情況出現(xiàn)。第二，在現(xiàn)金流充盈、EPC工程整體資金富余的情況下，應(yīng)該避免資金閑置，進(jìn)行安全性高的理財運(yùn)營，提高資金收益率?？偠灾_保EPC工程項目的資金充盈、現(xiàn)金流正常，就可以最大限度降低財務(wù)風(fēng)險。

（二）EPC工程的總承包方應(yīng)建立有效的財務(wù)預(yù)算制度控制成本紅線

在建立財務(wù)風(fēng)險管控機(jī)制的同時， EPC工程的總承包方還要建立財務(wù)預(yù)算制度，避免盲目的財務(wù)支出。 在EPC工程的設(shè)計階段、采購階段、施工階段，既要有總體預(yù)算又要有每一項支出的分項預(yù)算，每一項預(yù)算都應(yīng)該建立在準(zhǔn)確的需求分析和市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，做到有理有據(jù)、合情合理。對于分項預(yù)算中那些上下浮動較大的支出，要盡可能做出合理預(yù)算，避免造成資金浪費(fèi)，從而導(dǎo)致EPC工程項目的成本增加。預(yù)算制度的底線，就是總承包方可以接受的成本，這是一條紅線。每一個分項預(yù)算，也都應(yīng)該根據(jù)總成本計算出分項成本紅線。唯其如此，EPC工程的成本才能得到有效控制，工程收益才能達(dá)到最大化，總承包方才能安全運(yùn)營并不斷發(fā)展壯大[3]。

（三）EPC工程的總承包方應(yīng)引進(jìn)和培養(yǎng)綜合型財務(wù)管理人才

EPC工程的財務(wù)管理是一項非常復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，涉及了多個環(huán)節(jié)、多個階段、多個領(lǐng)域、多個部門、多個鏈條。因此，總承包方必須建立起一支素質(zhì)過硬、水平夠強(qiáng)的財務(wù)管理人才隊伍，才能勝任EPC工程的財務(wù)管理工作。從實(shí)際情況看，同時對設(shè)計階段、采購階段、施工階段的財務(wù)管理業(yè)務(wù)都熟悉的人才是比較稀缺的，這類綜合型人才就需要總承包方從財務(wù)領(lǐng)域內(nèi)以高薪引進(jìn)。這一筆投入是物有所值的，可以幫助總承包方節(jié)約更多的成本，最大限度地規(guī)避財務(wù)管理中的風(fēng)險。當(dāng)然，大量的綜合型財務(wù)人才都依靠引進(jìn)完成，也需要付出更多的人工成本。為此，總承包方可以依托EPC工程的財務(wù)管理工作實(shí)際，自行培養(yǎng)財務(wù)管理人才，讓他們跨部門、跨階段的適應(yīng)不同的財務(wù)管理任務(wù)，解決實(shí)際的財務(wù)管理問題，全方位地提高他們的財務(wù)管理水平。

結(jié)論

EPC工程將項目設(shè)計、采購、施工統(tǒng)一交付給總承包方，有利于提高工程實(shí)施效率。為了有效地降低EPC工程的項目成本，總承包方必須做好財務(wù)管控工作。本文中，首先分析了EPC工程總承包方在諸多方面面臨的財務(wù)風(fēng)險：總承包方的資金使用量大、風(fēng)險高且缺乏有效監(jiān)督機(jī)制；總承包方的資金管理體系不完善并且缺乏有效預(yù)算制度；總承包方各環(huán)節(jié)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不高且缺乏綜合型管理人才。在此基礎(chǔ)上，總承包方應(yīng)從以下三個方面開展有針對性的工作以提升財務(wù)管理效率：總承包方應(yīng)建立有效的財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制；總承包方應(yīng)建立有效的財務(wù)預(yù)算制度控制成本紅線；總承包方應(yīng)引進(jìn)和培養(yǎng)綜合型財務(wù)管理人才。

參考文獻(xiàn)：

[1]張少增.結(jié)合中亞地區(qū)煉化工程項目淺析國際EPC工程項目貿(mào)易術(shù)語選擇與出口風(fēng)險防范[J].石油化工建設(shè)，2022（01）：4.

[2]胡德銀.現(xiàn)代EPC工程項目管理講座第四講：EPC工程總承包創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程的管理[J].化工設(shè)計， 2023，13（04）：5.

[3]尋鈺，賀益龍.項目管理軟件在EPC工程總承包項目進(jìn)度管理中的應(yīng)用——以P6為例[J].項目管理技術(shù)，2021（08）：52-57.