于富凱

(中國路橋工程有限責(zé)任公司，北京 100010)

0 引言

隨著我國城鎮(zhèn)化和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的深入推進(jìn)，建筑業(yè)持續(xù)快速增長。 但有些建筑企業(yè)管理上仍然相對落后，難以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)。 2016 年，財政部印發(fā)的《管理會計基本指引》明確要求“實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程深度融合”。 建筑業(yè)是我國的傳統(tǒng)行業(yè)，在“深化工程造價體制改革，強(qiáng)化全過程造價管理”的管理理念下，推進(jìn)建筑企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合，是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境、提質(zhì)增效的內(nèi)在需求。 當(dāng)前，數(shù)字技術(shù)為建筑企業(yè)提供了業(yè)財融合的可能。 利用云計算、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)等數(shù)字手段打通業(yè)財系統(tǒng)的數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)信息高度共享和業(yè)務(wù)協(xié)同，不僅能夠提升建筑企業(yè)的精細(xì)化管理和決策效率，也是一個實現(xiàn)全流程監(jiān)控、降本增效、防控風(fēng)險的有效途徑。因此，深入研究數(shù)字環(huán)境下建筑企業(yè)業(yè)財融合路徑，對指導(dǎo)企業(yè)改革創(chuàng)新、推動行業(yè)轉(zhuǎn)型升級具有重要意義。

1 建筑施工企業(yè)業(yè)財融合的必要性

1.1 新時代背景對數(shù)字化財務(wù)轉(zhuǎn)型提出新目標(biāo)

新時代背景下，數(shù)字技術(shù)帶來了信息量、處理能力和傳輸速度的指數(shù)級提升，數(shù)據(jù)成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)[1]。 建筑施工企業(yè)要實現(xiàn)數(shù)字化財務(wù)轉(zhuǎn)型，需要以數(shù)據(jù)價值釋放為導(dǎo)向，建立面向全生命周期、全要素覆蓋的數(shù)字化管理體系。 同時，建筑施工企業(yè)在新時代還要提升數(shù)據(jù)驅(qū)動決策能力，以及數(shù)據(jù)技能和數(shù)字化管理能力。

1.2 行業(yè)競爭對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營造成新壓力

隨著目前投標(biāo)獲標(biāo)壓力加大，各企業(yè)爭相競標(biāo)，導(dǎo)致投標(biāo)成本增加。 同時，疊加人工和材料價格攀升，導(dǎo)致施工成本快速上漲，利潤降低[2]。 業(yè)主方面也在不斷要求縮短工期、提高質(zhì)量，給企業(yè)施工帶來更大壓力。

1.3 企業(yè)經(jīng)營發(fā)展與當(dāng)前系統(tǒng)建設(shè)產(chǎn)生矛盾

建筑施工企業(yè)的經(jīng)營管理日益復(fù)雜，但傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)并未能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。目前系統(tǒng)數(shù)據(jù)無法共享，部門之間存在信息孤島，數(shù)據(jù)無法融合利用[3]。 由于系統(tǒng)功能單一，無法支持多項目協(xié)同管理，特別是跨區(qū)域的項目集中調(diào)配。

2 A 建筑施工企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)現(xiàn)狀

2.1 A 建筑施工企業(yè)簡介

A 企業(yè)是一家大型國有建筑工程總承包企業(yè)，注冊資本50 億元，屬于X 集團(tuán)旗下公司。 A 企業(yè)主要從事道路、橋梁、港口、鐵路等方面工程承包及投資、開發(fā)、運(yùn)營業(yè)務(wù)，在全球近60 個國家和地區(qū)設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，項目數(shù)量近百個。 經(jīng)過多年發(fā)展，A 企業(yè)已成為國內(nèi)外最具競爭力的建筑企業(yè)之一。

2.2 A 建筑施工企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)現(xiàn)狀

2.2.1 財務(wù)共享中心建設(shè)的動因

隨著A 企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，項目分布范圍擴(kuò)展到全球各地，傳統(tǒng)的分散式管理模式導(dǎo)致頭部企業(yè)很難實時掌握各項目的具體經(jīng)營和財務(wù)狀況，增加了經(jīng)營風(fēng)險。 此外，分散管理也造成了數(shù)據(jù)統(tǒng)一性差、財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)不一的問題。 為實現(xiàn)全過程控制和風(fēng)險防范，A 企業(yè)決定建立統(tǒng)一的財務(wù)共享中心，通過數(shù)字化和信息化手段將分散的項目財務(wù)數(shù)據(jù)匯總共享，實現(xiàn)業(yè)財融合和協(xié)同，以提高管理和監(jiān)控效率。

2.2.2 財務(wù)共享中心建設(shè)的成效

第一，提高決策效率。 A 公司在調(diào)整組織架構(gòu)之前，各個項目自成一體，獨(dú)立、分散，調(diào)整組織架構(gòu)后形成“集團(tuán)公司→子分公司→項目”一體化的組織架構(gòu)。 調(diào)整之前各個項目的不同部門首先向項目部匯報，然后由項目向公司不同部門依次匯報，最后由A 公司匯總后再分部門向集團(tuán)公司匯報。 調(diào)整組織架構(gòu)后，一體化的組織架構(gòu)減少了匯報的中間環(huán)節(jié)和匯總整理的工作量。 調(diào)整組織架構(gòu)前后對比如表1所示。 A 公司作為子公司承擔(dān)著上接集團(tuán)公司制度要求，下至項目管理落實“承上啟下”的責(zé)任。

表1 調(diào)整組織架構(gòu)前后對比

業(yè)財融合后，A 企業(yè)建立了統(tǒng)一的財務(wù)數(shù)據(jù)中心，24 小時隨時共享項目數(shù)據(jù)。 2022 年數(shù)據(jù)顯示，數(shù)據(jù)報送周期縮短為1 小時，報送延遲率由35%降至5%。 高管可以及時獲取一手信息，科學(xué)判斷企業(yè)狀況和發(fā)展趨勢。

第二，規(guī)范管理流程。 在費(fèi)用管理方面，優(yōu)化了報銷流程，報銷人通過系統(tǒng)提交電子報銷單，并上傳發(fā)票等電子憑證。 系統(tǒng)自動提取報銷信息生成會計憑證，實現(xiàn)自動報銷。 在合同管理方面，將合同簽訂流程納入系統(tǒng)，要求項目部在系統(tǒng)中填寫合同信息，系統(tǒng)自動推送給審核部門，不同部門在系統(tǒng)內(nèi)完成合同審核，避免了合同修改反復(fù)提交的低效問題。系統(tǒng)提取合同關(guān)鍵信息生成會計憑證。 在資金管理方面，實現(xiàn)了付款申請與資金管理模塊的對接，項目部在系統(tǒng)提交付款申請，系統(tǒng)判斷其是否在資金計劃內(nèi)，屬于計劃內(nèi)的，由出納利用企業(yè)資金池統(tǒng)一支付，實現(xiàn)了資金集中管理。

第三，防控經(jīng)營風(fēng)險。 通過系統(tǒng)提取合同關(guān)鍵信息生成會計憑證，財務(wù)部門可以監(jiān)控合同簽訂、變更情況，對涉及金額較大的合同進(jìn)行風(fēng)險評估，避免簽訂風(fēng)險合同；同時也避免了項目經(jīng)理私下變更合同文本導(dǎo)致的法律風(fēng)險。 公司實行資金集中管理，嚴(yán)格執(zhí)行資金計劃，避免超支超類現(xiàn)象，保證資金合法合規(guī)使用，有效防范資金違規(guī)流失的風(fēng)險。 數(shù)據(jù)顯示財務(wù)部門提交的風(fēng)險預(yù)警報告80%準(zhǔn)確，管理層據(jù)此制定對策，項目投資回收率提高，逾期賬款減少30%，信用評級較上年提升2 個等級。

3 A 建筑施工企業(yè)業(yè)財融合存在問題

3.1 業(yè)財系統(tǒng)協(xié)同不足

A 企業(yè)作為建筑施工領(lǐng)域的大型央企，業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)之間存在明顯的信息割裂和協(xié)同不足。 A 企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)分散在多個施工項目部門，過分追求工程量價和業(yè)績增長，在完成任務(wù)的過程中很難考量項目的實際效益和風(fēng)險。 而財務(wù)系統(tǒng)集中在公司財務(wù)中心，主要負(fù)責(zé)核算賬目的準(zhǔn)確性，對業(yè)務(wù)運(yùn)行知之甚少，這導(dǎo)致雙方無法實時交流數(shù)據(jù)和信息，業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)的問題難以被財務(wù)部門發(fā)現(xiàn)和干預(yù)。 例如，為趕工期而超前備貨的材料可能面臨價格變動帶來的庫存損失和資金占用，這增加了A 企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。 而財務(wù)系統(tǒng)在事后清點(diǎn)庫存和核算成本時，則很難判斷業(yè)務(wù)過程的合理性。 這兩個相對獨(dú)立系統(tǒng)之間的信息不對等和隔閡，制約了A 企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理和風(fēng)險控制。

3.2 財務(wù)共享中心獨(dú)立性不足

A 企業(yè)下屬多個子分公司和施工項目部，各自設(shè)立了獨(dú)立的財務(wù)部門。 這些財務(wù)部門直接服從子分公司和項目部領(lǐng)導(dǎo)，優(yōu)先滿足上級部門的財務(wù)需求，很難實現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息的有效整合與共享。 A 企業(yè)總部財務(wù)只能被動獲取區(qū)域公司提供的財務(wù)數(shù)據(jù)報表，判斷依據(jù)和監(jiān)督能力都受到限制。 這種分割的財務(wù)體系也造成了數(shù)據(jù)統(tǒng)一性差、核算標(biāo)準(zhǔn)不一致的問題。 A 企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心還隸屬于公司財務(wù)部門，缺乏相對獨(dú)立性。 中心的主要工作還停留在替下屬公司進(jìn)行交易性財務(wù)工作，很難進(jìn)一步深入業(yè)務(wù)部門開展監(jiān)控和風(fēng)險管理。 數(shù)據(jù)共享也面臨項目公司和區(qū)域公司的保護(hù)意識和抵制情緒。 這些因素制約了A 企業(yè)財務(wù)共享中心效能的發(fā)揮。

3.3 財務(wù)管理流程不規(guī)范

A 企業(yè)下屬眾多施工項目部目前對收入、分包付款和材料付款的財務(wù)管理流程不規(guī)范，增加了經(jīng)營管理難度。 具體問題主要表現(xiàn)為:①收入管理方面。 各項目部根據(jù)業(yè)主支付進(jìn)度自行開票結(jié)算，賬期和付款方式不統(tǒng)一。 財務(wù)部門很難及時掌握和核對清款情況，無法及時向總公司反饋收入數(shù)據(jù)。②分包結(jié)算管理混亂。 部分項目現(xiàn)場管理人員越權(quán)審批增加分包數(shù)量，致使實際分包費(fèi)用超出預(yù)算。而財務(wù)部門只能被動進(jìn)行成本核算和付款，無法有效控制。 ③材料采購和付款管理也存在項目之間標(biāo)準(zhǔn)不一、程序不規(guī)范的問題。 部分項目到貨驗收和付款環(huán)節(jié)管理混亂，容易出現(xiàn)未到貨先付款、重復(fù)付款的情況，形成經(jīng)營風(fēng)險。

4 數(shù)智賦能下建筑施工企業(yè)業(yè)財融合路徑

4.1 構(gòu)建業(yè)財融合項目管控主平臺

A 企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財融合的同時，高度重視財稅融合，構(gòu)建了“業(yè)財稅資一體化平臺+OA 辦公平臺+工程管控平臺”的項目管控主平臺。 在主平臺中，業(yè)財稅資一體化平臺實現(xiàn)了項目全生命周期的財務(wù)、稅務(wù)和資金信息的收集、處理和輸出，支持相關(guān)決策；OA 辦公平臺提供了項目管理過程中的各類行政信息和文檔；工程管控平臺提供了工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投入產(chǎn)出等工程領(lǐng)域信息。 三大子平臺通過數(shù)據(jù)接口和業(yè)務(wù)接口實時連接，共享信息數(shù)據(jù)，并構(gòu)建起項目計劃管理、進(jìn)度管理、成本管理、合同管理、質(zhì)量安全管理、投資管理等項目管控功能模塊。 財務(wù)人員、稅務(wù)人員、資金人員、項目管理人員等通過權(quán)限分級使用該項目管控主平臺(圖1)，實時掌握項目全景信息，進(jìn)行風(fēng)險管理、決策支持等工作，實現(xiàn)了項目管理與財稅管理的高度融合。

圖1 項目管控主平臺

平臺通過與工程監(jiān)理系統(tǒng)、進(jìn)度管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等的對接，獲取了豐富的原始業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)。 這些數(shù)據(jù)為結(jié)算業(yè)務(wù)流程再造提供了基礎(chǔ)。 平臺通過建立結(jié)算業(yè)務(wù)流程的數(shù)字孿生，利用流程挖掘技術(shù)，可以自動發(fā)現(xiàn)結(jié)算業(yè)務(wù)中的參與方、活動、業(yè)務(wù)規(guī)則、數(shù)據(jù)流向等，并與實際流程進(jìn)行匹配，建立了結(jié)算業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化表達(dá)，這為流程再造提供了客觀依據(jù)。在此基礎(chǔ)上，平臺采用流程仿真和業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)，按需對結(jié)算業(yè)務(wù)流程的節(jié)點(diǎn)和鏈接進(jìn)行再造。

4.2 建立財務(wù)服務(wù)中心

A 企業(yè)在組織架構(gòu)上定位財務(wù)共享中心獨(dú)立于業(yè)務(wù)單位之外，直接向財務(wù)總監(jiān)匯報。 中心主要負(fù)責(zé)財務(wù)核算、成本管理、資金管理、報表分析、稅務(wù)籌劃等工作，保證專業(yè)性。 同時嚴(yán)格實行授權(quán)制度，業(yè)務(wù)單位無權(quán)直接干預(yù)中心運(yùn)作。 在人員配置上，要求中心采用專職模式。 中心聘用的財務(wù)人員專注于財務(wù)共享工作，核心崗位實行輪崗制度，避免人員局部長期存續(xù)形成利益耦合[4]。

A 企業(yè)為推進(jìn)業(yè)財融合，在組織架構(gòu)方面進(jìn)行了調(diào)整，將財務(wù)部門分為會計業(yè)務(wù)核算中心、資金收支結(jié)算中心、財務(wù)報表分析中心和票據(jù)管理服務(wù)中心四個中心。 會計業(yè)務(wù)核算中心整合企業(yè)所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總提取和會計憑證的自動生成，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的信息融合。資金收支結(jié)算中心通過建立企業(yè)級的資金池，統(tǒng)籌安排資金使用計劃，集中對外支付款項。 財務(wù)報表分析中心設(shè)置專職財務(wù)，負(fù)責(zé)財務(wù)報表和管理會計報表的填報，并負(fù)責(zé)財務(wù)報告的編制，確保準(zhǔn)確預(yù)測公司各項經(jīng)營數(shù)據(jù)。 票據(jù)管理服務(wù)中心負(fù)責(zé)內(nèi)部往來列賬及稽核，并負(fù)責(zé)實物單據(jù)的上傳掃描和保管裝訂。 通過組織架構(gòu)的調(diào)整，明確不同中心的職責(zé)分工，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程的深度融合，有利于推進(jìn)A 企業(yè)業(yè)財一體化。

4.3 基于資金流改造業(yè)財流程

A 企業(yè)從項目管理痛點(diǎn)出發(fā)，梳理出三條業(yè)務(wù)主線，通過財務(wù)末端資金嚴(yán)控，反推業(yè)務(wù)層層標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、精細(xì)化。 以收入、分包付款、材料付款制約前端數(shù)據(jù)，發(fā)揮三大核心管控作用。 平臺以收入確認(rèn)為主線，深入收入業(yè)務(wù)流程，建立了項目全生命周期的數(shù)字化管理體系。 通過技術(shù)手段，實時收集工程量、質(zhì)量、進(jìn)度、投入產(chǎn)出等多維度收入影響因素數(shù)據(jù)，建立智能化的收入預(yù)測與確認(rèn)機(jī)制。 同時，平臺以收入預(yù)測為基礎(chǔ)，聯(lián)動驅(qū)動收入確權(quán)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程-合同管理流程。 通過流程再造，實現(xiàn)了精細(xì)化的合同編制、審批、變更管理，有效控制并最大限度地釋放收入；平臺針對分包付款業(yè)務(wù)建立了規(guī)范的數(shù)字化流程。 通過流程再造，明確定義了數(shù)據(jù)采集格式、審批流轉(zhuǎn)規(guī)范、付款條件等規(guī)則，并運(yùn)用信息技術(shù)使流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化，確保分包款支付規(guī)范合規(guī)。 然后，平臺以是否完成支付為節(jié)點(diǎn)，深入管控上游業(yè)務(wù)。 如果出現(xiàn)支付違規(guī)、延誤情況，平臺能準(zhǔn)確定位責(zé)任方和違規(guī)環(huán)節(jié)。 如分包合同管理混亂造成的，則聯(lián)動強(qiáng)化對分包合同全生命周期的數(shù)字化、規(guī)范化管理。 如果因結(jié)算數(shù)據(jù)錯誤導(dǎo)致的，則聯(lián)動優(yōu)化完善結(jié)算流程的防錯機(jī)制；平臺針對材料采購支付業(yè)務(wù)建立了規(guī)范的數(shù)字化流程。 平臺記錄材料申購、采購、入庫、領(lǐng)用全流程數(shù)據(jù)，對支付節(jié)點(diǎn)前的流程運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)控[5]。 如果出現(xiàn)數(shù)據(jù)異?；蜻`規(guī)情況，通過規(guī)則引擎快速識別，并依規(guī)觸發(fā)相應(yīng)的流程治理機(jī)制。