周瀟瀟

當前，我國的專業(yè)技術人員（以下簡稱專技人員）隊伍是一支規(guī)模宏大、素質優(yōu)良的人才隊伍。他們普遍接受過高等教育或在特定領域經過長期訓練，不僅能通過技術咨詢、方案設計、工程實施、運維保障等方式研發(fā)產品、提供服務，還能通過培訓、交流、分享等方式傳授知識、技能和經驗，培養(yǎng)新一代高素質勞動力群體，對促進社會經濟高質量發(fā)展具有重要意義。

不同于管理工作，專技工作普遍有工作要求較高、業(yè)績不易衡量、發(fā)展空間受限等特點。因此，從事專技工作必須具備強大的“內生動力”，否則難以勝任或后勁不足。此外，專技人員屬于知識型員工，在勞動力市場中需求量大，工資價格均值高，組織承諾較低，如果“內生動力”不足，將會浪費企業(yè)資源，造成人力資本流失，貽誤企業(yè)轉型升級和變革發(fā)展的機會。

內生動力的理論基礎

在心理學領域，內生動力是指個體自身產生的，使其主動做出某種行為或從事某項活動，從而尋求滿足和成長的一種動機或驅動力。與人力資源開發(fā)相關的、涉及內生動力的理論主要有5個。

1.自我決定理論。該理論認為如果人的3種基本心理需要，即勝任、歸屬、自主，能夠被滿足，會更有意愿去完成特定任務，其中自主對激發(fā)內在動機影響最大。

2.馬斯洛需求層次理論。該理論認為人的4種高級需求（尊重、認知、審美、自我實現）的滿足源于內在因素。不同人或同一人在不同時期的需求及程度均不同，未被滿足的需求是行為的有效激勵因素。

3.亞當斯公平理論。該理論認為個體在工作中尤為關注自己的報酬/投入比率與他人的相對關系，并以此作出公平判斷。報酬分配的合理性是激發(fā)工作動機的重要因素。

4.麥克利蘭成就動機理論。該理論指出高成就需求者傾向于設立與自己能力相當、有一定挑戰(zhàn)性、風險適中的目標，并希望在努力達成目標的過程中及時得到績效結果的明確反饋。

5.自我管理理論。該理論的主要觀點包括：自我管理需要個體對自身具備充分、正確的認知，表現為一種有意識的、長期的、超越基本職責的自控與改進，受個體、人際、職位、組織四方面影響。

專技人員內生動力的結構要素

基于上述理論，結合專技工作普遍特點，專技人員內生動力的結構要素可歸納為6項。其中，前3項激發(fā)內生動力產生，后3項決定內生動力大小。

1.認同感。包括對組織內自身角色位置、職責目標、同事關系、工作氛圍、管理制度、分配規(guī)則和結果、戰(zhàn)略和價值觀等多方面的認同。

2.參與度。包括在任務推進、團隊合作、培訓開發(fā)、流程規(guī)范制定、績效方案設計執(zhí)行、部門或組織決策、組織文化形成與建設等各環(huán)節(jié)的參與程度。

3.探索欲。表現為對新業(yè)態(tài)、新領域、新知識、新技術等保持敏感，不滿足于現狀、愿意探究問題根源并尋找最優(yōu)解，主動學習并持續(xù)提升專業(yè)技能等。

4.自主性。表現為主動承擔工作，合理安排工作，勇于自主決策，通過自我激勵、自我管理、自我監(jiān)督完成工作并對結果和行為進行自我評估等。

5.成就感。包括高效優(yōu)質完成任務，通過努力和創(chuàng)新克服困難，職業(yè)生涯取得進步，自身貢獻帶來實際價值，工作得到他人或組織肯定等。

6.自我實現。包括對現實、他人和自己有客觀認知，以解決問題、促進發(fā)展為核心取向，在工作中實現目標并獲得樂趣和滿足，不斷追求成長和進步等。

靶向性組織激勵方式

如果內生動力的結構要素得到滿足，能極大提高專技人員工作滿意度，使其充分釋放自我效能和創(chuàng)新活力，在職業(yè)生涯中保持進取狀態(tài)，將個人價值與企業(yè)使命相結合。因此，企業(yè)必須在人力資源管理實踐中多措并舉，有意、有效地激發(fā)他們的內生動力?？刹扇〉?種靶向性組織激勵方式（詳見第101頁表1所示）。

●賦予工作豐富深刻的意義

深入了解專技人員的價值觀以及短期/長期目標，將其與組織文化精神層相結合，使之領悟到工作對自己、他人、組織、社會的影響。如蘋果公司將售后維修和技術支持雇員稱為“天才”，一方面意指他們具備豐富的產品知識和專業(yè)技能，一方面也打造出稀缺、高品質的服務形象，以此將營銷策略與員工貢獻巧妙聯結，使雇員對工作價值更為認可。

●營造和諧積極的工作環(huán)境

關注工作環(huán)境和氛圍對績效的影響，提供安全、舒適、壓力感低的工作環(huán)境，鼓勵團隊合作，幫助各方建立良好關系，維護積極有效的溝通反饋機制。如騰訊公司鼓勵員工在內部BBS上對食堂占座、電梯加塞、廁所抽煙等不文明行為展開討論并自主制定解決辦法或遵行規(guī)則，使員工成為企業(yè)文化秩序的建設者和踐行者。

●采取多維權重的績效薪酬

根據戰(zhàn)略需要設置多個績效維度（工作成果、專技能力、團隊合作、學習發(fā)展、職業(yè)操守等）并科學賦分，制定明確、完善且相對穩(wěn)定的評價體系，以此作為薪酬發(fā)放和利潤分配依據。如海底撈將客戶滿意度、員工能力差異、門店經營情況、工作表現、成長發(fā)展等納入績效薪酬設計，實現了動態(tài)差異化激勵。

●提供多種培訓和交流機會

可采取在崗指導、案例研究、情景模擬、在線課程、交流分享、跨部門合作等方式，介紹前沿技術和知識，激發(fā)學習熱情，促進優(yōu)勢互補，與行業(yè)發(fā)展保持同步。如京東針對技術人才，分別設計社招/校招新員工兩個培訓體系，基于內部學習平臺和技術交流平臺建設4個不同類型的資源庫，提供產品、項目、開發(fā)、測試等多方面的課程。

●組織層面表達認可和肯定

關注、重視階段性的工作成果和付出，并通過物質或非物質獎勵表示肯定，以增強榮譽感、忠誠度和自信心。如利比亞戰(zhàn)爭時，華為考慮到客戶需求沒有立即撤回員工，而是對員工進行了心理評估，符合條件的留下并給予升職加薪，這些員工讓華為在這場戰(zhàn)爭結束后拿下了該國絕大多數合同。

●職責內給予充分的自主權

在明確目標和期望的條件下，按照組織戰(zhàn)略定位和運營流程，授權專技人員自主決定如何完成任務，并提供適當的資源支持。如海爾集團的“人單合一”模式讓員工不再從屬于崗位，而是直接面對用戶通過“搶單”創(chuàng)造價值，從固定職能的執(zhí)行者變?yōu)樽灾鳑Q策的合伙人，重塑了家電領域商業(yè)模式。

●提供有挑戰(zhàn)性的工作項目

在業(yè)務開拓中，有意識地將一些創(chuàng)新性強、復雜性高、高風險、規(guī)模大、跨文化合作的任務分配給有意愿、高潛力的專技人員。如阿里巴巴AIR（創(chuàng)新研究計劃）邀請學者與其工程師一起進行前沿研究，并提供資金、場景等必要支持，以求實現計算機領域技術突破并應用于實際。

●制定個性化職業(yè)生涯規(guī)劃

將專家型終身發(fā)展模式與跨職能發(fā)展模式相結合，針對高潛力人員制定系統(tǒng)的開發(fā)規(guī)劃和行動方案，使之明確興趣偏好、優(yōu)劣勢、發(fā)展機會并為之努力。如中糧集團“優(yōu)糧生”計劃通過總部輪崗、基層輪崗、課題研究等方式對校招生進行為期2年的培養(yǎng)，完成入職過渡后再確定具體崗位，并持續(xù)跟蹤他們的表現，進行有針對性的職業(yè)規(guī)劃和鍛煉。

技術推動未來，創(chuàng)新引領發(fā)展，而人才是技術創(chuàng)新的首要動力源。專技人員的內生動力對于提高組織效率和競爭力至關重要。企業(yè)應當重視組織激勵，優(yōu)化人力資源管理服務，促生并蓄養(yǎng)專技人員的內生動力，使其在職業(yè)發(fā)展的道路上不斷自我完善、自主創(chuàng)新，持續(xù)賦能組織的價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略領先。

作者單位 人力資源和社會保障部 人事考試中心