徐浩

在一個組織中，組織的整體效率和價值創(chuàng)造與組織、個人績效水平直接相關(guān)。在當(dāng)前企業(yè)激烈的市場競爭中，建立并持續(xù)優(yōu)化績效考核制度是企業(yè)運營管理的重要內(nèi)容，它可以讓企業(yè)管理更有計劃性，不斷提醒管理人員向組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)發(fā)，充分激發(fā)企業(yè)活力和創(chuàng)造力。

績效管理對策分析

●合理選用考核方法

考核方法形式多樣，主流的考核方法有目標(biāo)管理法（MBO）、標(biāo)桿超越法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、平衡計分卡法（BSC）等，各個考核方法都有其優(yōu)劣勢。如果企業(yè)處于重大調(diào)整期，適合使用關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡法。如果企業(yè)戰(zhàn)略相對穩(wěn)定，目標(biāo)管理法則更加公平合理。而標(biāo)準(zhǔn)超越法優(yōu)勢明顯，但缺點也較難克服。

建筑企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀受國家政策影響較大，以筆者所在企業(yè)（以下簡稱J企業(yè)）為例，現(xiàn)階段存在以下特點：建筑企業(yè)投資方式、經(jīng)營范圍面臨重大變化，企業(yè)大多都將進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略調(diào)整；建筑企業(yè)開發(fā)額、營業(yè)收入、利潤總額是建筑企業(yè)三大經(jīng)營指標(biāo)，以三大經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，企業(yè)自上而下設(shè)定了詳細(xì)的考核指標(biāo)；企業(yè)設(shè)定了明確的十三五、十四五等規(guī)劃目標(biāo)，以此為依據(jù)明確年度績效考核目標(biāo)，并將目標(biāo)層層分解至部門和個人。企業(yè)根據(jù)現(xiàn)階段建筑企業(yè)特點和企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，最終將目標(biāo)管理法改成關(guān)鍵績效指標(biāo)法。

●制定科學(xué)合理的考核指標(biāo)

選擇合理的考核方法后，就需要制定科學(xué)的考核指標(biāo)。首先，考核指標(biāo)設(shè)置必須符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求，通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，形成部門目標(biāo)和個人目標(biāo)；其次，對性質(zhì)不同的工作要設(shè)定差異化的考核標(biāo)準(zhǔn)。J企業(yè)從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個角度去分析?；鶎拥膯T工穩(wěn)定性和程序性高，獨立性差，需要更多地設(shè)置可量化的指標(biāo)，如出勤率、錯誤率、次品率等；中層干部獨立性高，程序性較低，穩(wěn)定性不足，考核指標(biāo)應(yīng)更傾向于關(guān)鍵業(yè)績、個人能力和個人素質(zhì)等方面。

●加強(qiáng)績效反饋

績效反饋和改進(jìn)是績效管理工作的最終一環(huán)，同時也是大部分企業(yè)最容易忽略的一個環(huán)節(jié)。一是通過績效反饋對員工的成效進(jìn)行評估，通過績效面談，找到差距所在。針對業(yè)績不同的員工要采取不同的面談方法，在面談過程中，評估者應(yīng)該有效關(guān)注員工有怎樣的優(yōu)勢，并結(jié)合具體的案例進(jìn)行分析。只有這樣，員工才會發(fā)現(xiàn)問題所在，才能真正心服口服。通過面談明確差距后，有針對性地制訂和實施改進(jìn)計劃，進(jìn)一步提高員工的績效水平。在J企業(yè)考核開始前，人力資源部組織了考核制度的宣貫和學(xué)習(xí)，讓企業(yè)各層級管理人員充分認(rèn)識到績效管理的重要性、績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和考核誤區(qū)等?？己私Y(jié)束后，人力資源部組織以部門為單位開展績效面談，通過人力資源部反饋、討論座談、部門經(jīng)理總結(jié)、主管領(lǐng)導(dǎo)再要求四個步驟開展績效反饋。一方面向員工反饋績效考核結(jié)果，另一方面通過交流溝通，了解員工存在的不足，以具體案例的形式優(yōu)化員工工作方法和業(yè)績提升。從結(jié)果來看，員工普遍認(rèn)可了績效管理的重大作用，通過績效面談，調(diào)動了員工積極性，也明確了下一考核周期的努力方向。

有效利用考核結(jié)果

以企業(yè)2023年一季度績效考核結(jié)果（詳見第86頁表1）、2022年度績效考核結(jié)果（詳見第86頁表2）為例，企業(yè)可以將績效考核結(jié)果作為員工薪資、崗位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯發(fā)展的依據(jù)。

●作為員工薪資調(diào)整的依據(jù)

首先，為了增強(qiáng)薪酬的激勵作用，在員工的薪酬組成中，有一部分薪酬是與員工績效考核結(jié)果直接掛鉤的，即績效工資，這也是企業(yè)績效考核結(jié)果應(yīng)用的普遍做法。表1數(shù)據(jù)顯示，J企業(yè)以季度為周期進(jìn)行考核，通過一系列考核指標(biāo)得分計算，得出個人最終得分和季度考核系數(shù)，再結(jié)合季度考核基數(shù)實現(xiàn)對績效工資的調(diào)節(jié)。其次，考核結(jié)果也可作為崗位工資調(diào)整的依據(jù)，員工能否得到加薪以及加薪的比例高低取決于員工績效考核的分?jǐn)?shù)或名次。為更大限度地激勵員工，J企業(yè)規(guī)定，根據(jù)年度績效考核結(jié)果，部門管理崗位人員可按照控制人數(shù)對工資序號進(jìn)行適時調(diào)整（調(diào)整人數(shù)按照本部門年底管理人員總數(shù)的20%控制，每個部門至少有1個名額）。表2數(shù)據(jù)顯示，員工A在辦公室2022年度績效考核系數(shù)最高，2023年1月起崗位工資可上調(diào)一至兩檔，崗位工資上漲后，各類績效工資基數(shù)也隨之上浮。

●作為工作崗位調(diào)整的依據(jù)

通過對員工的定期考核，可以了解員工的發(fā)展?jié)摿?、?yōu)勢劣勢、技能水平、管理能力等，結(jié)合員工性格、崗位職責(zé)等因素，考核結(jié)果可以作為崗位調(diào)整、撤職、免職、崗位輪換、崗位晉升的參考標(biāo)準(zhǔn)。例如員工D在辦公室崗位，主要從事檔案管理、收發(fā)文管理等工作，從崗位職責(zé)上來看，本崗位以內(nèi)業(yè)為主，與其他崗位的溝通較少，重復(fù)性工作比例較高。從2022年度考核結(jié)果來看，員工D在從事重復(fù)性工作過程中出錯率高，最終考核得分偏低。但在績效面談過程中，發(fā)現(xiàn)他性格外向，喜歡與人打交道，不愿意墨守成規(guī)，對重復(fù)性的工作存在抵觸心理?；诳己私Y(jié)果和績效面談，公司決定將他調(diào)整至市場開發(fā)崗位。崗位調(diào)整后，2023年度員工個人積極性明顯提升，角色轉(zhuǎn)變迅速，當(dāng)年一季度就為公司的市場開發(fā)工作做出了較大貢獻(xiàn)，得到了領(lǐng)導(dǎo)和同事的一致好評。

●作為員工培訓(xùn)與開發(fā)的依據(jù)

通過績效考核結(jié)果的反饋，管理者和員工能夠清晰地認(rèn)識到管理的薄弱環(huán)節(jié)和應(yīng)該具備的知識技能。管理者可以結(jié)合反饋結(jié)果，對員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，鼓勵員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)，也可以利用績效考核的信息來對員工能力進(jìn)行開發(fā)，從而提高員工與崗位的匹配度，實現(xiàn)員工與崗位的良性互動和成長。例如員工G為2022年底外部引進(jìn)的人員，持有注冊會計師證書，理論知識豐富，公司各層級領(lǐng)導(dǎo)對其期望很高，但從考核結(jié)果來看，員工G崗位知識技能匹配度有很大的提升空間。通過溝通交流，考慮到員工對公司的管理體系還不熟悉，入職前后從事行業(yè)發(fā)生了較大變化，公司對其進(jìn)行了有針對性的培訓(xùn)，培訓(xùn)重點為公司規(guī)章制度體系，本行業(yè)財務(wù)重點管理內(nèi)容、管理流程、經(jīng)典案例等。經(jīng)過培訓(xùn)，員工很快適應(yīng)了公司的內(nèi)控管理，并根據(jù)以往管理經(jīng)驗提出了一系列意見建議，有力推進(jìn)了公司財務(wù)體系建設(shè)，提高了公司財務(wù)管理水平。

●作為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)

通過績效反饋，員工已經(jīng)清楚地了解了自己存在的問題和不足，接下來的績效改進(jìn)就是一個不斷進(jìn)行自我評估的過程，通過自我分析、借鑒管理者的意見建議等，員工能夠更好地認(rèn)識自己，了解自己。通過績效考核，員工可以更好地設(shè)定自身的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，通過制定行動計劃、執(zhí)行計劃來實現(xiàn)最終目標(biāo)。公司也需要不斷完善人才激勵機(jī)制，為員工提供多重職業(yè)發(fā)展通道，使企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)生涯發(fā)展實現(xiàn)雙贏。以員工A和員工H為例，員工A各個季度考核結(jié)果均靠前，工作統(tǒng)籌能力強(qiáng)且善于溝通，公司將其列入后備干部名單，作為下一任辦公室主任培養(yǎng)。員工H各個季度的得分也較高，雖然員工H不善言辭，管理水平較低，但他本專業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，尤其在建章立制、人才培養(yǎng)方面發(fā)揮了重要作用，公司將其列為高級業(yè)務(wù)經(jīng)理（業(yè)務(wù)專家）后備人才。兩人晉升渠道不同，但都最大限度發(fā)揮了自己的優(yōu)勢，促進(jìn)了個人績效和公司績效的提升。

綜上所述，企業(yè)要不斷優(yōu)化完善組織績效管理體系，做好日常監(jiān)督和有效落實。同時，將績效考核管理與企業(yè)招聘、培訓(xùn)、人才培養(yǎng)等各項人力資源工作聯(lián)系起來，發(fā)揮統(tǒng)籌配合作用，調(diào)動員工的工作積極性和主動性，提高企業(yè)經(jīng)營質(zhì)效，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

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