韓兵

在日趨激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)核心競爭力的塑造顯得尤為重要。越來越多的企業(yè)希望通過加強戰(zhàn)略管理不斷推動企業(yè)由粗放式管理向精細化管理邁進，但由于部分企業(yè)的績效與戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)度較低，導致戰(zhàn)略的執(zhí)行力度不足，最終無法達成戰(zhàn)略目標。A公司也存在類似的問題——A公司僅以上級單位下達的指標為基礎，依據(jù)部門日常工作職責進行指標分解。以完成上級任務為目的，忽略了戰(zhàn)略的牽引，戰(zhàn)略導向不夠突出。這導致A公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流于形式，難以落地，核心能力塑造緩慢，在近年的市場競爭中，顯得力不從心。

為解決上述問題，A公司以平衡計分卡（BSC）為基礎工具，從戰(zhàn)略目標出發(fā)，理順戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑，據(jù)此繪制績效戰(zhàn)略地圖，確定重點工作任務，同時全面承接上級單位考核要求，以此建立公司關(guān)鍵業(yè)績指標庫，并結(jié)合各部門職責，將公司關(guān)鍵業(yè)績指標逐層分解落實至各部門，壓實指標責任，從而打通戰(zhàn)略與績效的鴻溝，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

開發(fā)戰(zhàn)略地圖

A公司運用平衡計分卡，從財務、客戶、內(nèi)部運營和學習成長四個維度分析戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑，繪制績效戰(zhàn)略地圖。通過學習成長維度的指標促進核心價值創(chuàng)造能力提升，支持內(nèi)部運營維度的高效運轉(zhuǎn)，從而滿足客戶需求，最終實現(xiàn)股東價值的最大化。

●財務層面

財務層面綜合體現(xiàn)公司戰(zhàn)略執(zhí)行成果和生產(chǎn)經(jīng)營績效，是客戶層面、內(nèi)部流程層面、學習成長層面績效改善和提高的最終目的。該層面的主要內(nèi)容是明確股東價值目標，即回答“為了讓股東滿意，我們必須達到什么財務目標”的問題。

結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及股東對A公司的考核導向，A公司將財務層面的管理目標劃分為提升盈利能力、提高資金效率、合理的財務結(jié)構(gòu)三個維度，分別對應財務的利潤表、現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負債表。針對上述目標，在具體行動方案上，制訂了提高營業(yè)收入、控制成本費用、及時回款、合理制定并執(zhí)行資金計劃、做好“兩金”壓降等措施。

●客戶層面

客戶層面是達成公司財務目標的直接支撐。該層面的主要內(nèi)容是明確客戶價值主張，即回答“為了獲取財務目標，我們必須滿足什么樣的客戶需求”的問題。

財務層面的目標實現(xiàn)，實際是為客戶提供價值后的結(jié)果輸出，在此之前還有兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：獲取客源、為客戶提供服務。因此，A公司從客戶的獲取以及為客戶提供服務的角度出發(fā)，在客戶層面制定了兩方面的目標：提高市場份額、提升客戶滿意度。針對上述目標，在具體行動方案上，制定了產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務拓展、海外市場拓展、保證項目按期交付、項目質(zhì)量良好控制等措施。

●內(nèi)部流程層面

內(nèi)部流程層面，是滿足客戶需求的直接支撐，該層面的主要內(nèi)容是明確價值創(chuàng)造流程，即回答“為了滿足客戶和股東，我們必須在哪些內(nèi)部運作流程方面非常出色”的問題。為制定該層面的主要目標及關(guān)鍵措施，A公司對自身價值鏈進行了梳理（詳見圖1），明確了業(yè)務的基本活動及輔助活動。

以基本活動為基礎，A公司在內(nèi)部流程層面制定了五個方面的目標：加強市場運營管理、提升設計能力、采辦效率及效益提升、提高項目管控能力、加強QHSE管理。針對上述目標，在具體行動方案上，制定了客戶關(guān)系維護提級管理、提高設計協(xié)同貢獻、加強物資品類建設、建立典型項目標準模型、QHSE管理體系升版等措施。

●學習成長層面

學習成長層面的主要內(nèi)容是協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)，強調(diào)為未來投資，是獲得卓越成果的驅(qū)動因素。該層面主要回答“為了達到我們的目的，我們的組織必須如何學習和創(chuàng)新”的問題。

A公司以業(yè)務價值鏈中的輔助活動為基礎，在學習成長層面制定了五個方面的目標：優(yōu)化人力資本、優(yōu)化信息資本、優(yōu)化財務資本、優(yōu)化技術(shù)資本、優(yōu)化組織資本。針對上述目標，在具體行動方案上，制定了優(yōu)化完善公司人才建設、推動數(shù)據(jù)治理等專項工作、深化業(yè)財融合、加強成果轉(zhuǎn)化、加強組織過程資產(chǎn)提煉等措施。

通過上述各維度的梳理，最終形成A公司的戰(zhàn)略地圖（詳見圖2）。

建立關(guān)鍵業(yè)績指標庫

以上述戰(zhàn)略地圖為基礎，選取影響公司戰(zhàn)略目標達成的關(guān)鍵因素，借助內(nèi)容分解、PDCA、QQTC、KSF等指標開發(fā)工具提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標，部分指標示例（詳見圖3）。

搭建考核框架

上述指標中，部分指標為共性指標，各個部門均有所涉及；部分指標僅與個別部門的職責相關(guān)；部分指標屬于戰(zhàn)略規(guī)劃中的重點工作；還有部分指標屬于部門日常的基礎管理工作。針對上述指標，A公司將其劃分為管理指標、業(yè)務指標、約束激勵指標三類。

管理指標：指各部門都需要承擔的指標，例如資金計劃的上報及執(zhí)行情況、人才培養(yǎng)等。

業(yè)務指標：指各部門結(jié)合部門職責需要承擔的指標，例如物資品類建設、設計圖紙差錯率等。

約束激勵指標：包括各部門的一般業(yè)績指標（CPI）以及有難度的、創(chuàng)新性的激勵指標，該類指標不占考核權(quán)重。一般業(yè)績指標達到要求不加分，未達到要求需扣分；激勵指標達到要求加分，未達到要求不扣分。

除上述三類指標外，為督促職能部門發(fā)揮其職能支撐作用，A公司對職能部門還設有民主評議指標，具體得分由各部門對職能部門進行評價計算。具體評價內(nèi)容包括責任意識、工作效率、專業(yè)水平、服務意識等。

綜上所述，A公司職能部門的考核框架由管理指標（40%）、業(yè)務指標（50%）、民主評議指標（10%）、約束激勵指標構(gòu)成；業(yè)務部門的考核框架由管理指標（40%）、業(yè)務指標（60%）和約束激勵指標構(gòu)成。

健全組織績效管理機制

●建立常設組織績效管理機構(gòu)

為進一步規(guī)范組織績效管理，建立客觀、公正的考核評價機制和科學、高效的績效管理體系，A公司成立組織績效考核領(lǐng)導小組及工作小組，作為組織績效管理的常設管理機構(gòu)，并明確管理職責。A公司組織績效考核領(lǐng)導小組由公司黨委成員組成，負責公司組織績效考核工作的領(lǐng)導和總體部署，指導、協(xié)調(diào)組織績效考核相關(guān)事項，審定組織績效考核方案及考核結(jié)果。

A公司組織績效考核工作小組由各指標責任部門組成，負責研究編制組織績效考核方案，實施組織績效考核工作；編制、修訂相關(guān)配套制度，健全完善相關(guān)配套機制；完成領(lǐng)導小組交辦的其他事項。

●完善績效考核閉環(huán)管理機制

從考核管理理念、管理重點、管理方式等多方位實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，不斷提高考核工作管理水平。在績效計劃制定、評價和反饋的基礎上，以季度考核和定期摸底分析的方式強化生產(chǎn)運營監(jiān)控，對于異常變動指標進行預警和監(jiān)督整改，從而健全完善組織績效“PDCA”閉環(huán)管理機制，保障公司各項生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

●強化組織績效考核結(jié)果應用

組織績效考核結(jié)果按照一定的比例強制分布，作為部門負責人綜合考評的重要組成部分，以及部門獎金包分配的重要依據(jù)。同時，為進一步完善激勵約束體系，考核結(jié)果與評優(yōu)評先工作掛鉤，適當提高績效優(yōu)秀部門關(guān)于優(yōu)秀個人的推優(yōu)比例，從而形成以價值貢獻為導向的動態(tài)聯(lián)動機制。

作者單位 海洋石油工程股份有限公司