□文/楊明明 張金玲

（西藏民族大學(xué) 陜西·咸陽）

［提要］隨著新發(fā)展理念的提出，以光伏產(chǎn)業(yè)為主的清潔能源迎來發(fā)展機(jī)遇。與此同時(shí)，隨著技術(shù)的進(jìn)步和平價(jià)上網(wǎng)政策的提出也加劇了企業(yè)競爭。為實(shí)現(xiàn)降本增效，提高企業(yè)競爭力，本文基于TCO理論對(duì)清潔光伏科技有限公司采購管理進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)公司采購管理模式仍處于操作性采購階段，存在采購策略單一和供應(yīng)商管理不完善等問題。為此，迫切需要向戰(zhàn)略性采購轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)基于TCO理論的戰(zhàn)略性采購策略。

“十四五”期間新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展提速，光伏發(fā)電逐漸進(jìn)入平價(jià)上網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)之間的競爭加劇。并且清潔光伏科技有限公司所處的光伏發(fā)電產(chǎn)業(yè)的中游，進(jìn)入壁壘較低，相對(duì)技術(shù)難度小。在激烈的市場競爭中保持核心競爭力至關(guān)重要，既要做到技術(shù)的不斷創(chuàng)新，也要控制總成本。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，采購成本占據(jù)企業(yè)總成本百分比較高，因此企業(yè)對(duì)采購總成本的控制是公司實(shí)現(xiàn)節(jié)流的重要措施。

一、構(gòu)建戰(zhàn)略采購組織

（一）采購目標(biāo)與愿景。任何改革之前都需要明確的目標(biāo)，為行動(dòng)指明方向。因此，清潔光伏科技有限公司想要達(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的采購戰(zhàn)略改革也不例外。目前，公司較其競爭對(duì)手，面臨成本居高不下的困境，因此采購管理目標(biāo)重點(diǎn)放在采購總成本的控制與降低。清潔光伏科技有限公司采購部的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)采購總成本最低，為公司降本增效。采購愿景是實(shí)現(xiàn)3 年銷售收入翻一番、凈資產(chǎn)收益率不低于20%和進(jìn)入國內(nèi)光伏模塊供應(yīng)商第一層。針對(duì)目標(biāo)和愿景，公司任務(wù)是培養(yǎng)采購人員戰(zhàn)略采購思維，優(yōu)化采購系統(tǒng)、策略、方法，并且建立內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)溝通。

（二）采購總成本模型構(gòu)建。公司采購人員如果不能基于TCO 理論在采購總成本的整體層面開展采購工作，一味追求價(jià)格低，可能會(huì)忽略產(chǎn)品質(zhì)量、貨期、運(yùn)輸、付款方式、售后服務(wù)等潛在的成本。同時(shí)，這種做法不能篩選、評(píng)估和選擇優(yōu)秀供應(yīng)商，導(dǎo)致惡性競爭，給企業(yè)發(fā)展帶來極大的傷害。因此，為清潔光伏科技有限公司構(gòu)建的采購總成本模型如表1 所示。（表1）

表1 采購總成本模型

二、公司采購管理存在的問題

（一）小批量采購導(dǎo)致規(guī)模經(jīng)濟(jì)難以實(shí)現(xiàn)。部分標(biāo)準(zhǔn)件存在小批量多供應(yīng)商訂購情況，如線束護(hù)套2021 年分別在8 家供應(yīng)商有過采購記錄，采購價(jià)格根據(jù)訂單量大小高低不一；都需要進(jìn)行單獨(dú)的詢價(jià)、比價(jià)、簽合同，也導(dǎo)致采購需要花費(fèi)更多時(shí)間對(duì)內(nèi)溝通需求，對(duì)外溝通供應(yīng)商；同時(shí)采購價(jià)格的波動(dòng)，使企業(yè)很難給產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)，不利于企業(yè)進(jìn)行績效評(píng)估。另外，由于不同供應(yīng)商的零件質(zhì)量可能不一樣，在驗(yàn)收時(shí)的復(fù)雜度提升，都會(huì)增加整體采購管理成本。根據(jù)訂單需求臨時(shí)采購，也有可能造成生產(chǎn)中斷，不能按時(shí)交付產(chǎn)品，影響企業(yè)信譽(yù)，從而造成企業(yè)價(jià)值下降。

（二）采購策略單一。公司自降本工作開展以來，嚴(yán)格執(zhí)行“三家以上供應(yīng)商比價(jià)”，并以“采購價(jià)格最低、付款條件最好”作為供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)。這種采購方式雖然能有效控制材料成本，但是并不一定能夠控制采購總成本。低價(jià)競爭容易導(dǎo)致惡性競爭，可能會(huì)使得質(zhì)量成本增加、供貨周期不穩(wěn)定，材料售后沒保障，也有可能導(dǎo)致投訴量增加。這樣，既增加了采購總成本，也提高了供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）供應(yīng)商管理不完善。采購部門對(duì)于供應(yīng)商管理沒有進(jìn)行履約績效管理和評(píng)價(jià)分類管理，對(duì)供應(yīng)商實(shí)際交付的產(chǎn)品沒有評(píng)估，在價(jià)優(yōu)的情況下，考慮質(zhì)量是否在可接受范圍內(nèi)，從而出現(xiàn)交付紙箱質(zhì)量不合格的現(xiàn)象，造成質(zhì)量成本的增加。同時(shí)，供應(yīng)商管理未能形成閉環(huán)，不能將出現(xiàn)的問題可視化。在供應(yīng)商選擇階段，未能在質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、交付風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)商信譽(yù)等方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，選擇供應(yīng)商是否可接受。

（四）缺乏部門和上下游溝通。企業(yè)沒有與下游客戶進(jìn)行有效溝通交流，設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)并與客戶技術(shù)部門對(duì)接，報(bào)價(jià)后客戶單位還會(huì)經(jīng)常要求變更設(shè)計(jì)圖紙。公司內(nèi)部各部門之間也沒有做到及時(shí)溝通，協(xié)同工作。市場部在報(bào)價(jià)中發(fā)現(xiàn)，部分競爭對(duì)手報(bào)價(jià)低于我方報(bào)價(jià)10%，后技術(shù)部通過對(duì)標(biāo)分析發(fā)現(xiàn)，該公司某型號(hào)接線盒克重比我公司低20%。技術(shù)部、采購部和市場部未能在報(bào)價(jià)前及時(shí)分析產(chǎn)品成本，技術(shù)交流與市場預(yù)測，而是在問題出現(xiàn)后才去解決，從而造成產(chǎn)品缺乏競爭優(yōu)勢。

（五）缺乏采購總成本最優(yōu)概念。公司采購人員缺乏全局觀，只關(guān)注到了采購過程中的價(jià)格因素，沒有在公司整體層面開展采購工作。沒有根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇合適供應(yīng)商，也沒有根據(jù)公司財(cái)務(wù)狀況等原因制定采購周期和采購價(jià)格。一味追求價(jià)格低，忽略了產(chǎn)品質(zhì)量、貨期、運(yùn)輸、付款方式、售后服務(wù)等潛在的成本，經(jīng)常會(huì)在出現(xiàn)問題時(shí)才進(jìn)行處理，導(dǎo)致實(shí)際的費(fèi)用增加。同時(shí)，這種做法不能篩選、評(píng)估和選擇優(yōu)秀供應(yīng)商，導(dǎo)致惡性競爭，給企業(yè)發(fā)展帶來極大的傷害。

三、基于TCO理論采購策略

（一）基于總成本分析加強(qiáng)成本控制。由表2 可以看出，基于TCO理論的戰(zhàn)略性采購既包括材料成本等顯性成本也包括質(zhì)量成本等隱性成本，在m±△范圍外，產(chǎn)品質(zhì)量損失造成的隱性成本的增加，從而造成的損失大于直接采購成本增加對(duì)采購總成本的影響程度。因此，采購之前對(duì)行業(yè)所處的市場與經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行充分調(diào)查，熟悉供應(yīng)商提供產(chǎn)品的總成本構(gòu)成，進(jìn)一步分析供應(yīng)商能接受的最低價(jià)格，對(duì)采購價(jià)格能進(jìn)行有效合理的控制。了解成本結(jié)構(gòu)能夠在招標(biāo)比價(jià)時(shí)，分析報(bào)價(jià)是否合理，若報(bào)價(jià)高于理想價(jià)格，考慮是否因?yàn)樵牧隙倘钡仍驅(qū)е聝r(jià)格高；若報(bào)價(jià)低于理想價(jià)格，考慮是否存在惡性競爭、是否存在價(jià)廉會(huì)影響最終產(chǎn)成品的質(zhì)量和服務(wù)等因素。（表2）

表2 質(zhì)量損失成本分析一覽表

（二）加強(qiáng)供應(yīng)商管理。供應(yīng)商管理是中游企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理、成本和質(zhì)量控制的基礎(chǔ)和前提。通過有效的供應(yīng)商管理可以穩(wěn)定供應(yīng)鏈，協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)?；赥CO 理論，評(píng)價(jià)供應(yīng)商不單單關(guān)注價(jià)格因素，更值得關(guān)注的是隱形成本的增加。因此，可以對(duì)供應(yīng)商在產(chǎn)品交付質(zhì)量、售后服務(wù)、交付周期與及時(shí)性、技術(shù)水平等多個(gè)方面進(jìn)行考核。根據(jù)企業(yè)與供應(yīng)商之間的利益交集和業(yè)務(wù)往來將供應(yīng)商分為四大類，分別為戰(zhàn)略型供應(yīng)商、區(qū)域優(yōu)先供應(yīng)商、主力核心供應(yīng)商和一般供應(yīng)商。企業(yè)與戰(zhàn)略型供應(yīng)商利益交集大、業(yè)務(wù)往來多，因此要與戰(zhàn)略型供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，資源信息共享、目標(biāo)一致。企業(yè)與區(qū)域優(yōu)先供應(yīng)商幾乎沒有利益交集、業(yè)務(wù)往來一般，只需與該供應(yīng)商維持基本的業(yè)務(wù)往來。企業(yè)與主力核心供應(yīng)商利益交集較多、業(yè)務(wù)往來較多，可以與該類供應(yīng)商達(dá)成市場合作關(guān)系。企業(yè)與一般供應(yīng)商沒有利益交集、偶爾進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，因此盡量尋求能夠提供更低直接采購成本的供應(yīng)商。

（三）基于卡拉杰克矩陣的差異化采購戰(zhàn)略。目前清潔光伏科技有限公司的采購策略過于單一，公司投入人力物力通過比價(jià)選擇供應(yīng)商不能達(dá)到采購愿景和目標(biāo)。由此，本文引入卡拉杰克矩陣，根據(jù)采購材料的利潤影響和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，將采購材料分為瓶頸型材料、戰(zhàn)略型材料、常規(guī)型材料、杠桿型材料，根據(jù)不同材料選擇不同供應(yīng)商，并且制定不同的采購策略。瓶頸型材料的利潤影響低，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高；實(shí)施的差異化策略是降低風(fēng)險(xiǎn)，確保供應(yīng)。戰(zhàn)略型材料的利潤影響高，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高；實(shí)施的差異化策略是建立合作伙伴關(guān)系，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。常規(guī)型材料的利潤影響低，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)低；實(shí)施的差異化策略是簡化采購流程，提高運(yùn)營效率。杠桿型材料的利潤影響高，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)低；實(shí)施的差異化策略是競標(biāo)比價(jià)，選擇價(jià)格最低。

對(duì)于瓶頸型材料，由于存在較高的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，不同供應(yīng)商間對(duì)產(chǎn)品利潤影響不大。此時(shí)，針對(duì)該材料的采購應(yīng)該尋找主力核心供應(yīng)商單獨(dú)采購。與主力核心供應(yīng)商維持長期市場合作關(guān)系，在供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)較高的情況下，能夠得到優(yōu)先供給，同時(shí)也避免了惡意抬高采購價(jià)格的情況。

對(duì)于戰(zhàn)略型材料應(yīng)選擇戰(zhàn)略型供應(yīng)商。與供應(yīng)商之間建立長期互惠互利戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同開發(fā)新產(chǎn)品、分享風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。較其他供應(yīng)商，戰(zhàn)略型供應(yīng)商能夠提供比較優(yōu)惠的采購價(jià)格和穩(wěn)定的供給渠道，從而降低采購成本和供給風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于常規(guī)型原材料一般選擇區(qū)域優(yōu)先供應(yīng)商。常規(guī)材料與區(qū)域優(yōu)先供應(yīng)商維持穩(wěn)定基本合作關(guān)系，縮減優(yōu)化了采購流程，提高采購效率，節(jié)省了采購過程中產(chǎn)生的人工成本等間接費(fèi)用，同時(shí)也能維持相對(duì)穩(wěn)定的供給。

對(duì)于杠桿型材料應(yīng)選擇一般供應(yīng)商。因?yàn)樵摲N材料可供選擇的供應(yīng)商多，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)小，但是不同供應(yīng)商的選擇對(duì)企業(yè)利潤影響較大。通過多家供應(yīng)商競標(biāo)比價(jià)，控制采購價(jià)格來控制成本。

（四）基于EOQ模型采購數(shù)量與周期管理。EOQ 模型考慮了訂貨成本和存儲(chǔ)成本，可以確定企業(yè)一次性可以訂貨的最優(yōu)批量。利用EOQ確定采購數(shù)量與采購周期，一方面可以有效避免由于一次性過量采購導(dǎo)致存儲(chǔ)成本增加，進(jìn)而導(dǎo)致的總成本增加；另一方面可以避免由于間隔采購導(dǎo)致訂貨成本和缺貨成本的增加，進(jìn)而導(dǎo)致的總成本增加。當(dāng)總成本取最小值時(shí)的訂貨批量Q*為最優(yōu)訂貨批量。通過計(jì)算得到經(jīng)濟(jì)訂貨批量（其中，C1為儲(chǔ)存成本，C2為訂貨成本，D為用戶需求）。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合該批量下的訂貨成本和存儲(chǔ)成本，此時(shí)總成本最小，最優(yōu)訂貨周期為。

2021 年以來，主要原材料塑料粒子受市場環(huán)境影響，價(jià)格一直上漲，于是計(jì)劃申請(qǐng)一次性大量囤貨。目前進(jìn)行一次性大量采購囤貨預(yù)計(jì)將會(huì)減少訂貨成本，但是與此同時(shí)勢必會(huì)增加存儲(chǔ)成本。結(jié)合訂貨成本和儲(chǔ)存成本根據(jù)EOQ 模型確定采購數(shù)量，一定程度上能夠減少采購總成本。由于疫情和國際形勢緊張，主要原材料二極管采購周期不穩(wěn)定，為避免缺貨損失為由，計(jì)劃一次性大量囤貨。雖然在一定程度上有可能避免缺貨成本的增加，但是技術(shù)迭代速度快，大量儲(chǔ)存可能導(dǎo)致產(chǎn)品過時(shí)。同時(shí)，為避免缺貨和儲(chǔ)存成本的增加以及產(chǎn)品過時(shí)造成的浪費(fèi)，企業(yè)可以通過建立多供應(yīng)商模式來避免潛在的缺貨成本或者將訂貨周期適當(dāng)提前。

四、保障措施

戰(zhàn)略性采購是實(shí)現(xiàn)降本增效的關(guān)鍵，因此要樹立戰(zhàn)略性采購在采購過程中的重要地位，不僅僅是采購部門，既要求企業(yè)各部門對(duì)外的溝通與交流，也包括企業(yè)內(nèi)部部門之間的協(xié)作，這樣才能有效保證戰(zhàn)略性采購的實(shí)施。自上而下由企業(yè)管理層到各個(gè)部分，最后到每個(gè)員工，逐級(jí)滲透，切實(shí)保障戰(zhàn)略性采購策略深入人心。

培養(yǎng)員工職業(yè)能力，公司的采購人員針對(duì)采購過程中存在的一些問題不懂得變通，也不能找到材料的最優(yōu)采購成本，究其根本是采購員的理論知識(shí)掌握不夠，能力較差。首先，對(duì)采購員進(jìn)行關(guān)于TCO 理論、EOQ 理論、供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略采購理論等相關(guān)理論的培訓(xùn)；其次，培養(yǎng)采購員與供應(yīng)商的談判技巧、成本控制能力、庫存管理能力等技能。日常工作中對(duì)采購人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)臉I(yè)績考核和政策激勵(lì)，提高采購人員面對(duì)采購戰(zhàn)略性改革的積極性，將公司目標(biāo)與員工目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，有利于公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

五、研究結(jié)論

在公司內(nèi)部明確目標(biāo)，建立采購總成本模型，有助于公司員工提高戰(zhàn)略性采購的意識(shí)。針對(duì)原材料的采購不再僅實(shí)施單一采購策略，而是根據(jù)材料的不同屬性，采取不同的采購策略，從而實(shí)現(xiàn)降低采購直接成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。以TCO 理論為基礎(chǔ)，為公司提供采購策略，使采購過程更加嚴(yán)謹(jǐn)。針對(duì)采購原材料，將其分為4 類，分別為杠桿型、瓶頸型、戰(zhàn)略性、常規(guī)型；針對(duì)供應(yīng)商將其分為4 類，分別為戰(zhàn)略供應(yīng)商、主力核心供應(yīng)商、區(qū)域優(yōu)先供應(yīng)商、一般供應(yīng)商。針對(duì)不同供應(yīng)商選擇不同的采購策略和溝通方式，將不同品類原材料對(duì)接不同供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，降低采購間接成本。由操作性采購向戰(zhàn)略性采購過渡的過程中，不可缺少的是保障策略的實(shí)施，因此必須提高戰(zhàn)略性采購在公司采購中的指導(dǎo)地位，培養(yǎng)員工的職業(yè)技術(shù)能力和理論知識(shí)，以確保戰(zhàn)略性采購改革有效實(shí)施。