秦朔

美國七巨頭與中國七巨頭

最近和一些專業(yè)投資機(jī)構(gòu)交流時，他們談到國內(nèi)有些投資者過去兩年轉(zhuǎn)戰(zhàn)美股取得了良好的成績。而美股屢創(chuàng)新高的最大推手是所謂科技七巨頭（Magnificent 7），即蘋果、亞馬遜、Alphabet （谷歌-A）、Meta Platforms（原Facebook）、微軟、英偉達(dá)、特斯拉。凡下注它們的，普遍獲益頗豐。

美國商業(yè)史上有過“七巨頭”之說。哈佛商學(xué)院教授理查德 · 泰德羅在《影響美國歷史的商業(yè)七巨頭》一書中講述了從19世紀(jì)30年代到20世紀(jì)末的7位美國企業(yè)家的歷程，即安德魯 · 卡耐基（美國鋼鐵）、喬治 · 伊士曼（柯達(dá)）、亨利 · 福特（福特汽車）、托馬斯 · 沃森（IBM）、查爾斯 · 郎佛迅（露華濃）、山姆 · 沃爾頓（沃爾瑪）、羅伯特 · 諾伊斯（英特爾）。

今日所謂七巨頭，則是美國銀行分析師邁克爾 ·哈特內(nèi)特在2023年5月提出的，是指最有價值、最受歡迎的一組科技巨頭股票。

截至2023年最后一個交易日，全年英偉達(dá)累計(jì)漲幅近240%，Meta累計(jì)漲幅超194%，特斯拉累計(jì)漲幅超101%，亞馬遜累計(jì)漲幅超80%，Alphabet累計(jì)漲幅超58%，微軟累計(jì)漲幅超56%，蘋果累計(jì)漲幅超49%。此外，AMD累計(jì)漲幅超127%，英特爾累計(jì)漲幅近95%。真是一場酣暢淋漓的科技大牛市。

已經(jīng)有分析師認(rèn)為，七巨頭股價的回落不是“會否”的問題，而是“何時”的問題。但更多分析師認(rèn)為，盡管七巨頭是華爾街最擁擠的交易，但其平均接近30倍的市盈率水平并不高，和歷史上的泡沫股完全不一樣。它們商業(yè)模式清晰，有充沛的現(xiàn)金流和巨額的利潤，有明顯的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，在不少市場上“贏家通吃”。加上人工智能新時代的開啟，它們將繼續(xù)破浪領(lǐng)航。

從美國七巨頭，我想到一個問題：誰是中國的科技七巨頭？

如以市場價值來看，截至2024年2月2日，價值最高的是騰訊、阿里巴巴、拼多多、網(wǎng)易、美團(tuán)，以及未上市的字節(jié)跳動和華為。

如果考慮到美國七巨頭中有英偉達(dá)、特斯拉，不都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，則中國七巨頭還有另一個版本，即騰訊、阿里巴巴、拼多多、寧德時代、比亞迪，以及字節(jié)跳動和華為。

近年中美科技巨頭的市值消長令人唏噓，不過這并非本文的主題。我想寫這篇文章，是在和一家互聯(lián)網(wǎng)公司高層探討“為什么美國七巨頭能不斷創(chuàng)新，走在時代前沿”時受到的啟發(fā)。

我們首先發(fā)現(xiàn)，七巨頭的創(chuàng)始人都擁有某些特質(zhì)，如洞察未來、改變世界的勇氣，強(qiáng)烈的危機(jī)感，追求卓越、不斷變革、堅(jiān)韌不拔的精神，他們?yōu)楣镜於伺c眾不同的初心與特質(zhì)。微軟創(chuàng)立不久就提出“讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺個人計(jì)算機(jī)”的使命，微軟創(chuàng)始人比爾 · 蓋茨也一直充滿“微軟距離破產(chǎn)只有18個月”的憂患意識。到了NVIDIA（全球最大顯卡芯片廠商之一）聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO黃仁勛那里，這種意識更進(jìn)一步，變成“我們的公司還有30天就要倒閉了”“你總是在倒閉的路上，如果你不把這種感覺內(nèi)化，你就會倒閉”等。

最近在字節(jié)跳動2024年度全員會上，CEO梁汝波表示要將“加強(qiáng)危機(jī)感”列入年度目標(biāo)。他認(rèn)為最大的危機(jī)感是字節(jié)跳動作為一個組織正變得平庸，“該有的大公司病全有了”，如低效、遲鈍、標(biāo)準(zhǔn)降低。他說，航天器需要達(dá)到一定的速度才能擺脫地球重力，否則就會墜落，組織發(fā)展也是如此，必須從精神上打破自滿，提高標(biāo)準(zhǔn)，保持危機(jī)感和始終創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，同時在激勵上加大區(qū)分力度，吸引最優(yōu)秀的人才，如此才能“逃逸平庸的重力”。

在多變的互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，一家公司何時志得意滿、自我膨脹了，何時就是平庸化的開始。中美公司皆是如此。

最偉大的公司領(lǐng)導(dǎo)人是誰？

除了公司特質(zhì)，我們還發(fā)現(xiàn)了一些有意思的東西。

1.公司年齡并不構(gòu)成創(chuàng)新的障礙。

一般總認(rèn)為創(chuàng)新是小公司、新公司的事，這沒錯，但如果看美國七巨頭的創(chuàng)立時間，微軟是1975年，蘋果是1976年，比中國在1984年“公司元年”成立的那批公司都老。英偉達(dá)是1993年，亞馬遜是1994年，都30歲左右了。谷歌是1998年，已經(jīng)26歲了。特斯拉是2003年，Meta 是2004年，也都20歲左右了。但它們都在與時俱進(jìn)，是全球科技創(chuàng)新的引領(lǐng)者。

2.公司可以在代際傳承中躍進(jìn)升華。

我們看到，七巨頭有的創(chuàng)始人還在一線打拼，擔(dān)任CEO，如黃仁勛、扎克伯格、馬斯克，但也有巨頭已經(jīng)完成了代際傳承。

納德拉2014年出任微軟CEO時微軟的市值是3000多億美元，現(xiàn)在微軟市值是3萬億美元。

庫克2011年出任蘋果CEO時蘋果的市值不到3500億美元，他領(lǐng)導(dǎo)蘋果成為第一家市值突破3萬億美元的公司（注：3月22日收盤為2.66萬億美元）。

桑達(dá)爾 · 皮查伊2015年接任谷歌CEO時，谷歌的市值是4000多億美元，2019年他還兼任了谷歌母公司Alphabet的CEO，今年市值最高時突破2萬億美元（注：3月22日收盤為1.89萬億美元）。

新的CEO創(chuàng)造了比前任高得多的市值。

當(dāng)然不能完全通過股價看價值（有市盈率因素），但從收入、利潤等基本面增長來看，納德拉、庫克們做得也極為出色。他們是靠實(shí)打?qū)嵉臉I(yè)績立足的。

納德拉擔(dān)任微軟CEO之前，時任CEO鮑爾默在接受《華爾街日報(bào)》采訪時說：“微軟進(jìn)入新紀(jì)元的最佳途徑，便是擁有一位能夠加速微軟變革的新領(lǐng)袖?！奔{德拉接替鮑爾默后，迅速將微軟的戰(zhàn)略從模仿蘋果的“設(shè)備和服務(wù)”變?yōu)椤捌脚_和效率、移動優(yōu)先云優(yōu)先”。他真正把微軟帶入了云時代。

1996年12月喬布斯重返蘋果時，公司一年虧損10億美元，產(chǎn)品大量積壓。1998年3月庫克應(yīng)喬布斯之邀從康柏加盟蘋果，他采用新的庫存管理系統(tǒng)，一年間快速清理庫存。當(dāng)時蘋果的零部件廠商來自亞洲，而組裝工廠位于愛爾蘭，經(jīng)常脫節(jié)，他果斷關(guān)閉美國、歐洲的生產(chǎn)基地，將生產(chǎn)制造完全外包給在亞洲的代工廠。他給產(chǎn)品出色的蘋果補(bǔ)上了運(yùn)營的短板，喬布斯說他“是我招募到的最出色的員工”。

在喬布斯最后致董事會的信中，強(qiáng)烈建議董事會實(shí)施接班人計(jì)劃，將庫克晉升為蘋果CEO。喬布斯還希望庫克做的不是“下一個喬布斯”，而是他自己。庫克曾說：“喬布斯曾經(jīng)幫助我思考過自己的定位，他選擇我當(dāng)繼任CEO的時候，就和我談過，‘不要想，如果是喬布斯的話，他會怎么做。你就做自己覺得正確的事情?！?/p>

再說一下谷歌。谷歌的兩位創(chuàng)始人拉里 · 佩奇和謝爾蓋 · 布林早在2001年就找來埃里克 · 施密特出任董事長、CEO，施密特?fù)?dān)任了10年谷歌CEO，2011年卸任后由佩奇接任。2015年谷歌進(jìn)行組織變革，建立母公司Alphabet，進(jìn)入更多創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，佩奇的工作重心也轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)任Alphabet CEO，谷歌CEO則由主導(dǎo)安卓研發(fā)的皮查伊掌舵。2019年，皮查伊同時擔(dān)任Alphabet和谷歌CEO。

佩奇和布林在公開信中這樣寫道：“我們相信現(xiàn)在是時候承擔(dān)作為自豪的父母的責(zé)任—給予建議和愛，而不是每日的嘮叨。”他們在信中對皮查伊高度評價，說“他為我們的用戶、合伙人和員工帶來了對技術(shù)的謙遜和深深的熱情，他和我們緊密合作15年了，他和我們一樣對Alphabet結(jié)構(gòu)的價值充滿信心，有能力為我們解決科技方面大的挑戰(zhàn)”。

不難看到，無論是蘋果選擇庫克，微軟選擇納德拉，谷歌選擇皮查伊，還是亞馬遜選擇安迪 · 賈西接替貝索斯擔(dān)任CEO，這些代際傳承都和血緣、親緣無關(guān)，董事會選擇的都是在公司已工作多年、戰(zhàn)功卓著、能看到未來的領(lǐng)導(dǎo)人，同時也給他們很強(qiáng)的與業(yè)績掛鉤的激勵。

如果對比中國的大型互聯(lián)網(wǎng)公司，增長性最好的是字節(jié)跳動和拼多多，這兩家公司的創(chuàng)始人張一鳴和黃崢早幾年就不再擔(dān)任CEO，好像消失了一樣，也說明完成了CEO交棒的公司有可能實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。

我想，在某種意義上，比爾 · 蓋茨可能是這個世界上最偉大的公司領(lǐng)導(dǎo)人之一。他開創(chuàng)了軟件這個行業(yè)，同時，在他自己完全離開微軟、獻(xiàn)身慈善事業(yè)后，還能看著公司一步步成為世界市值第一，在云與AI的大時代再領(lǐng)風(fēng)騷。當(dāng)然喬布斯也很偉大，雖然他早已長眠，但他選擇的庫克將蘋果的事業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。

專業(yè)獨(dú)立型董事會與創(chuàng)始人控制型董事會

科技大公司如何基業(yè)長青，代際傳承，常葆創(chuàng)新活力？可以從很多角度展開。

這里單說一下董事會的影響。一個專業(yè)、負(fù)責(zé)、獨(dú)立的董事會在選擇、激勵和約束CEO方面的能力與水平，對公司的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

以微軟公司為例。根據(jù)官網(wǎng)，微軟董事會現(xiàn)有12名成員，分別是：

1.里德 · 霍夫曼，Greylock Partners合伙人，領(lǐng)英創(chuàng)始人。

2.休 · 約翰斯頓，迪士尼CFO。

3.特里 · 李斯特，Gap公司前執(zhí)行副總裁兼CFO。

4.凱瑟琳 · 麥格雷戈，法國能源公司Engie CEO。

5.馬克 · 梅森，花旗集團(tuán)CFO。

6.納德拉，微軟公司董事長兼CEO。

7.桑迪 · 彼得森，首席獨(dú)立董事，Clayton，Dubilier&Rice運(yùn)營合伙人，曾任強(qiáng)生集團(tuán)全球董事長。

8.卡洛斯 · 羅德里格斯，人力資源公司ADP董事長兼CEO。

9.普利茨克，PSP Partners創(chuàng)始人和主席，曾任美國商務(wù)部部長。

10.查爾斯 · 沙夫，富國銀行董事長。

11.約翰 · 斯坦頓，Trilogy Partnerships董事長。

12.艾瑪 · 沃姆斯利，葛蘭素史克CEO。

12名董事中只有納德拉一人在微軟任職，別的都是獨(dú)立董事，且全都是有豐富管理經(jīng)驗(yàn)、非常在乎個人業(yè)界聲譽(yù)的CEO級別人士。這樣的董事會既能洞見商業(yè)趨勢，對為公司創(chuàng)造價值的CEO給予激勵，也有能力和獨(dú)立性，在覺察到CEO不再適合時及時調(diào)整。

事實(shí)上，當(dāng)初鮑爾默本人并沒有打算那么快就離開微軟，但董事會認(rèn)為他過分主導(dǎo)銷量，忽視創(chuàng)新能力，錯失了不少技術(shù)變革良機(jī)，因此他盡早離職對微軟來說是最好的選擇。當(dāng)時一位專欄作者曾寫道：“以下的驚人數(shù)值差是鮑爾默遭受質(zhì)疑的原因之一：1999年最后一天，也就是他在微軟披掛上任的前一天，微軟的市值為6000億美元；在他宣布卸任的前一天，微軟的市值為2700億美元?！倍聲粌H促成了鮑爾默比想象中更早離開，也加速了蓋茨本人離開董事會。2019年，董事會收到一名女工程師的信，披露她和蓋茨的不正當(dāng)關(guān)系。董事會對此展開調(diào)查，并認(rèn)為蓋茨不適合擔(dān)任董事，應(yīng)離開董事會。2020年3月，蓋茨辭去微軟董事。

如果不是一個獨(dú)立、專業(yè)、對整個公司命運(yùn)負(fù)責(zé)的董事會，很難做出以上決定。但正是這樣的決定，讓納德拉在屬于他的舞臺上大展宏圖。而鮑爾默和蓋茨都服從董事會的決定，顯示出對公司治理規(guī)則的尊重。

再舉一個優(yōu)步（Uber）的案例。2017年，在部分機(jī)構(gòu)投資者的要求下，優(yōu)步創(chuàng)始人卡蘭尼克辭去了CEO職務(wù)。卡蘭尼克是一位充滿激情的創(chuàng)業(yè)者，他創(chuàng)立了優(yōu)步，但自從2017年2月一名公司前員工發(fā)表了一篇博客文章，陳述自己在優(yōu)步經(jīng)歷的性騷擾和性別歧視，以及公司高層對舉報(bào)的無動于衷后，優(yōu)步陷入了巨大的聲譽(yù)危機(jī)。5名主要投資者要求卡蘭尼克立刻辭職，并改變公司領(lǐng)導(dǎo)層，還要求將公司獨(dú)立董事的3個席位中空缺的2個填充完整，以加強(qiáng)對整個董事會的監(jiān)督。

卡蘭尼克辭職后，董事會表示“他的辭職是他愛優(yōu)步的表現(xiàn)，隨著他的辭職，優(yōu)步將掀開新的篇章”。在流媒體音樂公司創(chuàng)始人?？说耐扑]下，優(yōu)步董事會決定選擇前Expedia的CEO達(dá)拉 · 科斯羅薩西出任CEO。他在上任之初就表示：“讓優(yōu)步達(dá)到今日地位的文化及方法，無法帶領(lǐng)他們進(jìn)入下一個更高水準(zhǔn)。他們正從不計(jì)代價成長的時期跨入負(fù)責(zé)任成長的時期，他們的文化也需要進(jìn)化。”他列出了新的職場規(guī)范，包括鼓勵多元的員工背景以及做對的事。

很多人會覺得，離開了創(chuàng)始人的公司會喪失靈魂。事實(shí)是，在科斯羅薩西的領(lǐng)導(dǎo)下，優(yōu)步目前的市值已達(dá)到1400億美元。公司在2023年第二季度實(shí)現(xiàn)了兩個重要的里程碑：一是自有現(xiàn)金流超過10億美元，二是第一次實(shí)現(xiàn)GAAP（公認(rèn)會計(jì)原則）運(yùn)營利潤轉(zhuǎn)正。

人們有一種習(xí)慣，就是認(rèn)為創(chuàng)始人是最熱愛公司、最能為公司創(chuàng)造價值的人，只有以其為中心才是最合理的治理結(jié)構(gòu)。這樣的董事會其實(shí)是創(chuàng)始人控制型董事會，并不具備對創(chuàng)始人進(jìn)行有效監(jiān)督的條件，而這種依靠創(chuàng)始人個人勝于依靠董事會制度的想法和做法在中國企業(yè)界也極為流行。

創(chuàng)始人的確非常重要，但創(chuàng)始人是不是在每個歷史階段都是最適合的領(lǐng)導(dǎo)人？如果是一個自我意識太強(qiáng)、控制欲太強(qiáng)、缺乏自省意識，有意無意把董事會變成擺設(shè)，變成親友會、熟人會，變成走過場的創(chuàng)始人，董事會就蛻變?yōu)樽C明創(chuàng)始人任何想法都很英明的拍馬屁機(jī)構(gòu)，這樣的治理能不能為全體股東持續(xù)創(chuàng)造價值？創(chuàng)始人的個人英雄主義需要受到怎樣的治理約束和理性化限制，才是更可持續(xù)的選擇？這些問題值得深長思之。

根據(jù)著名咨詢公司韋萊韜悅對中美董事會結(jié)構(gòu)的比較研究，美國上市公司董事會一般有10名左右董事，其中僅1至2名是由公司CEO、CFO等高管擔(dān)任的執(zhí)行董事，剩余80%以上的董事均為獨(dú)立董事，且大多具有企業(yè)的任職經(jīng)歷，不少曾在世界500強(qiáng)等知名企業(yè)擔(dān)任高管。獨(dú)立董事不僅在董事會里占據(jù)了人數(shù)優(yōu)勢，而且憑借其自身在企業(yè)運(yùn)營管理上的豐富經(jīng)驗(yàn)，能在董事會、專業(yè)委員會上對企業(yè)的經(jīng)營決策提出獨(dú)到的見解甚至是挑戰(zhàn)，充分發(fā)揮監(jiān)督制衡作用，維護(hù)廣大股東的利益。

相比而言，滬深300成分股公司中，超過半數(shù)公司的獨(dú)立董事占比不足40%，獨(dú)立董事的背景大多為大學(xué)教授、法律或財(cái)務(wù)等咨詢機(jī)構(gòu)資深專業(yè)人士，少數(shù)為退休的企業(yè)經(jīng)營管理人員。因?yàn)槿鄙賹?shí)際企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)驗(yàn)，加上獨(dú)立董事履職時間比較有限，部分獨(dú)立董事在企業(yè)經(jīng)營決策上的參與度較低，其監(jiān)督作用并未有效發(fā)揮。

喬布斯案例并非反例

行文至此，很多人一定會舉出蘋果公司董事會當(dāng)年讓喬布斯出局的反例，認(rèn)為這是董事會失靈的表現(xiàn)。

其實(shí)，喬布斯本人在2005年斯坦福大學(xué)畢業(yè)典禮上是這樣講述這段經(jīng)歷的。

“事實(shí)證明，被蘋果解雇是我這輩子遇到過的最好的事情。成功的沉重感被再次成為初學(xué)者的輕松感所取代，對一切都不太確定。它讓我自由地進(jìn)入了我生命中最具創(chuàng)造力的時期之一。在接下來的5年里，我創(chuàng)辦了一家名為NeXT的公司和另一家名為Pixar（皮克斯）的公司，并愛上了一個了不起的女人，她后來成為我的妻子。Pixar繼續(xù)創(chuàng)作了世界上第一部電腦動畫電影《玩具總動員》，現(xiàn)在是世界上非常成功的動畫工作室。在一個引人注目的事件轉(zhuǎn)折中，蘋果收購了NeXT，我回到了蘋果，而我們在NeXT開發(fā)的技術(shù)是蘋果當(dāng)前復(fù)興的核心。

我敢肯定，如果我沒有被蘋果解雇，這一切都不會發(fā)生。這是一種很難吃的藥，但我想病人需要它。”

喬布斯無疑是一位天才企業(yè)家，但他并不是任何毛病都沒有。他被自己所創(chuàng)建的公司辭退，并非董事會的偏見，而是因?yàn)?0世紀(jì)80年代蘋果經(jīng)歷了一次嚴(yán)重的危機(jī)，銷售額和利潤暴跌，市場份額不斷被競爭對手侵蝕，喬布斯與董事會在此背景下出現(xiàn)了分歧和矛盾。當(dāng)然事后證明，喬布斯堅(jiān)持蘋果應(yīng)該專注于開發(fā)高端、高價值產(chǎn)品，并通過獨(dú)特的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新來贏得市場的看法是正確的，但如果公司連生存都成了問題，這種主張很難得到董事會支持。此外，董事會認(rèn)為，喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格過于獨(dú)斷專行，缺乏靈活性和適應(yīng)性，不利于公司長期發(fā)展。

這當(dāng)然是一件特別悲慘的事，創(chuàng)業(yè)者幾乎無一例外會站在喬布斯一邊，但如果當(dāng)時他繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)蘋果，蘋果是不是一定能夠輝煌？很難說。事實(shí)是，喬布斯在遭受挫折之后修煉了新的能力和境界，天降機(jī)緣，蘋果董事會又請回了他。這說明，董事會制度本身具備校正能力。相反，如果踢開董事會“鬧革命”，完全相信創(chuàng)始人、實(shí)控人，結(jié)果只會更差。尤其是在公司越做越大、決策風(fēng)險(xiǎn)的放大效應(yīng)也越來越大的時候，以專業(yè)、獨(dú)立的董事會制度來切實(shí)幫助同時也約束CEO的行為，絕非可有可無。

總之，公司的基業(yè)長青，有賴于好的董事會制度和CEO傳承機(jī)制。創(chuàng)始人很重要，公司治理的制度與文化也很重要，這里有微妙的平衡。但顯然，今天我們可能更需要在制度上下功夫。中國上市公司的很多爆雷都和實(shí)控人為所欲為有關(guān)。最終實(shí)控人也成了不健全的制度與文化的犧牲品。

對制度的尊重、制度本身的真實(shí)有效運(yùn)行，以及創(chuàng)始人、實(shí)控人、CEO們在制度下充滿敬畏地履職，是公司發(fā)展的可靠基石。畢竟，企業(yè)不只是創(chuàng)始人個人意志的外化，更是包含了更多利益相關(guān)者的聚合體。