沈彪 王躍堂 譚劼 王鵬程

【摘 要】 科學構建電力配置側施工企業(yè)的業(yè)績考核體系，是深入推進電力行業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的內(nèi)在要求，更是推進實現(xiàn)黨的二十大對構建新型能源體系新部署和高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。文章以某電力施工企業(yè)為研究對象，在融合績效管理經(jīng)典理論BSC和KPI的基礎上，融入高質(zhì)量發(fā)展“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大理念內(nèi)涵，建立一套包括財務與非財務指標在內(nèi)的全面績效考核體系，并實地考察了企業(yè)運用該考核指標體系的成效。發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運用該指標體系后，進一步激發(fā)了基層經(jīng)營活力，形成了有效的激勵和約束機制。研究結論不僅為進一步提升電力行業(yè)經(jīng)營質(zhì)效和深化能源行業(yè)改革提供了理論依據(jù)和分析框架，而且有助于電力行業(yè)堅定不移地走好中國式現(xiàn)代化電力發(fā)展道路，支撐經(jīng)濟實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

【關鍵詞】 電力施工類企業(yè)； 績效考核； 平衡計分卡； 關鍵績效指標

【中圖分類號】 F234.3；F275? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2024）07-0015-08

一、引言

績效管理是企業(yè)提質(zhì)增效、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要手段，如何構建系統(tǒng)、全面且可行的績效指標體系，是績效管理的核心與難點。黨的二十大報告強調(diào)，“高質(zhì)量發(fā)展是全面建設社會主義現(xiàn)代化國家的首要任務”，同時，“立足我國能源資源稟賦，堅持先立后破，有計劃分步驟實施碳達峰行動”①。創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享是高質(zhì)量發(fā)展的五大重要理念，深刻揭示了我國能源發(fā)展的特點規(guī)律和方向趨勢，也為推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展指明了方向。

電力事關國計民生和國家能源安全，堅定不移地推動電力行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，是深刻領悟高質(zhì)量發(fā)展內(nèi)在要求的必由之路。其中，電力施工行業(yè)作為電力配置側，肩負支撐電網(wǎng)發(fā)展的重要責任。隨著國內(nèi)施工行業(yè)市場化程度不斷提高，施工類電力企業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)與機遇，支撐主業(yè)發(fā)展需求和外部市場競爭的雙重壓力不斷增加，迫使其將提質(zhì)增效列為企業(yè)發(fā)展首要目標。因此，構建多維度多層級的電力施工類企業(yè)全面績效考核指標體系，既是進一步提升企業(yè)管理質(zhì)效從而促進國有企業(yè)深化改革的內(nèi)在保障，也是積極響應高質(zhì)量發(fā)展要求、深刻領悟黨中央對電力工作新部署的重要支撐。

學術界關于績效考核指標體系有多種不同的觀點和理論，包括目標管理理論、關鍵指標理論和平衡計分卡理論等，這些理論有一條共同認知，即通過績效考核指標體系將企業(yè)總體戰(zhàn)略目標層層分解到部門及員工，一方面可以實現(xiàn)對員工能力和成績的評價，另一方面可以有效激勵員工實現(xiàn)企業(yè)整體目標。

在各類績效考核指標中，KPI因其具有可度量、易操作的特點，成為廣泛使用的業(yè)績考核指標體系。然而，KPI也存在機械化、不夠靈活全面的缺陷。尤其是對于施工企業(yè)而言，除了注重財務表現(xiàn)外，還有一系列安全、環(huán)保等方面的要求也需要納入戰(zhàn)略管理范疇。

因此，本文以電力施工企業(yè)為研究對象，立足高質(zhì)量發(fā)展的“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大理念，在KPI考核指標體系基礎上，結合BSC平衡計分卡理論，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度，幫助企業(yè)因地制宜、因人制宜地構建一套針對不同部門和不同類型人員的考核體系。本文一方面豐富了BSC與KPI融合的績效考核模式在現(xiàn)實情境中的檢驗，將績效考核應用至電力施工類企業(yè)運營管理全過程中，驗證了其對企業(yè)戰(zhàn)略的重要推動作用；另一方面為廣大施工類企業(yè)提供了可參考的績效考核體系構建思路，從而進一步推動電力行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、理論與文獻回顧

（一）績效考核主要理論

績效，是生產(chǎn)主體在實踐活動中產(chǎn)生的與所耗費勞動相對應的可度量的社會性結果。企業(yè)績效考核，即企業(yè)績效評價，是指出資人對企業(yè)經(jīng)營效果的評判和經(jīng)營者業(yè)績的評估[ 1 ]。換言之，績效考核是對企業(yè)如何有效利用和控制經(jīng)濟資源，以及如何管理這些資源的效果進行評估。企業(yè)績效評價方面，迄今為止已經(jīng)發(fā)展出目標管理、關鍵績效指標以及平衡計分卡等多種理論。

1.目標管理理論（MBO）

目標管理理論（Management By Objectives，MBO）是彼得·德魯克1954年提出的，也是后兩種理論的基礎。德魯克在其著作《管理的實踐》中提到，企業(yè)績效要求每一項工作都必須為企業(yè)整體目標服務[ 2 ]。

由于組織整體績效受到多重因素的干擾，比如企業(yè)愿景、層級、專業(yè)分工和個人努力等，MBO理論要求組織不同層次之間保持績效一致，即組織成員的貢獻須融合到對組織整體目標的追求中，避免個人、部門和組織績效之間可能存在的脫節(jié)或者背離[ 3 ]。

目標管理理論在明確企業(yè)績效考核標準和原則的基礎上，也為績效考核指標體系的設計提供了具體指引。MBO理論提出了三個層層遞進的條件：（1）個人績效評價指標應當根據(jù)其工作目標來擬定；（2）工作目標是以對上級部門或單位目標的貢獻而定；（3）部門或單位的目標則根據(jù)企業(yè)整體目標來定。在MBO原則下，企業(yè)設計績效考核指標時，需要自上而下，先將企業(yè)整體目標層層分解到部門，再由部門進一步分解到個人。

2.關鍵績效指標理論（KPI）

關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）是由麥肯錫公司開發(fā)的戰(zhàn)略分解與控制方法，旨在解決戰(zhàn)略實施問題。KPI建立在德魯克MBO理論的基礎上，進一步實現(xiàn)了精細化管理。KPI的目的是建立一種將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動的機制，從而增強企業(yè)的核心競爭力[ 4 ]。

這一理論的核心觀點是“八二原則”[ 5 ]?！鞍硕瓌t”，指在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由20%的精英骨干創(chuàng)造企業(yè)80%的價值。當該原則運用到KPI中，則是指80%工作任務是由20%關鍵行為完成的。因此，KPI理論的核心就是抓住20%的關鍵成功因素，對之進行剖析和度量，并確定關鍵的KPI指標。SMART原則通常指的是“Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Time-bound”，即具體可理解、可度量、可獲得、與職責相關以及時間明確的。Smart，代表指標是靈敏的，能區(qū)分績效優(yōu)劣。

遵循其核心原則，KPI理論對績效考核指標的要求是：（1）體現(xiàn)關鍵性戰(zhàn)略因素，即能夠引導員工及管理者專注于最有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的少數(shù)行為上；（2）遵循SMART原則，設計具體可理解、可衡量、可獲得、與職責相關以及時間明確的指標體系。在以KPI理論為基礎構建績效考核指標體系時，需要重點關注如何確認關鍵性指標，常見的方法包括歷史經(jīng)驗法、標桿管理法等[ 3 ]。

3.平衡計分卡理論（BSC）

平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）是由Robert Kaplan和David Norton于1992年首創(chuàng)的一種新型績效管理工具，他們認為，由于企業(yè)面臨的競爭環(huán)境愈發(fā)激烈，因此，不僅要關注既有的財務成果，更要關注長期的競爭實力[ 6 ]?？冃Ч芾響斒怯蓱?zhàn)略驅動的，績效指標不僅需要用來衡量戰(zhàn)略效果，更要具備戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)略檢驗功能。

戰(zhàn)略溝通指的是企業(yè)需要通過建立績效指標體系向管理層和員工傳達企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因為除了高層管理者以外，中層管理者和員工對戰(zhàn)略的認知程度不足，導致目標實現(xiàn)存在障礙。通過績效指標體系可以向員工傳達哪些行動有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

戰(zhàn)略檢驗指的是能夠通過績效指標來檢驗企業(yè)目前戰(zhàn)略是否符合發(fā)展需求。因為戰(zhàn)略的執(zhí)行是長期且充滿變化的，一旦戰(zhàn)略脫離了實際經(jīng)營活動，那么效果就會大打折扣?？冃Э己丝梢詫崟r反饋戰(zhàn)略執(zhí)行情況，從而讓管理者及時有效檢驗戰(zhàn)略是否具備可行性或是偏離實際，必要時也需對戰(zhàn)略做出調(diào)整變更。

BSC績效考核指標體系通常是以企業(yè)戰(zhàn)略為目標，從財務、顧客、內(nèi)部流程和學習與成長四個方面共同形成考核指標體系。指標體系中既包括財務指標，也包括非財務指標，彼此關聯(lián)，互相影響。在實際運用過程中，需要經(jīng)過五個步驟：（1）明確愿景與使命；（2）對戰(zhàn)略目標進行分解；（3）繪制戰(zhàn)略地圖；（4）決定關鍵績效指標與其權重；（5）構建指標體系并隨時根據(jù)環(huán)境調(diào)整[ 7 ]。

（二）績效考核文獻回顧

已有文獻對績效考核的研究主要集中在績效考核的目標實現(xiàn)、方法選擇與實踐應用等方面。

1.績效考核的目標實現(xiàn)方面

McGregor[ 8 ]于1960年在其著作中將績效考核的目標細分成管理、信息和激勵三類。管理目標指的是組織通過績效考核來做出包括職位升遷、薪酬分配等人事決策；信息目標指的是組織將考核結果用于識別員工自身優(yōu)劣勢并促進其自我提升；激勵目標則是指績效考核可以有效激發(fā)員工潛能，增強其工作積極性。這三類目標最終都是服務于組織的長遠發(fā)展，提高經(jīng)濟效益。Meyer等[ 9 ]認為績效考核不僅僅具有評估目的，它本質(zhì)上還具有發(fā)展的目標。因為績效考核可以通過評估包括管理層在內(nèi)的員工能力和成績，從而有效配置薪酬福利和培訓資源，激勵員工不斷努力和提升，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)目標。Sashkin[ 10 ]提出組織的績效考核應當具有發(fā)展和培訓下屬、指導下屬行為和為管理行為提供信息三個目標。Cleveland等[ 11 ]則使用了主成分分析法將20多種績效考核目的歸納成四大類，分別是人際評估、自身評估、系統(tǒng)維護以及文件管理。人際評估指的是對員工績效價值進行比較，從而決定薪酬和職位變動等；自身評估指的是識別員工優(yōu)勢劣勢，從而針對性進行培訓或工作任務分配；系統(tǒng)維護指的是通過績效考核維護人力資源系統(tǒng)的運轉，包括人事計劃、人事系統(tǒng)等；文件管理是指通過績效考核來對人事決策進行記錄，包括決策和規(guī)范要求等。

2.績效考核的方法選擇方面

MBO、KPI、BSC都是重要的績效考核理論工具，MBO可以說是后兩者的基礎，因為它首先明確了績效考核的目標是實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略。在此基礎上，KPI和BSC從不同的戰(zhàn)略分解維度作了理論更新。也有學者認為，平衡計分卡（BSC）與KPI的思路本質(zhì)上并無區(qū)別，只是完善了目標與KPI的選擇框架[ 12 ]。盡管KPI和BSC都應用廣泛，但兩者也并不是完美無缺的。KPI過于強調(diào)財務指標而不夠全面。BSC將企業(yè)戰(zhàn)略分解為財務目標、客戶目標、內(nèi)部業(yè)務流程目標、成長與學習目標，認為這四類能較為完整地反映、評價企業(yè)的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行過程。如果企業(yè)的實際情況與上述四個角度有所出入，那么也應適當改變其內(nèi)容[ 13 ]。BSC要求指標和戰(zhàn)略之間必須具有強因果關系，但很難客觀確定指標權重，因此在實際應用過程中無法完全發(fā)揮其潛力[ 14 ]。BSC和KPI雖然都是應用廣泛的戰(zhàn)略為核心的績效考核指標體系，但兩者在單一使用的情況下，無法使績效評價指標與戰(zhàn)略目標有效互動[ 15 ]。越來越多的學者認為，應當確定不同理論的優(yōu)點和局限性，并根據(jù)實際情況組合使用從而取長補短[ 16-20 ]。

3.績效考核的實踐應用方面

國內(nèi)學者以不同企業(yè)為樣本，考察了不同績效考核模式的實踐成效。文鵬和廖建橋[ 21 ]以武漢市企業(yè)員工為調(diào)查對象，探討了不同績效考核類型下員工的差異性反應，發(fā)現(xiàn)員工考核滿意度最高的方式是合作型，最低的是放任型。張晨等[ 22 ]以BSC和哈佛框架為基礎創(chuàng)新了企業(yè)綜合績效評價體系，從戰(zhàn)略層面出發(fā)，以行業(yè)特征為基礎，著重體現(xiàn)風險、研發(fā)等企業(yè)特征，對科大訊飛這一標桿企業(yè)進行多維度的指標體系構建。陳芳[ 23 ]在BSC和內(nèi)部審計概念的基礎上，從職能業(yè)績、服務對象、業(yè)務流程管理、學習與成長四個維度構建了一套適用于我國醫(yī)院內(nèi)部審計的績效評價指標體系。甘超宏等[ 24 ]將BSC績效管理模式引入跨組織成本管理模式中，實現(xiàn)了參與協(xié)作的各組織均降本增效的目標，并通過企業(yè)管理創(chuàng)新實踐證明其有效性。

（三）本文創(chuàng)新

本文首次立足于高質(zhì)量發(fā)展的“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大理念，以電力能源行業(yè)為切入點，聚焦電力配置側中支撐主業(yè)發(fā)展的電力施工行業(yè)，構建了科學合理的績效管理方法和考核體系。一方面，有利于完善電力施工類企業(yè)激勵機制，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力動力，為進一步提升其經(jīng)營質(zhì)效和深化國有企業(yè)改革提供理論依據(jù)和分析框架。另一方面，有助于電力行業(yè)全面貫徹落實新發(fā)展理念，全面對標黨的重大決策部署，準確把握電力施工類企業(yè)的發(fā)展定位，從而堅定不移地走好中國式現(xiàn)代化電力發(fā)展道路，推動經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。

在績效考核的目標實現(xiàn)方面，本文著眼于新發(fā)展理念引領之下電力施工類企業(yè)績效考核的戰(zhàn)略發(fā)展目標，將精益化的績效管理不僅用于考核員工，還擴展至工程項目的全過程和企業(yè)運營管理的全環(huán)節(jié)，有助于企業(yè)提質(zhì)增效，實現(xiàn)從精益施工向以提升運營效率效益為中心的精益管理的轉變。

在績效考核的方法選擇方面，本文將BSC和KPI兩種常用的績效工具有機結合，優(yōu)勢互補，既保留了BSC的戰(zhàn)略關聯(lián)度和全面性，又兼具KPI的重要性和關鍵性。這一BSC和KPI相互融合的績效管理模式，能夠達到短期目標與長期目標、客觀指標和主觀指標的有機平衡，使得指標與企業(yè)戰(zhàn)略更為匹配，更有效地幫助企業(yè)進行績效評價。

在績效考核的體系構建方面，本文基于財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度，創(chuàng)新性地融入高質(zhì)量發(fā)展五大理念，歸納整合考核內(nèi)容與評價依據(jù)，細分考核指標，注重結果總結與過程反饋，形成了一套全面適用于電力施工類企業(yè)的績效考核體系。

三、基于BSC與KPI融合的電力施工類企業(yè)績效考核體系構建

平衡計分卡立足于企業(yè)戰(zhàn)略，分別從財務、客戶、流程、學習與成長四個維度，對企業(yè)績效進行全方位考核與評價。而關鍵績效指標往往較為關注結果，因此將BSC與KPI相結合，不僅能夠滿足企業(yè)績效管理的多元化需求，而且有助于企業(yè)因地制宜、因人制宜地設計針對不同部門和類型人員的考核體系。

由此，A電力施工企業(yè)基于BSC+KPI，在承接上級單位考核業(yè)績指標后，實施關鍵業(yè)績指標責任分解，并融入高質(zhì)量發(fā)展五大理念內(nèi)涵，形成富有特色和極具適用性的企業(yè)關鍵業(yè)績指標及評價標準，從而構建一套完整的企業(yè)績效考核體系。本文新增的創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享指標分別表示能夠為企業(yè)發(fā)展提供創(chuàng)新動力、能夠協(xié)調(diào)各項業(yè)務均衡發(fā)展、能夠促進企業(yè)綠色安全和諧發(fā)展、能夠推動企業(yè)內(nèi)外部互通以及能夠促進企業(yè)公平分配的各項指標。表1列示了A電力施工企業(yè)關鍵績效評價指標。

在具體的績效考核實踐中，A電力施工企業(yè)按照誰主管誰考核的思路，績效管理委員會統(tǒng)籌公司全方位考核工作，各考核責任部門由績效管理委員會進行考核，業(yè)務支撐機構由各考核責任部門進行考核，確保公司的考核目標層層分解、落實。根據(jù)公司各部門業(yè)務性質(zhì)、功能定位的不同，將考核單元劃分為本職能部室類、工程處類、服務處類、分公司實施分類考核。公司各部門業(yè)績考核工作在公司績效管理委員會領導下，由績效管理委員會辦公室牽頭負責組織和實施。公司設立月度考核指標以加強過程管控，月度考核指標由各考核責任部門按照管理需求進行設置，并預設年度加分上限值。各考核責任部門可對月度考核指標的設置、評價標準等內(nèi)容進行動態(tài)調(diào)整，但調(diào)整指標須由分管領導同意并報績效管理委員會辦公室批準后方可生效。

（一）評價內(nèi)容與依據(jù)

1.基礎內(nèi)容

（1）綜合事務部

綜合事務部負責重點任務督辦管理、公司決策與制度管理、網(wǎng)絡安全管理、公司資質(zhì)/證照管理、信訪管理、印章管理、會議與活動管理、對外接待、公關及形象建設、協(xié)會管理、業(yè)務費報銷管理、年報/季報/月報管理、檔案管理。

（2）工程管理部

工程管理部負責落實公司下發(fā)的各項管理制度、決議、管理目標及責任制；負責施工機具管理調(diào)配、工程過程控制、產(chǎn)品交付及顧客滿意度調(diào)查、施工記錄的管理；負責工程技術方案審核管理；負責審核項目管理實施規(guī)劃、專項施工方案，組織圖紙會審、技術交底；負責下達工程施工任務、計劃，審批臨時用工計劃；負責對工程施工的全過程進行監(jiān)督、檢查和考核，參加分部分項工程驗收；負責對工程和項目部管理指導、檢查和考核，及時對工程計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查和獎懲；負責組織工程質(zhì)量回訪，聽取業(yè)主意見，及時向公司領導匯報，向工程處反饋信息；負責審核項目部上報的物資需求計劃；負責公司計量器具的檢定，臺賬的建立、保存，固定資產(chǎn)的統(tǒng)計、匯總審核；負責本部門職業(yè)健康安全、環(huán)境和節(jié)能降耗工作；完成公司臨時性安排的各種突發(fā)任務。

（3）安全監(jiān)察部

安全監(jiān)察部負責建立領導干部及全員安全責任清單、保障安全費用投入、落實省公司外包安全監(jiān)督管理規(guī)范要求、開展外包隊伍安全評估；對上級單位查處的嚴重違章，按照通報要求落實考核措施；負責應急能力建設評估、應急演練、應急培訓、迎峰度夏安全生產(chǎn)值班、重大活動保電等工作；編制發(fā)布年度安全培訓工作計劃，統(tǒng)籌安排全年安全培訓工作；推進安全文化體系建設，組織開展安全課；消防安全評價工作實現(xiàn)單位覆蓋率100%；安全工器具采購計劃匯總并報送采購。

（4）經(jīng)營開發(fā)部

經(jīng)營開發(fā)部負責按計劃完成當月投標工作任務；商務投標文件與技術投標文件無偏差；工程量清單報價無偏差、無漏項；如期完成合同簽約工作；規(guī)范合同管理工作；按時完成成本預算工作；收到簽訂后的承攬合同及時移交給施工處、財務部門；在年終時將本年度簽訂的合同移交給檔案管理部門，并簽訂交接憑證；將地方政府報表、公司內(nèi)部承攬合同信息等相關報表在規(guī)定時間節(jié)點內(nèi)上報，確保報表關鍵數(shù)據(jù)準確性；年度資格審查工作中符合審查文件格式要求，按規(guī)定時間節(jié)點報送審查文件。

（5）財務審計部

財務審計部負責會計核算、資金管理、往來管理、財務檔案管理、工會財務管理、審計工作。

（6）人力資源部

人力資源部負責落實公司下發(fā)的各項管理制度、決議、管理目標及責任制；正確執(zhí)行和認真研究勞動工資與人力資源管理的政策、法規(guī)和制度；負責公司工資計劃管理工作，加強各項人工費用的管理和控制；負責職工各類保險基金使用和管理工作；編制公司工資調(diào)整方案，加強工資、獎金和津（補）貼等管理，建立和完善職工收入臺賬；編制勞動保護用品的使用計劃；負責職工考勤和勞動紀律管理及職工退休、新職工入職手續(xù)辦理工作；負責各單位和部室月度、季度和年度考核的組織工作；負責年度職工教育培訓計劃與組織實施，職工培訓管理工作按時統(tǒng)計和上報；負責新入企業(yè)職工接收、送培、安置工作；負責特殊工種職工、管理人員和檢驗人員培訓考核、取證、復審換證工作；負責本部門職業(yè)健康安全、環(huán)境和節(jié)能降耗工作；完成公司臨時性安排的各種突發(fā)任務。

（7）黨建工作部

黨建工作部負責公司紀檢監(jiān)察工作，做好公司黨風廉政建設工作，組織開展黨性、黨風、黨紀教育，抓好黨風廉政建設責任制的落實；負責黨支部書記及黨務工作者的教育培訓工作；負責公司黨員的管理、教育、黨內(nèi)活動、發(fā)展黨員和黨費收繳工作；管理和使用好公司黨建經(jīng)費；負責公司宣傳工作，管理公司新聞報道，堅持正確的輿論導向；負責貫徹執(zhí)行工會章程、法規(guī)，依法維護員工合法權益和民主權利；按照上級工會有關規(guī)定，負責工會組織、班組建設、文體活動、計劃生育等工作；完成公司臨時性安排的各種突發(fā)任務；黨組織作用發(fā)揮；黨員教育管理；新聞宣傳與品牌建設工作。

（8）物資服務處

物資采購嚴格遵守先平衡利庫再采購原則；及時報出集中采購物資計劃，完成采購合同起草、評審和簽訂；規(guī)范集中（自主）采購管理文件、過程資料；物資供應全過程實時跟蹤，加強與需求單位、供應商溝通聯(lián)絡；庫內(nèi)消防設施月檢，做好倉庫防火防盜工作；及時整理歸類采購資料；物資倉儲規(guī)范化管理；廢舊物資處置過程規(guī)范。

（9）后勤服務處

后勤服務處保證辦公用品的發(fā)放、存儲的及時性與合理性，確保公司的正常運轉，保障各個科室的正常工作；負責水、電、氣、電話、網(wǎng)絡等維護修繕的及時性與準確性，保證公用設施的正常運轉；負責員工宿舍管理；負責保障食堂管理、衛(wèi)生環(huán)境管理、消防管理、安全保衛(wèi)管理。

2.加分項

對表彰獎勵、典型經(jīng)驗、管理成效、電網(wǎng)建設、轉型發(fā)展、科技創(chuàng)新、社會責任、品牌建設等方面做出重要貢獻的情形，予以加分。加分項分為通用和專項兩部分。其中，通用指標包括表彰獎勵、典型經(jīng)驗、專業(yè)工作成效，專項指標包括辦公環(huán)境檢查成效、規(guī)章制度/內(nèi)控標準文件制定、承擔重點科研項目、完成重要業(yè)務支撐工作、實施重要工程試點和示范項目、編制優(yōu)秀專項施工方案、施工工藝或技術創(chuàng)新、完成示范工程現(xiàn)場會、提交隱患排查和治理獎勵申請等。

3.減分項

對未完成日常工作任務或專業(yè)重點工作任務、管理不規(guī)范的部門，以及對公司造成不良社會影響和重大經(jīng)濟損失等情形，予以減分。各部門因實施重大科技創(chuàng)新、發(fā)展前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)新業(yè)態(tài)（商業(yè)模式）等對業(yè)績產(chǎn)生重大影響的，可在業(yè)績考核中不作負向評價。

減分項同樣劃分為通用和專項兩部分。其中，通用指標包括基礎材料、上級檢查、專業(yè)重點工作任務、專業(yè)合規(guī)管理、管理聯(lián)責與責任分配、專業(yè)管理要求，專項指標包括督辦管理不當、違反專業(yè)管理規(guī)章制度、項目管理不規(guī)范、施工資料缺失或不規(guī)范、材料管理不當、突發(fā)事件應急處置不力、月度資金預算實際執(zhí)行偏差率過高、往來管理不當、增值稅發(fā)票使用或管理不當、員工培訓管理不當、物資采購不合規(guī)、資產(chǎn)管理不善等。

（二）評分辦法

1.加減分原則

承接上級單位考核業(yè)績指標依據(jù)上級考核乘以10倍杠桿系數(shù)設置，承接上級單位考核業(yè)績指標、關鍵業(yè)績指標按照指標責任部門承擔比例進行分配，特殊情況下可由責任牽頭單位依據(jù)實際責任情況進行分配，并報績效管理委員會批準。其他考核模塊的加分事項涉及本部門的需提交績效管理委員會審議。

2.考核得分計算公式

各部門月度考核得分=月度基準分+月度考核加（減）分（月度基準分設置為100分）

四、A電力施工企業(yè)績效考核成效

基于平衡計分卡理論，A電力施工企業(yè)運用上述績效考核體系對企業(yè)日常管控和專業(yè)工作管理進行了全方位的考核與評價，進一步激發(fā)了基層經(jīng)營活力，形成了有效的激勵和約束機制，推動公司提質(zhì)增效和爭先創(chuàng)優(yōu)，取得了良好成效，具體表現(xiàn)在如下方面：

第一，在項目實施過程中更加注重實際，強化了考核指標對企業(yè)全過程運營管理的體現(xiàn)。企業(yè)將定性指標與定量指標相結合，秉承結果與過程并重的原則，及時上報分包需求和履行分包手續(xù)，及時總結施工過程常發(fā)問題以避免再次發(fā)生同類問題等，從而確保工程項目的高效運行。在企業(yè)運營管理中，精益管理應當擴展至工程項目的全過程，實現(xiàn)從精益施工向以提升運營效率效益為中心的精益管理的轉變。A電力施工企業(yè)在提高精益化管理水平方面的績效評價標準主要是基于施工企業(yè)能力建設成效和物資采購規(guī)范管理，缺乏對工程建設、工程經(jīng)營、工程物資的有效閉環(huán)管控措施評價，績效管理體系對企業(yè)全過程運營管理的關注有待提高。全面績效考核指標體系一經(jīng)推行，首先，在加強工程建設全過程績效管理方面，企業(yè)加強了對安全質(zhì)量部、發(fā)展部等相關部門所負責的工程安全、質(zhì)量、造價等相關管理制度的修編完善，包括成本預算、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等，進一步明確了本年度安全、質(zhì)量等指標，從而促進成本降低，實現(xiàn)效益發(fā)展。其次，在強化工程經(jīng)營全過程績效管理方面，企業(yè)對發(fā)展部等相關部門是否完成工程單項核算、工程竣工結算達標率是否達到規(guī)定標準、工程付款是否不超過施工進度等維度實施了有效的績效評價，保障了工程經(jīng)營的平穩(wěn)運行。最后，在加強工程物資全過程管理方面，企業(yè)對發(fā)展部、物資部等相關部門是否形成《物資內(nèi)控考核實施細則》和《現(xiàn)場物資管理規(guī)定》、是否建立現(xiàn)場物資管理臺賬進而記錄收貨、倉儲、發(fā)放、使用等情況進行績效管理，不僅為物資管理活動提供了制度保障，而且有助于維護工程建設與經(jīng)營管理工作的有序開展。

第二，落實權責分工，最大化激勵效果。企業(yè)將承接上級單位的考核指標下沉至自身各部門和各類人員，并設計相應的考核內(nèi)容與依據(jù)，從而將權責落實到項目各階段以及作業(yè)負責單位和責任人。在具體的考核實踐中，遵從誰主管誰考核的原則，進一步加強了業(yè)績考核激勵約束機制，充分調(diào)動各級組織員工工作積極性。首先，全面績效考核指標體系以公司發(fā)展戰(zhàn)略為引領，確保了A電力施工企業(yè)工作目標與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，通過明晰部門和員工的權責配置，提高了企業(yè)管理與公司戰(zhàn)略的協(xié)同性。其次，全面績效考核指標體系圍繞公司核心業(yè)務，以各項重點任務為抓手，促使企業(yè)重點突出安全生產(chǎn)、高質(zhì)量發(fā)展、合規(guī)經(jīng)營、能力建設等方面的考核，推動了企業(yè)轉型升級發(fā)展，企業(yè)核心競爭力進一步增強。最后，科學合理的考核指標和評價標準確立后，A電力施工企業(yè)以實際工作業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，遵循規(guī)范的程序和科學的方法，公開、公平、公正地對績效進行量化評價。由此，通過明確任務分工與權責配置，提高相關部門和人員對績效考核方式、內(nèi)容、流程、結果運用的認知，極大激發(fā)了績效考核體系的激勵效果。具體地，企業(yè)乃至各位員工更加嚴格注重工作的量、質(zhì)、期、能，按時按量完成任務指標，提升工作質(zhì)量，確保工作結果達到預期目標，并增強工作的主動性、積極性、執(zhí)行力、敬業(yè)精神和責任心，以專業(yè)知識為積淀，努力提高工作效率和溝通協(xié)調(diào)能力，并致力于部門內(nèi)和部門間的協(xié)同配合。

第三，接軌數(shù)字化，企業(yè)運營提質(zhì)增效。數(shù)字化管理是企業(yè)提質(zhì)增效的內(nèi)在需求，通過開發(fā)智慧平臺并推進智慧運營中心建設，A電力施工企業(yè)積極探索數(shù)字化管理實踐，努力升級數(shù)字化管理能力，走在具備電力行業(yè)特色和企業(yè)特色的升級轉型道路前列，從而實現(xiàn)企業(yè)管理的提質(zhì)增效和風險防范。全面績效考核體系實施后，A電力施工企業(yè)加快了智慧平臺開發(fā)和智慧運營中心建設，推進財務與業(yè)務深度融合，積極應用大數(shù)據(jù)、信息化等技術工具，深化數(shù)智賦能，加強數(shù)字化支撐能力建設，深化會計信息應用，服務決策精準、投入精益、業(yè)務規(guī)范、動能持續(xù)。此外，企業(yè)通過把握數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)中臺建設契機，進一步強化了關鍵業(yè)績指標動態(tài)管控，持續(xù)推進提質(zhì)增效常態(tài)化，提高投入產(chǎn)出水平和經(jīng)營效益，推動業(yè)績貢獻“穩(wěn)中有進”。

五、結論

黨的二十大為走好中國式現(xiàn)代化電力發(fā)展之路指明了方向，不斷完善激勵機制和管控模式，科學構建高質(zhì)量發(fā)展績效考核體系，是全力推動電力行業(yè)發(fā)展從規(guī)模速度主導向質(zhì)量效率主導轉變的重要方式，更是推動電力行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和實現(xiàn)中國式現(xiàn)代化的微觀保障。本文以A電力施工企業(yè)為研究對象，基于平衡計分卡相關理論和關鍵績效指標理論，首次融入了高質(zhì)量發(fā)展的五大理念內(nèi)涵，對企業(yè)績效考核體系建構展開梳理。研究發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)科學的績效評價機制有助于企業(yè)提質(zhì)增效和穩(wěn)定運行，上述績效評價體系的運用取得了顯著成效。具體包括：電力施工類企業(yè)更加注重過程管理，強化了考核指標對企業(yè)全過程運營管理的體現(xiàn)，明晰了權責分工，極大增強了激勵效果。此外，企業(yè)數(shù)字化管理能力進一步增強，為提升企業(yè)運營效率效益和服務主業(yè)發(fā)展提供了有力支撐，推動了企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同。

本文將平衡計分卡理論與關鍵績效指標相融合，并立足于施工類企業(yè)管理實踐，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度，融合高質(zhì)量發(fā)展五大理念，歸納整合考核內(nèi)容與評價依據(jù)，并細分考核指標，形成了一套全面適用的績效考核體系。該體系不僅為A電力施工企業(yè)績效管理工作提供了分析框架和評價依據(jù)，豐富了電力行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的理論內(nèi)涵，也對同行業(yè)企業(yè)具有一定的方向性參考意義，從而進一步豐富國有企業(yè)改革理論框架，助力電力企業(yè)全面貫徹落實新發(fā)展理念，對標黨的重大決策部署，進而堅定不移地走好中國式現(xiàn)代化電力發(fā)展道路，支撐經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。

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