陳永樂

黨的二十大報告指出，高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的首要任務(wù)。國有企業(yè)作為我國公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在維護(hù)國家安全、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)高效的公共服務(wù)方面具有不可替代的作用。加強國有企業(yè)績效管理，對激發(fā)職工積極性，提高國有企業(yè)經(jīng)營效率，做優(yōu)、做大、做強公有制經(jīng)濟(jì)具有重要意義?；谶@一背景，本文選取某國有企業(yè)績效管理實踐為例，介紹情況、總結(jié)問題、提出對策，旨在加強國有企業(yè)績效管理，從而助力國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

黨的十八大以來，國有企業(yè)績效管理工作取得了長足進(jìn)步。從2013年出臺的《央企負(fù)責(zé)人經(jīng)營績效考核暫行辦法》，到2020年《政府工作報告》提出提升國資國企改革成效，進(jìn)一步加強市場化發(fā)展的指導(dǎo)意見，國有企業(yè)普遍建立了績效管理制度，開展績效管理工作，作為發(fā)放薪酬、評優(yōu)評級的重要指標(biāo)，對推動內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減等市場化機制起到重要作用。但國有企業(yè)績效管理還存在一定問題，需要進(jìn)一步深化改革。

一、績效管理概念

績效管理是指組織對員工工作完成情況、目標(biāo)實現(xiàn)程度的評價，結(jié)果以定性或定量形式表現(xiàn)。與一般企業(yè)相比，國有企業(yè)往往還需承擔(dān)一定的社會公共服務(wù)職能，因此需要綜合考慮經(jīng)濟(jì)效益與社會效益，不能片面追求經(jīng)濟(jì)效益最大化，所以國有企業(yè)績效管理體系相對更多元。

二、國有企業(yè)開展績效管理案例

本文選取某國有企業(yè)A公司為例。A公司位于我國中部省份，主營產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)運營、產(chǎn)業(yè)投資孵化、定向開發(fā)、住房租賃等業(yè)務(wù)，經(jīng)營規(guī)模和實力位居全國前列。為有效激勵員工，適當(dāng)拉開績效分配差距，合理認(rèn)可員工貢獻(xiàn)，形成良性競爭氛圍，確保實現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，A公司自成立以來即著手搭建績效管理體系，并持續(xù)更新優(yōu)化《績效管理辦法》。A公司績效管理基本情況如下：

（一）明確績效管理原則

A公司績效管理原則有三：一是團(tuán)隊為主，個人為輔。團(tuán)隊考核即由上級單位對本單位、本單位對下屬部門（子公司）業(yè)績完成情況進(jìn)行整體考核，確定部門整體績效，再由部門將績效進(jìn)行二次分配，落實到各員工；二是定量為主，定性為輔。即績效考核指標(biāo)主要是定量，而且績效考核的結(jié)果也以數(shù)據(jù)量化表現(xiàn)。定性考核為輔，在一定程度上影響考核結(jié)果；三是全員參與，體現(xiàn)公平公正的原則。A公司績效考核覆蓋全體員工，在制度制定和實施過程中，亦是全員參與。全員參與能促使績效考核制度真正落實到位，輔之以規(guī)范化的流程，能夠增強考核的公平公正公開性。

（二）明確績效考核機制

A公司建立了績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由管理層成員擔(dān)任小組成員，全面組織、指導(dǎo)績效考核工作；公司辦公室負(fù)責(zé)具體統(tǒng)籌績效考核工作的開展，協(xié)調(diào)溝通績效考核具體事務(wù)；各部門負(fù)責(zé)制定本部門年度考核指標(biāo)，具體開展考核工作，分析績效不達(dá)標(biāo)的原因，對考核結(jié)果向員工進(jìn)行反饋等。通過建立比較完善的績效考核機制，A公司績效考核工作開展順利，達(dá)到了預(yù)期效果。

（三）明確績效管理體系，細(xì)化考核指標(biāo)

A公司績效考核周期為年度和季度，指標(biāo)分為公司級、部門級和員工級三個層次。公司級指標(biāo)，主要是上級單位對本單位下發(fā)業(yè)績考核，通常與上級單位整體戰(zhàn)略要求和本單位業(yè)務(wù)重點相關(guān)；部門級指標(biāo)，是將公司級指標(biāo)進(jìn)行拆分，根據(jù)各部門業(yè)務(wù)方向具化為重點工作任務(wù)指標(biāo)（權(quán)重為85%）和共性指標(biāo)（權(quán)重為15%），重點工作任務(wù)指標(biāo)通過成果材料確認(rèn)完成情況，共性指標(biāo)屬于定性指標(biāo)；員工級指標(biāo)，包括個人績效指標(biāo)和共性指標(biāo)兩個方面，權(quán)重合計為100%。

（四）明確績效考核的結(jié)果計算

績效考核結(jié)果分為A、B、C、D四個級別，每個級別對應(yīng)一定的系數(shù)，作為計算工資的比重，系數(shù)具體如下：

說明 員工評級為B且最后10%的員工，對應(yīng)系數(shù)0.95；員工評級為B的其他員工，系數(shù)由部門負(fù)責(zé)人在0.96-1.04之間浮動；原則上不得為部門三名以上員工評同一系數(shù)。

在績效既定情況下，通過績效系數(shù)的確定，合理拉開同崗級人員績效差距，有效實現(xiàn)績效激勵作用。

（五）明確績效考核反饋工作流程

在結(jié)束績效考核工作以后，各部門（子公司）對業(yè)績完成情況和預(yù)期差距進(jìn)行總結(jié)，歸納存在的問題。對績效得分排名靠后的員工，由部門負(fù)責(zé)人與員工開展一對一面談，主要內(nèi)容是反思工作中存在的問題，例如工作態(tài)度、工作方法、工作能力以及需要部門負(fù)責(zé)人溝通協(xié)調(diào)解決的問題等，并制定下一步的改進(jìn)措施。面談完成后，雙方應(yīng)做好溝通記錄，填寫《績效溝通反饋表》并留存。如果員工對績效考核制度、考核工作有意見和建議，也可以在反饋階段提出。

三、國有企業(yè)績效管理存在的問題

結(jié)合A公司的相關(guān)實踐，目前國有企業(yè)績效管理存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）績效管理制度建設(shè)薄弱

首先，一些國有企業(yè)績效管理相關(guān)制度體系建設(shè)不到位，例如A公司雖然建立了《績效管理辦法》，但內(nèi)容多是原則性的規(guī)范，比如相關(guān)職能部門的分工，對辦公室、財務(wù)部、人事部門等職責(zé)沒有細(xì)化，僅僅用“統(tǒng)籌”“組織”“協(xié)調(diào)”等比較模糊的字眼來規(guī)范權(quán)責(zé)，在制度實施過程中會出現(xiàn)部門之間推諉、扯皮的問題。由于缺乏配套的細(xì)則，各下屬單位、各部門在開展績效管理工作時常會面臨“無規(guī)可依”的窘境，會使相關(guān)負(fù)責(zé)人的主觀裁量空間加大，既增加了工作難度，又容易導(dǎo)致績效管理被員工認(rèn)為不公平，削弱了公正性。

其次，由于缺乏明確的指引，有些單位或部門負(fù)責(zé)人對績效目標(biāo)向各崗位的分解，常會被不同訴求的員工掣肘，最終下達(dá)的績效任務(wù)難以服眾，既削弱了績效管理的有效性，又增加了開展工作的成本。

最后，一些國有企業(yè)雖然規(guī)定了績效考核的重點、難點、亮點板塊，但沒有具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)庫，版塊內(nèi)容由各部門自行報送，每個部門的報送內(nèi)容和報送數(shù)量，存在極大主觀裁量權(quán)，部門負(fù)責(zé)人的水平高低，對績效的影響很大?？己酥笜?biāo)項受部門負(fù)責(zé)人、企業(yè)負(fù)責(zé)人的主觀影響很大，存在濫竽充數(shù)的情況。同時，考核成果衡量標(biāo)準(zhǔn)沒有具體的加減分公式，存在一刀切的情況。

（二）績效評價體系不完善

目前一些國有企業(yè)績效評價體系還不夠完善，體現(xiàn)在各部門業(yè)務(wù)存在很大差異，但是考核版塊一致，未做精細(xì)化區(qū)分。以A公司為例，A公司作為園區(qū)開發(fā)運營商，業(yè)務(wù)鏈條從項目謀劃、規(guī)劃設(shè)計、報批報建到工程建設(shè)、招商引資、園區(qū)運營，企業(yè)服務(wù)覆蓋面長而廣。而同為兄弟企業(yè)的其他單位，僅有工程建設(shè)、園區(qū)運營、規(guī)劃設(shè)計、企業(yè)服務(wù)等專項業(yè)務(wù)，如果考核方法太過統(tǒng)一，會忽視各業(yè)務(wù)板塊的個性，導(dǎo)致績效考核無法因地制宜、發(fā)揮實效。

回歸A公司內(nèi)部，財務(wù)、人事、黨建等職能部門多以完成職能目標(biāo)為主，工程、運營等業(yè)務(wù)部門則要以數(shù)據(jù)指標(biāo)為支撐，若同樣“一刀切”定績效目標(biāo)，可能會導(dǎo)致考核指標(biāo)與工作實際成果出現(xiàn)錯配，降低績效考核的客觀性和適當(dāng)性。

此外，一些國有企業(yè)還存在的一個問題是“按資排輩”，在績效考核中也會有所體現(xiàn)。究其原因，與績效評價體系不完善、績效評價指標(biāo)不夠細(xì)化有直接關(guān)系，很多員工產(chǎn)生了“干多干少一個樣”，甚至是“多干多錯、少干少錯、不干不錯”的錯誤態(tài)度。績效評價體系不完善，導(dǎo)致未能良好調(diào)動員工積極性和主動性，績效評價效果需進(jìn)一步提升。

（三）績效管理制度執(zhí)行不到位

國有企業(yè)開展績效管理，除了有完善的制度以外，還需要有效執(zhí)行，否則再好的制度都會流于形式，成為一紙空文。首先，國有企業(yè)由于其工作性質(zhì)，建設(shè)、運營等任務(wù)受上級部門影響較大。年初列入重點任務(wù)，因為政府決策等客觀因素影響，變更較多，變更流程不夠嚴(yán)謹(jǐn)。

其次，與企業(yè)自身有關(guān)，例如A公司的績效管理包括計劃、實施、溝通和反饋四個環(huán)節(jié)，制度設(shè)計上形成了閉環(huán)。但由于A公司業(yè)務(wù)鏈條長，因此公司統(tǒng)一制定的績效管理制度中，有一些條文“水土不服”，面臨落地難、執(zhí)行難的問題，削弱了績效管理制度的導(dǎo)向性和激勵性。此外，制度設(shè)計了部門考核環(huán)節(jié)，其中有一部分是部門負(fù)責(zé)人對部門員工進(jìn)行績效打分，結(jié)合前文，由于缺乏詳細(xì)配套細(xì)則，部門負(fù)責(zé)人對員工績效打分事實上擁有幾乎絕對的權(quán)力，總會使一部分員工不滿意，而部門負(fù)責(zé)人為了正常開展工作，往往會“息事寧人”，給所有人同樣的績效分?jǐn)?shù)，這又帶來平均主義問題。因此造成對績效考核主動性積極性不夠，制度執(zhí)行難以落地，難以真正發(fā)揮其實效。

四、國有企業(yè)績效管理改進(jìn)建議

（一）加強績效管理制度建設(shè)

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)從制度建設(shè)入手，完善績效管理制度建設(shè)，發(fā)揮制度管人、制度管事的重要作用。以A公司為例，具體包括以下幾方面：

首先，加強制度頂層設(shè)計。A公司可以充實完善現(xiàn)有績效管理考核制度，完善績效管理工作架構(gòu)，增加財務(wù)部門、人事部門以及各業(yè)務(wù)部門的相關(guān)職責(zé)，同時從工作實際操作流程的角度，把各工作節(jié)點的任務(wù)落實到部門，使各部門開展績效管理工作有規(guī)可依。

其次，突出績效考核的導(dǎo)向性。A公司應(yīng)當(dāng)在制度層面明確考核的目標(biāo)導(dǎo)向，包括經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。對于市場化運營的項目，例如園區(qū)運營、商業(yè)綜合體開發(fā)運營的項目，應(yīng)當(dāng)以經(jīng)濟(jì)效益為先，著力提高利潤回報；對于具有政策導(dǎo)向的項目，例如園區(qū)孵化企業(yè)、科技轉(zhuǎn)化以及人才公寓項目等，應(yīng)當(dāng)以社會效益和經(jīng)濟(jì)效益并重。A公司經(jīng)營條線多，業(yè)務(wù)規(guī)模大，要避免“一刀切”的績效管理制度，應(yīng)綜合考量，制定與各單位實際經(jīng)營和目標(biāo)導(dǎo)向更適宜的管理制度。

（二）完善績效評價指標(biāo)體系建設(shè)

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善績效評價指標(biāo)體系，一個可行方案是引入平衡計分卡的方法。例如A公司在制定績效評價指標(biāo)時，要全面梳理各部門（子公司）、各崗位的信息資料，按照業(yè)務(wù)類型設(shè)置指標(biāo)體系，目標(biāo)是實現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。公司要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個方面設(shè)置具體績效指標(biāo)。

首先，財務(wù)指標(biāo)。主要是考核對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的貢獻(xiàn)程度，常見指標(biāo)包括營業(yè)收入、凈利潤、投資收益率以及經(jīng)濟(jì)增加值等。一些國有企業(yè)還會使用剩余價值指標(biāo)，公式為：剩余價值=息稅前利潤-平均經(jīng)營資產(chǎn)×考核要求的最低報酬率，如果剩余價值大于零，說明企業(yè)經(jīng)營業(yè)績超過績效目標(biāo)要求，實現(xiàn)了超額收益；相反如果小于零，說明企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不達(dá)標(biāo)，在績效考核結(jié)果上會有所反映。

其次，客戶層面。主要考核市場占有率、客戶滿意度以及目標(biāo)客戶盈利率等。對于A公司而言，高新園區(qū)運營業(yè)務(wù)在區(qū)域內(nèi)面臨其他類似園區(qū)的激烈競爭，除了政策扶持、稅收優(yōu)惠等相對優(yōu)勢以外，園區(qū)運營應(yīng)當(dāng)在硬件設(shè)施建設(shè)和服務(wù)環(huán)境方面下力氣，以吸引更多的高新企業(yè)入駐，提高園區(qū)業(yè)績。A公司可以考慮增加客戶保持率、客戶滿意度和客戶盈利率等指標(biāo)，以更好地體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和績效評價導(dǎo)向。

再次，內(nèi)部流程層面。主要考核對企業(yè)主營業(yè)務(wù)相關(guān)流程的執(zhí)行情況。例如園區(qū)招商與運營業(yè)務(wù)，可以從招商、物業(yè)服務(wù)、其他服務(wù)等工作環(huán)節(jié)入手，設(shè)置績效考核指標(biāo)，這些指標(biāo)適用于業(yè)務(wù)部門。內(nèi)部流程指標(biāo)要“遠(yuǎn)近兼顧”，既要考核短期業(yè)績的提升，又要關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展，提升考核指標(biāo)的科學(xué)性。

最后，學(xué)習(xí)成長層面。主要考核員工勝任能力、企業(yè)信息系統(tǒng)搭建等。以財務(wù)部門為例，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵員工利用業(yè)余時間學(xué)習(xí)專業(yè)知識，考取會計、稅務(wù)相關(guān)證書，提高履職能力。A公司可以對此相應(yīng)設(shè)置考核指標(biāo)，如果本年度有職工考取證書或成功評定職稱，則增加部門績效，以此激勵員工主動學(xué)習(xí)、獲得成長，更好地為國有企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

（三）推動績效管理制度落地執(zhí)行

國有企業(yè)要切實推動績效管理制度落地執(zhí)行，在做好前期謀劃的基礎(chǔ)上，落實過程管理，細(xì)化年度重點、難點和亮點工作，并將考核任務(wù)落實到人、落實到崗。要在完善制度、優(yōu)化指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，扎實開展績效考核工作，形成閉環(huán)管理，做實做細(xì)考核工作，切實起到績效管理的激勵導(dǎo)向作用。具體來說，A公司各單位、各部門可以在公司績效考核制度的框架下，結(jié)合本單位、本部門的業(yè)務(wù)實際，制定績效評價操作細(xì)則，給部門分配績效提供明確指引，提高績效評價結(jié)果的公正性、客觀性，減少管理成本，提高績效管理效率和效果。國有企業(yè)內(nèi)部審計部門要加大對績效管理工作的監(jiān)督，以監(jiān)督促落實，真正使績效管理落到實處、發(fā)揮實效。

（作者單位：合肥高新股份有限公司）