程晶波

（大興安嶺林業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理處，大興安嶺地區(qū) 165000）

引 言

在業(yè)財融合的背景下，企業(yè)需要優(yōu)化管理會計的工具和方法，提升財務(wù)管理的效能，以更好地發(fā)揮其職能作用，滿足企業(yè)的發(fā)展需求，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)代化的發(fā)展為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了契機(jī)，而管理會計的發(fā)展也因此達(dá)到了全新的高度。為了適應(yīng)時代的發(fā)展和滿足新的戰(zhàn)略目標(biāo)要求，企業(yè)必須加強(qiáng)傳統(tǒng)管理會計的轉(zhuǎn)型工作。特別是在大數(shù)據(jù)時代背景下，外部風(fēng)險日益增大，如果企業(yè)管理會計仍然局限于過去的數(shù)據(jù)分析和管理統(tǒng)計，將無法滿足時代的要求，也無法為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與調(diào)整提供有效支持。因此，管理會計的轉(zhuǎn)型具有迫切性，需要結(jié)合業(yè)財融合的視角，找到相應(yīng)的管理策略。

一、業(yè)財融合在企業(yè)管理會計中的運(yùn)用現(xiàn)狀

（一）管理指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)之間的銜接問題

從嚴(yán)格意義上講，管理指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)是緊密相連的。管理指標(biāo)分析必須立足于財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)之上，以便發(fā)現(xiàn)問題并針對具體項(xiàng)目進(jìn)行專項(xiàng)運(yùn)作。其目的是發(fā)現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)存在的問題，提出有效的建議和決策。然而，二者在分析路徑和權(quán)限上存在差異。財務(wù)指標(biāo)的立足點(diǎn)是財務(wù)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)偏向于過去性和過程性，是一種可量化的指標(biāo)。然而，在考慮全面程度方面，財務(wù)指標(biāo)可能不夠完善。相反，管理會計分析的立足點(diǎn)是業(yè)務(wù)，它更多地關(guān)注未來，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。因此，二者在思考角度和關(guān)注側(cè)重點(diǎn)上有所不同，這可能導(dǎo)致財務(wù)分析和管理分析之間存在一定的不對應(yīng)情況或障礙，從而無法為企業(yè)經(jīng)營策劃提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)參考。

（二）缺乏管理目標(biāo)和信息溝通的統(tǒng)一性與及時性

如果企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合的快速發(fā)展，就必須在目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)上保持一致。然而，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營中經(jīng)常遇到業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在收入算法和比例上相互排斥的問題。業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門各自追求最大化的利益，導(dǎo)致管理形式和方法存在較大差異。業(yè)務(wù)部門追求收入績效考核和分紅比例時，可能忽視高成本產(chǎn)出；而財務(wù)部門則致力于合理計劃成本投入，通過合理的估算，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)營收益空間。這種目標(biāo)上的不統(tǒng)一性形成了巨大差異，影響了管理會計的實(shí)際作用和效果。此外，在傳統(tǒng)財務(wù)管理工作中，財務(wù)部門和管理會計主要負(fù)責(zé)各類業(yè)務(wù)的事后財務(wù)審核。然而，隨著管理會計內(nèi)容的擴(kuò)充和方式的改變，原有的財務(wù)工作職責(zé)也相應(yīng)調(diào)整。簡單的財務(wù)數(shù)據(jù)信息審核已轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的整體規(guī)劃與把控，事后職能定位逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑氨O(jiān)督管理和預(yù)防。雖然財務(wù)會計職能在不斷擴(kuò)大，但財務(wù)信息和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間的信息共享仍然不夠及時，存在信道不通暢的問題。這導(dǎo)致管理會計的財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相互分離，缺乏有效溝通。實(shí)際上，只有建立高效融通的溝通體系和數(shù)據(jù)分享關(guān)系，管理會計的應(yīng)用效果才能發(fā)揮到最大，為企業(yè)提供高質(zhì)量的決策和意見[1]。

（三）體系建設(shè)不完善，會計自控力不足

管理會計這一概念是從西方國家引入的，相對于傳統(tǒng)的會計核算，管理會計能夠提升企業(yè)的管理水平。然而，在實(shí)際操作中，我們尚未形成具有本土特色的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理體系。簡單地照搬西方的做法可能導(dǎo)致“水土不服”。這與企業(yè)的實(shí)際情況不相符，導(dǎo)致機(jī)制建設(shè)不成熟和完善。此外，國內(nèi)市場缺乏相應(yīng)的法律法規(guī)約束，企業(yè)在運(yùn)用管理會計和完善體系的過程中，如果未能充分考慮上述因素，管理會計可能形同虛設(shè)，無法發(fā)揮實(shí)際作用。盡管大多數(shù)企業(yè)已完成會計轉(zhuǎn)型，管理會計也開始在企業(yè)財務(wù)工作中發(fā)揮作用，但由于企業(yè)對管理會計的實(shí)際認(rèn)知不足，僅將其視為完成日常財務(wù)報表核算和編制的工具，而未充分發(fā)揮其在各部門運(yùn)營中的作用，也未讓管理會計參與企業(yè)經(jīng)營決策。這導(dǎo)致管理會計在企業(yè)的日常運(yùn)營中無法深入滲透，企業(yè)的管理水平也無法因此得到提升。

（四）管理會計無法滿足風(fēng)險需求和績效評價

在互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代背景下，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，諸如信用逾期風(fēng)險、資金鏈風(fēng)險等各種風(fēng)險也在不斷擴(kuò)大，同時受到外部法律法規(guī)政策的影響，導(dǎo)致外匯和大宗商品價格波動，各類監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管力度加大，給企業(yè)帶來致命打擊。因此，風(fēng)險控制的重要性不言而喻。然而，傳統(tǒng)的風(fēng)險會計模式相對滯后，主要側(cè)重于事后解決問題而非事前預(yù)防。這使得企業(yè)在面臨重大風(fēng)險時難以應(yīng)對。此外，管理會計在績效評價方面也存在不足，績效評價系統(tǒng)是運(yùn)用一定的評價方法和量化指標(biāo)對考核對象的能力和業(yè)績進(jìn)行評估和估算。目前，單純的貨幣型財務(wù)指標(biāo)已無法滿足企業(yè)的績效評價要求。有些業(yè)務(wù)部門為了自身績效評價，前期預(yù)留余量，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。此外，財務(wù)指標(biāo)只能反映過去而不能反映未來，也不能體現(xiàn)財務(wù)部門的績效評估價值[2]。

二、論業(yè)財融合在企業(yè)管理會計中的運(yùn)用策略

（一）財務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)指標(biāo)

為了實(shí)現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)向業(yè)務(wù)指標(biāo)的過渡，首先需要解決部門間的溝通與交流問題。在工作中，財務(wù)部門作為業(yè)務(wù)的監(jiān)督者，需要準(zhǔn)確及時地反映相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)和問題，以便管理層能夠根據(jù)數(shù)據(jù)，真實(shí)地了解公司的經(jīng)營狀況并做出可靠的決策。然而，業(yè)務(wù)工作者為了自身考核績效可能會美化相關(guān)數(shù)據(jù)，這可能導(dǎo)致部分?jǐn)?shù)據(jù)被隱瞞或缺失。因此，管理會計與業(yè)務(wù)部門在溝通協(xié)作時，經(jīng)常會遇到隱瞞部分情況或當(dāng)時現(xiàn)場情況的問題，導(dǎo)致財務(wù)部門在數(shù)據(jù)分析時缺乏完整的數(shù)據(jù)鏈條支持。同時，由于財務(wù)指標(biāo)具有較強(qiáng)的專業(yè)性，且財務(wù)制度規(guī)范嚴(yán)格，業(yè)務(wù)部門可能不了解財務(wù)部門所需的指標(biāo)和數(shù)據(jù)類型。他們認(rèn)為財務(wù)部門的要求過高，難以按照要求提供所需的數(shù)據(jù)類型。這導(dǎo)致財務(wù)部門為了獲取真實(shí)數(shù)據(jù)需要耗費(fèi)大量人力、物力，而獲得的數(shù)據(jù)也未必能形成具體的指標(biāo)，從而阻礙了業(yè)財融合的實(shí)現(xiàn)。為了解決這些問題，對管理會計提出了以下要求：首先，管理會計需要在思想上進(jìn)行根本性轉(zhuǎn)變，不僅將自己視為普通工作者，還要致力于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利最大化和價值最大化。他們需要從全局角度看待問題，而不僅僅是基于財務(wù)指標(biāo)。其次，他們需要學(xué)會將財務(wù)目標(biāo)層層細(xì)化，并將業(yè)務(wù)術(shù)語轉(zhuǎn)化為通俗易懂的語言。接著，將這些目標(biāo)拆分為具體的業(yè)務(wù)行動計劃，制定合格的KPI 指標(biāo)行動方案。最后，分析業(yè)務(wù)指標(biāo)可能涉及的影響因素，制定崗位責(zé)任和任務(wù)列表，并完成任務(wù)清單，以使財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)相互統(tǒng)一，不相互排斥。

例如，企業(yè)在利用杜邦體系分析凈資產(chǎn)收益率時，需要關(guān)注總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這一關(guān)鍵指標(biāo)?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率衡量企業(yè)在一定時間內(nèi)賒銷凈收入與平均資產(chǎn)之間的比例，它體現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn)的運(yùn)營效率。該指標(biāo)反映了企業(yè)在正常營業(yè)期間資產(chǎn)流動的速度，體現(xiàn)了整體資產(chǎn)的配置效率和利用質(zhì)量。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率越高，表明公司的凈資產(chǎn)收益率也越高。為了更好地理解這一指標(biāo)，業(yè)務(wù)人員需要明確它與自身工作的關(guān)聯(lián)。管理會計應(yīng)站在業(yè)務(wù)部門的角度，將總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率換算成周轉(zhuǎn)天數(shù)，進(jìn)一步細(xì)化為存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)。此外，加強(qiáng)與銷售部門的溝通，確定應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)也是至關(guān)重要的。這些相關(guān)指標(biāo)應(yīng)及時反饋給業(yè)務(wù)部門。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，意味著公司資金被應(yīng)收賬款占用的時間越短，從而有助于業(yè)務(wù)部門更好地完成工作指標(biāo)。通過這種方式，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門可以實(shí)現(xiàn)有效聯(lián)動，使管理會計工作真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（二）加快業(yè)財整合，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)融通共享

一方面，在業(yè)財融合的背景下，企業(yè)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門需要保持目標(biāo)一致性。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)可以引入新技術(shù)，打破財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的“孤島效應(yīng)”，促進(jìn)二者的融合發(fā)展。例如，引進(jìn)企業(yè)資源管理計劃（ERP系統(tǒng)），使財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠?qū)崿F(xiàn)即時融合。在單一的數(shù)據(jù)庫中，工作人員可以獲取相關(guān)資料，并將其傳輸?shù)杰浖校奖闫渌块T獲取。雖然這樣的業(yè)務(wù)過程為企業(yè)運(yùn)營提供了便利，但建立ERP 系統(tǒng)需要耗費(fèi)大量的精力和物力。因此，企業(yè)需要做好準(zhǔn)備和前期規(guī)劃工作，加大資金和人力資源的投入。同時，企業(yè)在創(chuàng)建ERP 系統(tǒng)時，需要遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)自身階段性的運(yùn)營情況和發(fā)展需求，構(gòu)建具有針對性的管理網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)。這樣能夠更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合的目標(biāo)統(tǒng)一和管理效果，推動業(yè)財融合與管理會計的不斷發(fā)展。

另一方面，企業(yè)需要加強(qiáng)業(yè)務(wù)工作和財務(wù)工作的信息數(shù)據(jù)融合。首先，在信息化時代背景下，企業(yè)應(yīng)借助現(xiàn)有的信息化系統(tǒng)，建設(shè)符合發(fā)展要求的管理信息化平臺，以促進(jìn)業(yè)財融合數(shù)據(jù)的深度整合，提高整體管理會計的應(yīng)用效能。目前，企業(yè)可以不斷拓展可擴(kuò)展商業(yè)報告語言（XBRL）的運(yùn)用。這種技術(shù)能夠幫助企業(yè)制定各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)則，并結(jié)合管理會計相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求，將各類財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)文件格式。其次，企業(yè)在運(yùn)用商業(yè)報告語言的過程中，可以找到財務(wù)共享的切入點(diǎn)，開展管理會計相關(guān)工作。在此基礎(chǔ)上，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心和數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)中心，實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合的數(shù)據(jù)融通。最后，為了充分挖掘財務(wù)數(shù)據(jù)的潛在利用價值，企業(yè)還需要加強(qiáng)對大數(shù)據(jù)分析技術(shù)的運(yùn)用。在企業(yè)運(yùn)營過程中，需要處理海量數(shù)據(jù)并對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)展開精準(zhǔn)識別和分析。只有這樣，企業(yè)才能制訂更長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和正確的決策規(guī)劃，確保企業(yè)發(fā)展更加科學(xué)和可控。

（三）優(yōu)化體系建設(shè)，管理會計和戰(zhàn)略管理相互結(jié)合

財務(wù)會計通過監(jiān)管預(yù)算的形式，全面參與預(yù)算管理工作，對預(yù)算指標(biāo)的完成程度進(jìn)行分析，并編制預(yù)算分析報告，提供給管理層進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行。然而，這種傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式過于陳舊，無法為企業(yè)提供足夠的建議和預(yù)測。為了提高預(yù)算管理的控制能力和效能，管理會計需要全面參與到預(yù)算管理工作中，為企業(yè)提供有效的運(yùn)營模式。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，管理會計不僅需要在本部門做好數(shù)據(jù)分析和統(tǒng)籌，還需要深入不同業(yè)務(wù)部門，了解其經(jīng)營生產(chǎn)的實(shí)際情況，對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化。例如，通過績效管理的目標(biāo)、獎懲機(jī)制和績效評估的考量，對預(yù)算目標(biāo)展開細(xì)化，幫助業(yè)務(wù)部門形成正確的目標(biāo)路徑標(biāo)尺。這有助于企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)。此外，管理會計需要根據(jù)隨時變化的企業(yè)環(huán)境對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，發(fā)現(xiàn)虧損的產(chǎn)品線和流水線，調(diào)配企業(yè)資源，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。為了獲取真實(shí)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，企業(yè)需要采用先進(jìn)的財務(wù)管理軟件，如ERP 軟件。這些軟件能夠幫助企業(yè)收集大量信息資料，并對數(shù)據(jù)信息進(jìn)行整合，提供完整的資金流和信息流數(shù)據(jù)，為管理會計的轉(zhuǎn)型提供足夠的支撐[3]。

（四）優(yōu)化風(fēng)險管理和績效管理系統(tǒng)

風(fēng)險管理系統(tǒng)是現(xiàn)代管理會計中不可或缺的一部分，它能夠幫助風(fēng)險管理人員識別潛在風(fēng)險，降低風(fēng)險管理和控制成本。風(fēng)險管理應(yīng)側(cè)重于事前發(fā)現(xiàn)問題和預(yù)防問題，而不僅僅是事后解決問題。為此，需要建立全員內(nèi)控和全員自我審查的風(fēng)險管理機(jī)制，使財務(wù)工作不僅限于事后參與，還包括前期設(shè)計和維護(hù)，促進(jìn)跨部門和跨業(yè)務(wù)流程之間的銜接。管理會計應(yīng)協(xié)助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行關(guān)鍵控制點(diǎn)的自我檢查和自我評估程序的設(shè)計，配合內(nèi)部和外部審計工作共同評估風(fēng)險，并提供相關(guān)數(shù)據(jù)。優(yōu)化風(fēng)險管理需要持續(xù)到后期維護(hù)工作中，確保風(fēng)險能夠及時被發(fā)現(xiàn)和規(guī)避，從而使企業(yè)的風(fēng)險管理從一開始就合規(guī)，并能夠真正為企業(yè)創(chuàng)造價值，降低風(fēng)險管理成本。除了風(fēng)險管控，績效管理系統(tǒng)的優(yōu)化也是管理會計的重要任務(wù)之一。管理會計應(yīng)通過提供數(shù)字靜態(tài)指標(biāo)，包括毛利率、利潤率、周轉(zhuǎn)天數(shù)和壞賬標(biāo)準(zhǔn)等，參與績效管理工作。這需要不斷融合到企業(yè)績效管理的相關(guān)工作中，從前期制度建立到后期參與設(shè)計，應(yīng)充分了解業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求。為了建立綜合、立體和多角度的評估體系，需要使業(yè)務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)相互融合。同時，應(yīng)考慮客戶滿意度和產(chǎn)品回購率等問題，以提高績效管理系統(tǒng)的長期價值。

結(jié) 語

綜上所述，業(yè)財融合在企業(yè)管理會計中的應(yīng)用具有多方面的價值和意義。為了提高管理會計的運(yùn)用效率，有關(guān)工作人員需要正視存在的問題，積極面對現(xiàn)實(shí)，并采取合理合規(guī)的解決對策。只有這樣，業(yè)財融合的進(jìn)程才能在企業(yè)的發(fā)展中更加穩(wěn)固。