黃 萍

［宏源地能熱泵科技（中山）有限公司，中山 528427］

引 言

在各行各業(yè)的發(fā)展進程中，成本管理都是舉足輕重的核心內容，其管理成效直接關乎企業(yè)的經濟實力和市場影響力。特別是在生產型企業(yè)中，隨著產品同質化現(xiàn)象愈發(fā)顯著，市場價格趨于穩(wěn)定，以及行業(yè)數量接近飽和，這些企業(yè)正面臨著改革攻堅的嚴峻挑戰(zhàn)。此外，隨著工業(yè)4.0 的迅猛推進，以及新工藝、新技術等新一輪產業(yè)變革的涌現(xiàn)，生產型企業(yè)實現(xiàn)智能制造已成為未來發(fā)展的必然趨勢。在這一背景下，如何有效進行成本管理，無疑是生產型企業(yè)迫切需要解決的問題。

一、目標成本管理基本概念界定

目標成本是企業(yè)為實現(xiàn)目標利潤而設定的預估成本，這一設定涉及全員的參與和實施，是一種全面性的預設成本。它是企業(yè)成本預測與目標管理相結合的產物，需要經過多部門、多層級、多人員的反復商討和磨合，最終形成計劃成本、定額成本或標準成本等目標。與實際成本相比，目標成本更具有科學性和合理性。隨著目標成本管理逐漸向目標管理方向發(fā)展，其戰(zhàn)略地位在企業(yè)經營管理中日益凸顯。目標成本管理是在企業(yè)預算的基礎上，結合企業(yè)經營目標，進行成本預測、決策和分解等一系列成本管理操作。這一管理模式的目標是提高企業(yè)經濟效益，需要企業(yè)全員共同參與，從核算型向核算管理型轉變。通過事前預測、事中調控和事后分析，有效降低企業(yè)成本支出，提升盈利水平。

二、生產型企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

（一）研發(fā)階段成本管理問題

對于生產型企業(yè)而言，生產過程中的成本支出占據了相當大的比重。然而，在事前研發(fā)和事后市場化等階段，成本管控的深度往往不足。研發(fā)階段作為決定產品材料成本消耗的起點，產品方案的成本規(guī)劃顯得尤為重要。一方面，隨著新技術、新工藝等對舊內容的淘汰頻率逐漸加快，企業(yè)為了保持市場競爭力，必須不斷進行技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新。然而，在每代產品的工藝和功能優(yōu)化方面，其體現(xiàn)并不十分明顯。如果企業(yè)急于求成或盲目更新設計，可能會導致其他隱性成本增加，不利于現(xiàn)有市場的穩(wěn)定，甚至可能縮減市場份額。另一方面，企業(yè)對隱性成本支出的關注度不夠。在產品生產設計中，直接成本（如原材料等）通常更為明顯，而一些隱性間接成本則容易被忽視。例如，固定資產的損耗、特殊資產存儲損耗、管理成本增加、裝卸物流成本增加、材料不通用性增加、物資積壓報廢風險等。由于這些隱性成本的發(fā)生較為隱秘，難以及時計量，因此時常被忽略。然而，這些隱性成本的累積到最后，可能導致實際成本與目標成本的偏離較大[1]。

（二）采購階段成本管理問題

采購環(huán)節(jié)是生產型企業(yè)產品研發(fā)和制造的基本前提，其質量直接關系到生產的正常進行和企業(yè)運營的穩(wěn)定性。成本管理主要存在以下問題：首先，供應鏈上下游之間的聯(lián)動不足。由于產供銷銜接不夠緊密，物資配套容易出現(xiàn)多采、漏采等現(xiàn)象。這不僅影響了生產制造計劃的執(zhí)行，還可能導致后續(xù)生產中出現(xiàn)臨時采購行為，從而增加了成本支出，加大了成本管控的難度。其次，企業(yè)尚未與供應商建立長期合作計劃。供應商是企業(yè)物資的供貨商，雙方應當秉承合作共贏的理念，而非相互壓榨。然而，部分供貨商自身經營狀況不穩(wěn)定，出于自身利益的考慮，生產型企業(yè)難以與其形成長期穩(wěn)定的合作關系。短期合作意味著成本的增加，并且在雙方相互猜疑的情況下，很難達成目標一致的合作。這種緊繃的企業(yè)與供應商關系不利于成本管理籌劃。

（三）生產階段成本管理問題

生產階段的成本控制一直是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，但其中也存在諸多弊端，主要集中在材料領用和庫存管理方面。由于長期以來的粗放式經營，企業(yè)對材料領用和庫存管理的重視程度不足，導致在生產過程中可能存在資源利用不充分和浪費的問題。很多可二次回收利用的材料在完成主要用途后即被廢棄，沒有充分發(fā)揮其利用價值，使得投入產出比無法有效提升。此外，企業(yè)在生產階段對事前制定的目標成本、定額成本等的執(zhí)行力度不足。事前的成本計劃約束力較弱，導致生產階段的成本支出經常失控。

（四）市場化階段成本管理問題

產品市場化階段是生產型企業(yè)實現(xiàn)商品價值和經濟回收的重要環(huán)節(jié)，但這一階段的最終競爭力主要體現(xiàn)在產品質量和性能等方面，而非其他因素。在這一階段，部分企業(yè)可能將重心放在市場開拓上，而忽略了深入調查區(qū)域內的銷售情況及產品對口情況等。這種不深入的背景調查導致營銷成本支出與市場回饋情況不匹配，成本浪費嚴重。

三、生產型企業(yè)目標成本管理策略實施

（一）構建供應鏈目標成本管理體系

要提升生產型企業(yè)的成本管理水平，引入并實施目標成本管理理念是一個明智的選擇。目標成本管理不僅是企業(yè)管理工作質量的綜合體現(xiàn)，更是生產型企業(yè)實現(xiàn)利潤的關鍵途徑，有助于指導企業(yè)未來的生產作業(yè)。根據生產型企業(yè)的運作規(guī)律和實際情況，構建供應鏈目標成本管理體系，如圖1 所示。

圖1 生產型企業(yè)供應鏈目標成本管理體系

（二）確定目標成本

在明確目標成本管理的基本框架后，需要對各階段的目標成本管理工作進行分解，這里主要闡述目標成本的確定過程。首先，科學制定目標售價。作為生產型企業(yè)的上層領導者，需要根據產品的目標市場預測未來至少五年的銷售計劃，并據此預測利潤水平。這一過程必須基于現(xiàn)有生產條件，同時確定生產進度。如果企業(yè)產品的功能或概念發(fā)生改變，需要根據市場消費者的需求和整體偏好進行調整。如果產品價格超出消費者對該產品的心理預期上限，大部分消費者可能會選擇低檔替代品，這與企業(yè)的經營理念相悖[2]。其次，科學確定目標利潤和目標成本。目標利潤的確定并非隨意而定，而是要根據企業(yè)的研發(fā)費用、投資金額等進行分攤后形成。在彌補現(xiàn)有生產條件下成本的不足后，確定切實可行的預計利潤額度。而目標成本的分解則需要詳細考慮企業(yè)生產過程中涉及的人、工、料、法、環(huán)等因素，充分考慮各層級、各部門及各環(huán)節(jié)的具體支出，包括上游供應商的合作情況、下游客戶端的穩(wěn)定性及企業(yè)的生產工藝等。在綜合分析多方因素后，確定具體環(huán)節(jié)的成本消耗。

（三）做好目標成本分解

目標成本分解主要涉及采購階段和具體作業(yè)階段，這里主要闡述其采購階段的目標成本分解。生產型企業(yè)需要與供應商建立戰(zhàn)略合作關系，遵循適量、適時、適價等原則。企業(yè)需要掌握一定的談判技巧，并做好充分準備，詳細了解采購物品的性質、市場價格、市場供需情況及企業(yè)承擔上線等方面的情況，深入解讀價格組成。企業(yè)應注意與具有決定權的人進行溝通，以避免無效交易和不必要的消耗。在談判過程中，使用準確、硬性的數據說話，展示自身的優(yōu)勢，并向供應商透露企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃與發(fā)展目標，以提高采購的站位。此外，企業(yè)需要加強采購部門的管理。采購工作涉及的范圍較廣，因此采購人員需要具備扎實的技能。一要健全采購相關制度，并要求各部門配合執(zhí)行。特別是財務部門，其與采購部門的權屬關系必須明確。二要構建價格評價體系，對采購物品的報價和價格材料進行歸檔處理，并對重點物資價格進行評價。通過對市場價格平均線進行分析，企業(yè)可以指導后續(xù)的采購活動。為了進一步激發(fā)采購人員的積極性，企業(yè)可以設立針對性的獎懲機制。通過獎勵和懲罰機制，企業(yè)可以約束采購行為[3]。

（四）生產階段目標成本管理

生產階段是目標成本管理的核心實施階段，也是產品實際價值形成的關鍵環(huán)節(jié)。成本消耗主要包括材料費、人工費、管理費等，其中材料費支出占比超過60%，因此企業(yè)必須加大對該方面的成本管理力度。首先，針對人工費用的管控，企業(yè)應將人工生產效率與產品質量緊密相連。通過提供有效的技能培訓，確保員工熟練掌握新工藝、新技術。同時，鼓勵員工積極創(chuàng)造價值，合理安排生產流程，確保各生產階段的順暢銜接，避免出現(xiàn)窩工、趕工現(xiàn)象，以及不同崗位的勞動沖突。其次，對于材料和制造費用的管理，企業(yè)應重點關注生產現(xiàn)場的實際情況。通過控制產品的殘品率和廢品率，有效避免人力勞動和物力資源的浪費。在材料的管理和領用方面，企業(yè)應積極推行智能存儲系統(tǒng)，將材料屬性、期限等基本信息錄入線上信息庫，并根據時間和部門領用情況進行實時更新。這有助于提高物資的利用率，促進生產階段資產的有效流轉。

（五）市場化階段目標成本管理

企業(yè)成本的支出僅僅代表其工作效率，而工作效率只有經過市場的檢驗，才能轉化為企業(yè)的經濟效益。因此，企業(yè)需要確保產品具有強大的市場競爭力，能夠將產品價值轉化為經濟收益。首先，充分利用各種營銷策略，做好區(qū)域消費情況和產品歡迎程度的背調工作。基于成本基礎，確定合理的目標銷售價格和有效的營銷方式，以提高企業(yè)產品的市場價值轉化率。其次，注重維護市場消費群體，實現(xiàn)以市場需求為導向的生產計劃。生產型企業(yè)的經濟活動不僅止步于銷售階段，還應關注產品售后信息的收集。通過詳細了解消費者的產品使用感受和意見反饋，企業(yè)可以將這些反饋應用到研發(fā)和設計階段，從而開發(fā)出更符合市場需求的產品，形成良性循環(huán)，不斷提升自身的市場競爭力[4]。

（六）強調目標成本與實際成本間的差異分析

目標成本管理對生產型企業(yè)的促進作用已經得到了廣泛認可。然而，企業(yè)在生產過程中會面臨各種不可控因素，導致成本增加，因此要實現(xiàn)目標成本與實際成本完全一致幾乎是不可能的。二者之間或多或少會存在一定的差異性。為了確保目標成本管理的有效實施，企業(yè)可以推行日核算、周分析、月總結等管控模式。對于發(fā)現(xiàn)的異常數據，應將其責任歸屬到各具體部門，進行反饋和分析，找準原因并采取相應的措施進行改進，挖掘潛在能力，增強效益。在目標成本管理周期結束后，企業(yè)應總結經驗教訓，并在下一個周期中充分考慮這些內容。反饋到目標成本確定過程中，為企業(yè)提供寶貴的經驗借鑒，實現(xiàn)良性發(fā)展。

綜上，生產型企業(yè)的目標成本管理應用優(yōu)化可從以下方面推進：第一，持續(xù)梳理企業(yè)成本基礎流程，圍繞新工藝、新設備、新技術，針對薄弱環(huán)節(jié)，探索新型成本管控模式，形成系統(tǒng)化管理機制。第二，狠抓生產過程中的成本管控，加強材料成本差異分析，從源頭摸清消耗情況，建立企業(yè)、車間、班組三級巡查機制，對整改效果進行評價，形成閉環(huán)管理[5]。第三，將目標成本管理效果與考核結合，對人工、物料消耗等目標成本內容進行考核全覆蓋，客觀評價管控效果。第四，建立目標成本責任考評體系，發(fā)揮部門協(xié)同聯(lián)動作用，圍繞年度生產計劃重點內容，形成互幫互助模式，啟用動態(tài)化管理，針對問題資產臺賬構建對標改善計劃，形成內部雙向管控，切實提升企業(yè)生產能力水平。

結 語

生產型企業(yè)的目標成本管理應以生產管理工作為主導，圍繞提升生產能力和管理水平，構建系統(tǒng)性的成本管控機制，提升生產階段的管控能力。針對研發(fā)、采購、生產、市場化等階段的問題，本文提出了相應的優(yōu)化措施：科學構建供應鏈目標成本管理體系，合理投入研發(fā)資源，加大采購管控力度，對供應商和采購人員進行篩選；分解目標成本，實行追責制，確保成本落實到具體人員和環(huán)節(jié)；在市場化階段適當投放資源，以銷定產，提高企業(yè)價值轉換。生產型企業(yè)作為現(xiàn)代經濟市場的重要組成，其管理質量對企業(yè)持續(xù)發(fā)展和經濟穩(wěn)定性具有重要作用。盡管企業(yè)在成本管理方面做出了諸多嘗試，但仍面臨內外環(huán)境變化和先進管理技術的挑戰(zhàn)。本文的不足之處在于對文獻、理論學習不夠深入，實務經驗有所欠缺。未來將加強相關學習，提出更具實踐性的優(yōu)化策略，幫助企業(yè)更好地應用目標成本管理辦法，實現(xiàn)社會和商業(yè)價值，推動市場經濟繁榮發(fā)展。