曹 媛/文

全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)工具,在各行業(yè)的企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用,其應(yīng)用價(jià)值也得到充分證實(shí)。多元化集團(tuán)企業(yè)相對(duì)于一般企業(yè),其管理關(guān)系更加復(fù)雜,管理難度也更大?？傮w來看,在全面預(yù)算管理方面取得實(shí)踐成功的多元化集團(tuán)企業(yè)還在少數(shù)。更多企業(yè)由于經(jīng)驗(yàn)不足疊加制度體系不完善,其全面預(yù)算管理中還存在問題有待解決?；谌骖A(yù)算管理問題的充分把握,從實(shí)際出發(fā)對(duì)現(xiàn)行管理體系加以完善,有利于多元化集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部管理、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。本文簡單說明了全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及作用,重點(diǎn)從目標(biāo)制訂、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析與反饋、預(yù)算績效考核等方面討論了當(dāng)前多元化集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題,并提出相應(yīng)的解決對(duì)策,旨在推動(dòng)多元化集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系。

在長期的發(fā)展過程中,大多數(shù)企業(yè)逐漸形成多業(yè)態(tài)、多分支、多管理層級(jí)、多成員單位的多元化集團(tuán)企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、管理層級(jí)的延伸及組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜變化,多元化集團(tuán)企業(yè)面臨更嚴(yán)峻的生存挑戰(zhàn)。目前,已有多數(shù)多元化集團(tuán)企業(yè)將全面預(yù)算管理納入戰(zhàn)略管理體系,如中國移動(dòng)、華潤集團(tuán)、華為等,為其實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。如何有效實(shí)施全面預(yù)算管理,對(duì)促進(jìn)多元化集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展至關(guān)重要。

全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及作用

全面預(yù)算管理是企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略,基于當(dāng)前經(jīng)營決策及對(duì)未來發(fā)展形勢(shì)的預(yù)測(cè),統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)各項(xiàng)管理流程及環(huán)節(jié),推動(dòng)管理流程化、規(guī)范化,并以報(bào)表形式反映企業(yè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源整合情況的一種管理會(huì)計(jì)工具,包括財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算及資本預(yù)算。全面性、戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性是其區(qū)別于傳統(tǒng)預(yù)算管理的突出特點(diǎn)。全面預(yù)算管理模式下,預(yù)算活動(dòng)由企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)層下至基層單位部門共同參與,企業(yè)通過預(yù)算編制進(jìn)行事前控制,依托預(yù)算執(zhí)行與控制強(qiáng)化事中控制,以預(yù)算績效考核進(jìn)行事后控制,從而達(dá)到全流程控制的目的。此外,全面預(yù)算管理將當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理與未來戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行有機(jī)對(duì)接,在戰(zhàn)略解碼的過程中對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)予以逐層落實(shí),使其更具有實(shí)施價(jià)值。

多元化集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題

預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營管理目標(biāo)相分離

預(yù)算目標(biāo)為預(yù)算編制提供方向與指引,是判斷預(yù)算執(zhí)行是否存在偏差、預(yù)算管理責(zé)任是否落實(shí)到位的有力依據(jù)。在預(yù)算目標(biāo)制訂過程中,多元化集團(tuán)企業(yè)不僅要關(guān)注短期經(jīng)營效益,還要注重長期戰(zhàn)略發(fā)展。但現(xiàn)實(shí)情況是,多數(shù)多元化集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算目標(biāo)制訂中過分注重短期效益,忽略了企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展,從而使預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相分離。而且,集團(tuán)子分公司往往以集團(tuán)總部所下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)進(jìn)行目標(biāo)分解,并未考慮自身的實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況,造成預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)相分離。

預(yù)算編制方法、程序及內(nèi)容欠缺合理性

在全面預(yù)算管理中,預(yù)算編制是基礎(chǔ),為后續(xù)各項(xiàng)預(yù)算工作的有序開展提供重要指引。目前來看,不少多元化集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制尚存問題,具體表現(xiàn)在編制方法、編制程序、編制內(nèi)容3個(gè)方面。編制方法上,使用單一方法進(jìn)行編制,未充分考慮不同預(yù)算內(nèi)容的差異化編制需要,也忽視了企業(yè)未來發(fā)展過程中各項(xiàng)預(yù)算支出的動(dòng)態(tài)變化。比如,使用固定預(yù)算法編制資本預(yù)算,且沒有將資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算等緊密相連,該方法是在本期預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算調(diào)整,以此得出下一期預(yù)算,盡管方法簡單易操作,但缺乏對(duì)企業(yè)實(shí)際編制需求與未來發(fā)展的深入思考。編制程序上,由于成員單位數(shù)量較多,再加上管理鏈條較長,預(yù)算匯總難度較大,造成企業(yè)從上一年度的9月或10月就開始編制預(yù)算方案,但受年度經(jīng)營目標(biāo)不確定因素影響,預(yù)算編制工作受阻,延長了預(yù)算編制周期。

預(yù)算執(zhí)行與控制不到位

“重編制、輕執(zhí)行”的問題在多元化集團(tuán)企業(yè)中較為普遍,究其原因,主要是預(yù)算執(zhí)行相關(guān)制度并不健全。比如,資金預(yù)算管理方面,缺少完善的資金預(yù)算審批制度,未能明確其審批所需材料及審批程序,無法保障資金預(yù)算與實(shí)際資金需求的一致性。就預(yù)算控制而言,內(nèi)外環(huán)境變化或多或少對(duì)多元化集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理造成了沖擊,導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)超預(yù)算或預(yù)算外事項(xiàng),這就需要其做好預(yù)算執(zhí)行控制,最大限度減少預(yù)算支出。然而,現(xiàn)階段更多的是企業(yè)財(cái)務(wù)部門行使預(yù)算控制職能,受業(yè)財(cái)融合深度不夠的影響,由于財(cái)務(wù)人員對(duì)企業(yè)基層經(jīng)營狀況不甚了解,導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力喪失。對(duì)多元化集團(tuán)企業(yè)來說,較為廣泛的經(jīng)營范圍意味著更復(fù)雜多變的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),倘若預(yù)算控制失效,企業(yè)就難以對(duì)經(jīng)營策略進(jìn)行調(diào)整,容易陷入經(jīng)營危機(jī)。

預(yù)算分析與反饋不足

預(yù)算分析是多元化集團(tuán)企業(yè)對(duì)當(dāng)期預(yù)算執(zhí)行情況的總體回顧,在預(yù)算分析結(jié)束后,多元化集團(tuán)企業(yè)要對(duì)其結(jié)果予以反饋,便于各管理層級(jí)、各成員單位及各部門了解企業(yè)實(shí)際的預(yù)算執(zhí)行情況與自身預(yù)算執(zhí)行工作的問題。然而,相當(dāng)一部分多元化集團(tuán)企業(yè)預(yù)算分析與反饋有所不足。預(yù)算分析方面,只是簡單地對(duì)比了預(yù)算數(shù)與實(shí)際執(zhí)行數(shù),并未深入挖掘二者產(chǎn)生差異的原因,導(dǎo)致差異未能及時(shí)消除,從而降低預(yù)算執(zhí)行率。預(yù)算反饋方面,缺少完善的預(yù)算反饋機(jī)制,下級(jí)部門人員不清楚實(shí)際的預(yù)算執(zhí)行情況,無法對(duì)當(dāng)前工作中是否存在問題進(jìn)行準(zhǔn)確判斷,不利于企業(yè)全面預(yù)算管理體系的建立健全。

預(yù)算績效考核體系尚未健全

預(yù)算績效考核是全面預(yù)算管理激勵(lì)作用的體現(xiàn),多元化集團(tuán)企業(yè)通過預(yù)算績效考核對(duì)當(dāng)前預(yù)算績效情況進(jìn)行總體考核評(píng)價(jià),基于其評(píng)價(jià)結(jié)果的有效運(yùn)用促進(jìn)全員參與全面預(yù)算管理。雖然多元化集團(tuán)企業(yè)中有大部分實(shí)施了績效考核,但是其與預(yù)算管理的銜接并不緊密,且考核評(píng)價(jià)多采用打分制,主觀色彩較為濃厚。一旦考核對(duì)象與考核人員間存在利益關(guān)系,就容易出現(xiàn)不公平現(xiàn)象,從而使考核流于形式。而且,考核周期多以年為單位,往往在年末進(jìn)行考核。由于考核激勵(lì)不到位,員工難免會(huì)產(chǎn)生消極情緒,不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

多元化集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在問題的解決對(duì)策

合理制訂預(yù)算目標(biāo),強(qiáng)化預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向性

結(jié)合全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特點(diǎn)來看,多元化集團(tuán)企業(yè)制訂預(yù)算目標(biāo),應(yīng)當(dāng)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn),以強(qiáng)化預(yù)算目標(biāo)的導(dǎo)向性。制訂過程中,多元化集團(tuán)企業(yè)要明確把握自身未來發(fā)展的總體戰(zhàn)略,通過內(nèi)外價(jià)值鏈分析來確定自身的競爭優(yōu)勢(shì),進(jìn)而確定管理策略。不同的發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)各方面的管控方法、手段、策略等,而這均在預(yù)算目標(biāo)中得以體現(xiàn)。比如,以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主的企業(yè),在市場擴(kuò)張中必然會(huì)降本增效予以高度關(guān)注,不斷尋求在保障質(zhì)量、特色等前提下實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用節(jié)約的管控路徑。通常情況下,總體戰(zhàn)略的確定由集團(tuán)總部管理層來確定,預(yù)算管理組織中的決策機(jī)構(gòu)結(jié)合內(nèi)外環(huán)境信息分析得出企業(yè)戰(zhàn)略成本、企業(yè)目標(biāo)等,從預(yù)算角度提出戰(zhàn)略發(fā)展意見?？傮w戰(zhàn)略確定后,確定各子公司、分公司與各部門的工作目標(biāo)及行動(dòng)策略,也就是具體的戰(zhàn)略。比如,資金管理部門的一個(gè)重要目標(biāo)在于提升資金有效利用率,而影響其目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵影響因素就是資金預(yù)算審批不合規(guī)、資金運(yùn)作管控不嚴(yán)等,要在相應(yīng)預(yù)算目標(biāo)中對(duì)此予以體現(xiàn)。

更新預(yù)算編制方法,完善預(yù)算編制程序與內(nèi)容

預(yù)算編制合理性的高低與否,很大程度上取決于編制方法的適用性、編制程序的科學(xué)性以及編制內(nèi)容的完整性。業(yè)態(tài)、分支與成員單位的多元化,就決定了多元化集團(tuán)企業(yè)“因地制宜”選擇預(yù)算編制方法。在此過程中,根據(jù)自身預(yù)算責(zé)任與預(yù)算項(xiàng)目的差異化特點(diǎn),結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作、管理模式等情況,對(duì)固定預(yù)算、作業(yè)預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算等方法進(jìn)行綜合運(yùn)用。目前,企業(yè)依托自上而下、自下而上、上下結(jié)合等模式進(jìn)行預(yù)算編制。不同模式下,企業(yè)預(yù)算編制程序有所不同。多元化集團(tuán)企業(yè)有必要立足實(shí)際選擇合適的編制模式,在此基礎(chǔ)上以業(yè)財(cái)融合為抓手,提升業(yè)務(wù)及其他部門的預(yù)算編制參與度,從而使全面預(yù)算管理的全面性特點(diǎn)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)中得以充分體現(xiàn)。此外,為保障預(yù)算編制質(zhì)量,多元化集團(tuán)企業(yè)可緊抓信息化、數(shù)字化的發(fā)展機(jī)遇,加快推進(jìn)預(yù)算信息化建設(shè),尤其是要加強(qiáng)預(yù)算管理平臺(tái)建設(shè)與數(shù)據(jù)治理體系建設(shè),利用信息化優(yōu)勢(shì)提高數(shù)據(jù)信息的收集、匯總與分析效率,避免信息失真。

例如,根據(jù)華為全面預(yù)算管理框架,華為總體采用彈性預(yù)算方法,實(shí)施以自下而上為主的計(jì)劃預(yù)算,同時(shí)從組織、IT系統(tǒng)、方法模型三方面對(duì)其運(yùn)作予以支持。比如,建立“兩縱四橫”預(yù)算支撐組織,建立BIS、BOSS、PLANNING等管理平臺(tái)。全面預(yù)算制訂過程中,首先,根據(jù)多元化集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略意圖及經(jīng)營訴求,通過價(jià)值鏈分析對(duì)多元化集團(tuán)企業(yè)中長期財(cái)務(wù)趨勢(shì)、問題及風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行揭示,制訂中長期財(cái)務(wù)規(guī)劃,其次,結(jié)合中長期財(cái)務(wù)規(guī)劃形成集團(tuán)、BG、區(qū)域、機(jī)關(guān)職能平臺(tái)等各層次的業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)預(yù)算,經(jīng)預(yù)算組織批準(zhǔn)后發(fā)布,再次,對(duì)各層次業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行預(yù)測(cè)與分析,并遵循“彈性獲取、率額結(jié)合”的原則進(jìn)行預(yù)算授予與管控,避免機(jī)構(gòu)臃腫,最后落實(shí)財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)工作。

加大預(yù)算執(zhí)行力度,構(gòu)建全過程控制機(jī)制

預(yù)算執(zhí)行是促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)、方案等在多元化集團(tuán)企業(yè)基層落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié),為進(jìn)一步加大預(yù)算執(zhí)行力度,多元化集團(tuán)企業(yè)有必要強(qiáng)化制度約束,尤其是要加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行相關(guān)制度建設(shè),從制度層面對(duì)預(yù)算執(zhí)行加以保障。仍舊以資金預(yù)算管理為例,建立健全資金預(yù)算審批制度,對(duì)審批所需材料及審批程序等予以明確,嚴(yán)格要求審批人員落實(shí)相關(guān)制度,以把好資金預(yù)算審批關(guān)卡。對(duì)偽造材料、越權(quán)審批等行為,根據(jù)情節(jié)的嚴(yán)重性進(jìn)行嚴(yán)肅懲戒,必要時(shí)追究相關(guān)責(zé)任人的法律責(zé)任。

對(duì)預(yù)算控制,傳統(tǒng)控制方法費(fèi)時(shí)費(fèi)力,也無法兼顧各項(xiàng)預(yù)算管理流程及環(huán)節(jié)。對(duì)此,多元化集團(tuán)企業(yè)有必要依托預(yù)算管理平臺(tái)圍繞預(yù)算執(zhí)行構(gòu)建全過程控制機(jī)制。預(yù)算執(zhí)行前,著眼于預(yù)算執(zhí)行整體與全局需要,有針對(duì)性地確定預(yù)算執(zhí)行內(nèi)容,科學(xué)研判聚焦執(zhí)行重點(diǎn),并合理劃分預(yù)算執(zhí)行管控責(zé)任,經(jīng)過海量數(shù)據(jù)分析進(jìn)行預(yù)算預(yù)測(cè),提前預(yù)警可能出現(xiàn)的超預(yù)算或預(yù)算外事項(xiàng)。預(yù)算執(zhí)行中,借助預(yù)算管理平臺(tái)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控,鎖定預(yù)算執(zhí)行異?？刂泣c(diǎn),深入挖掘其異常原因,查找問題,從而突破傳統(tǒng)控制方法的局限,逐步提升控制質(zhì)量效率。預(yù)算執(zhí)行后,堅(jiān)持問題導(dǎo)向,分類開列問題清單,優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行制度、措施。

著重強(qiáng)調(diào)預(yù)算分析,做好預(yù)算反饋工作

著重強(qiáng)調(diào)預(yù)算分析,做好預(yù)算反饋工作,是多元化集團(tuán)企業(yè)建設(shè)協(xié)同配合的組織關(guān)系的需要,也是其完善全面預(yù)算管理體系的需要。預(yù)算分析方法有差異分析、對(duì)比分析、因素分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢(shì)分析等,目前較為常用的是差異分析法。該方法應(yīng)用中,除計(jì)算預(yù)算數(shù)與實(shí)際執(zhí)行數(shù)間的差異外,還要深入挖掘引起其差異的深層次原因,通過偏差的及時(shí)糾正為預(yù)算執(zhí)行控制提供方面、目標(biāo)及重點(diǎn)。具體選擇何種方法,還需要企業(yè)根據(jù)實(shí)際需求而定。預(yù)算反饋方面,多元化集團(tuán)企業(yè)可采用線上線下相結(jié)合的方式對(duì)各預(yù)算主體預(yù)算執(zhí)行情況予以反映。線上,以預(yù)算信息化系統(tǒng)為支撐,廣泛收集預(yù)算執(zhí)行相關(guān)資料,通過數(shù)據(jù)的匯總與分析形成相應(yīng)的分析報(bào)告。線下,由財(cái)務(wù)部、預(yù)算管理組織牽頭召開預(yù)算復(fù)盤會(huì),由各與會(huì)部門負(fù)責(zé)人就當(dāng)前預(yù)算執(zhí)行中的問題進(jìn)行分析與討論,提出改進(jìn)措施,并落實(shí)相關(guān)責(zé)任。

建立健全預(yù)算績效考核體系,形成管理閉環(huán)

將績效理念、方法與預(yù)算考核相融合,建立健全預(yù)算績效考核體系,有利于形成從預(yù)算目標(biāo)制訂到預(yù)算考核的管理閉環(huán)。第一,打造預(yù)算績效管理鏈條。結(jié)合預(yù)算評(píng)審、項(xiàng)目審批等,對(duì)涉及“三重一大”事項(xiàng)的項(xiàng)目進(jìn)行事前績效評(píng)估,科學(xué)論證項(xiàng)目可行性及其績效目標(biāo)合理性。從產(chǎn)出、成本、效益、影響及客戶滿意度等方面入手制訂績效目標(biāo),將其設(shè)置作為預(yù)算安排的重要前置條件,保持預(yù)算目標(biāo)與績效目標(biāo)的一致性,從而使績效目標(biāo)管理得到有效強(qiáng)化。第二,以部門/單位自我評(píng)價(jià)、集團(tuán)總體評(píng)價(jià)相結(jié)合的形式開展預(yù)算績效考核評(píng)價(jià)工作。部門/單位定期針對(duì)績效目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)及工作效果等進(jìn)行績效自評(píng),其評(píng)價(jià)結(jié)果報(bào)送集團(tuán)總部,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部連同審計(jì)部門對(duì)其考核評(píng)價(jià)結(jié)果的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、客觀性進(jìn)行抽查,保障自評(píng)質(zhì)量。第三,注重考核評(píng)價(jià)結(jié)果多元運(yùn)用,比如將預(yù)算績效考核評(píng)價(jià)結(jié)果與員工崗位晉升、評(píng)先評(píng)優(yōu)、薪酬調(diào)整以及企業(yè)預(yù)算調(diào)整、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目決策、資金分配等掛鉤,使全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用得到有效發(fā)揮。

全面預(yù)算管理聚焦于多元化集團(tuán)企業(yè)未來,具有全面性、戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性的特點(diǎn),對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展具有重要作用。當(dāng)前多元化集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題存在于目標(biāo)制訂、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析與反饋、預(yù)算績效考核等方面。對(duì)此,多元化集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略入手,合理制訂預(yù)算目標(biāo),增強(qiáng)其目標(biāo)導(dǎo)向性,立足實(shí)際需要更新預(yù)算編制方法,優(yōu)化編制方法及內(nèi)容,增強(qiáng)預(yù)算編制合理性,并加大預(yù)算執(zhí)行力度,構(gòu)建全過程控制機(jī)制,同時(shí)對(duì)預(yù)算分析與反饋予以高度重視,建立健全預(yù)算績效考核體系,逐漸形成從預(yù)算目標(biāo)制訂到預(yù)算考核的管理閉環(huán),為促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。