沈建軍/文

為深入貫徹黨的二十大精神,推動財務管理適應新時代國有企業(yè)改革發(fā)展新形勢,促使國有企業(yè)財務規(guī)范化、系統(tǒng)化、精細化、數(shù)字化管理,進而充分發(fā)揮財務效能。國有企業(yè)應當優(yōu)化財務管理體系,以高質量發(fā)展統(tǒng)攬全局,統(tǒng)籌發(fā)展和安全,更加注重質量與效率。國有企業(yè)還應當以數(shù)字化技術與財務管理深度融合作為抓手,創(chuàng)新財務管理模式,推動財務管理理念、職能與組織架構轉型,促進國有企業(yè)管理效能提升。國有企業(yè)應推進高素質財務人才培養(yǎng),建立健全多層次人才培養(yǎng)體系,著力培養(yǎng)懂財務、懂業(yè)務、懂管理的綜合型人才。財務人員應當主動學習管理會計知識,樹立業(yè)財融合理念,主動服務于國有企業(yè)業(yè)務活動,依托財務共享服務中心,基于數(shù)據(jù)進行戰(zhàn)略、經(jīng)營管理決策,支撐業(yè)務發(fā)展,確保國有企業(yè)保值增值,實現(xiàn)國有企業(yè)財務高質量發(fā)展目標。本文將財務管理轉型升級與國有企業(yè)改革發(fā)展工作進行有效統(tǒng)籌,站在國有企業(yè)整體發(fā)展角度,從多維度分析了財務管理轉型的有效路徑,發(fā)揮財務價值創(chuàng)造功能。

國有企業(yè)在深化改革轉型的過程中面臨復雜多變的環(huán)境,對財務管理的質量與效率要求也不斷提升。傳統(tǒng)的財務管理模式容易出現(xiàn)資金利用率低、財務風險難以管控等問題。國有企業(yè)要想適應市場發(fā)展環(huán)境,穩(wěn)步發(fā)展,就應當加快財務管理轉型步伐,實現(xiàn)財務會計向管理會計轉變。財務管理從信息化向數(shù)字化、智能化轉型,財務管控更加有效到位。國有企業(yè)應當高度重視財務管理提升,強化組織領導,結合企業(yè)實際,制訂財務管理實施方案,明確財務管理工作目標,分解工作任務,層層落實責任,深入總結財務管理先進經(jīng)驗,強化交流,促進財務管理水平提升。與此同時,國有企業(yè)還應當注意信息化建設在財務管理轉型過程中發(fā)揮的重要作用,加快建設財務共享中心、司庫體系,重點關注財務共享、資金管理及數(shù)字化建設水平和應用效果,應用現(xiàn)代技術及時跟進財務管理機制落地實施情況,使得財務管理規(guī)范有效。

財務管理轉型概念

財務管理轉型是指國有企業(yè)為了推進企業(yè)轉型,實現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標,引進科學的財務管理理念與思想,并且采用了先進的管理方法,如管理會計方法,對國有企業(yè)的財務管理思維與方式進行創(chuàng)新,更好地滿足國有企業(yè)的發(fā)展需要。

國有企業(yè)財務管理轉型背景與必要性分析

我國為了建立更加高效的營商環(huán)境,高度重視財務管理工作,持續(xù)優(yōu)化管理,出臺了《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》(以下簡稱《意見》)?！兑庖姟穼衅髽I(yè)財務管理優(yōu)化與高質量發(fā)展提出了更高的要求,只有堅定不移地做大做強國有資本和國有企業(yè),推動國有企業(yè)管理理念、機制與手段變革,才可以有力支撐增強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力與影響力。目前,部分國有企業(yè)存在集團化財務管控建設不到位、財務管理手段較為落后、財務管理功能未充分發(fā)揮作用等現(xiàn)象,與新時期國有企業(yè)高質量發(fā)展的總體目標不適應,已經(jīng)嚴重影響國有企業(yè)的進步與發(fā)展。因此,國有企業(yè)在深化改革時應當格外重視財務管理轉型升級,積極順應外部環(huán)境變化,著眼未來,主動變革,才可以科學管控。

國有企業(yè)運營模式不斷多元,內外部經(jīng)營數(shù)據(jù)信息逐步增多,僅依靠人工手段是不能滿足現(xiàn)實管理需求的。國有企業(yè)只有優(yōu)化管理模式,將管理重心轉移到業(yè)務指導與戰(zhàn)略層面,對財務管理流程進行優(yōu)化與完善,并且借助信息技術,加強對財務管理工作的日常監(jiān)督和核查,才能增強國有企業(yè)財務管理的規(guī)范性與流程性。

國有企業(yè)財務管理現(xiàn)狀

業(yè)財融合不到位,財務職能未充分發(fā)揮

在傳統(tǒng)管理模式下,國有企業(yè)財務部門一直圍繞自身的工作目標開展工作,主要負責國有企業(yè)日常的核算與賬務處理等工作。在這種模式下,財務人員始終處于被動局面,無法主動對國有企業(yè)外部的市場環(huán)境與內部的業(yè)務發(fā)展情況進行主動了解與分析,難以實時獲取相應的經(jīng)營數(shù)據(jù),往往會增加國有企業(yè)的財務風險。財務部門難以深入?yún)⑴c業(yè)務管理活動,對業(yè)務活動的具體情況了解不深,是源于業(yè)財部門人員業(yè)財融合理念的缺乏,財務人員在思想上無法認識到業(yè)財融合理念實施對國有企業(yè)帶來的積極影響,未在實踐中積極聯(lián)系業(yè)務部門,沒有實時對業(yè)務活動的開展進行監(jiān)督,更未對業(yè)務數(shù)據(jù)進行分析與研究,無法發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)業(yè)務活動中的不足。因此,國有企業(yè)業(yè)財部門難以有效溝通,無法實現(xiàn)各部門有效聯(lián)動。另外,財務管理的職能包括會計核算、內部監(jiān)督、財務關系、財務分析、資產(chǎn)監(jiān)控、參謀決策等。國有企業(yè)財務部門一般只關注會計核算、內部監(jiān)督與資產(chǎn)監(jiān)控等工作,對國有企業(yè)資金的收入與支出等環(huán)節(jié)進行全方位監(jiān)督,同時,國有企業(yè)對管理過程中涉及的財務關系,包括內部各部門之間,以及國有企業(yè)與外部供應商、客戶、銀行部門之間的關系進行有效的協(xié)調。但是,國有企業(yè)財務部門并沒有將精力放在參謀決策與績效考核職能上,未結合管理會計思想,對國有企業(yè)投融資方案與業(yè)務的發(fā)展提供決策數(shù)據(jù),做好參謀,同時,也沒有開展有效的績效考核工作,導致財務職能無法充分發(fā)揮。

財務管理理念與體系未更新、完善

國有企業(yè)推進財務管理轉型,需要全體人員積極參與進來,提高思想認識,創(chuàng)建良好的內部轉型與管理的環(huán)境,才可以提高國有企業(yè)管理水平。目前,國有企業(yè)領導還秉承著傳統(tǒng)的理念與思想認識,認為財務管理工作就是一些簡單的核算與記賬業(yè)務,對財務管理轉型的背景與內部管理環(huán)境關注不夠,難以支持企業(yè)內部的變革。財務人員作為財務管理的主要力量,一直沿用傳統(tǒng)的財務管理理念與方法,只是對本企業(yè)內部的各項數(shù)據(jù)進行分析,并未對市場環(huán)境的變化進行調研與分析,無法及時了解市場信息,當然也不能根據(jù)市場環(huán)境的變動對企業(yè)內部的管理制度與方針進行調整,難以適應市場的發(fā)展。此外,國有企業(yè)財務管理體系也未實時更新。國有企業(yè)構建科學、完善的財務管理機制的目的是規(guī)范內部管理工作,提高工作效率,但是很多國有企業(yè)在管理體系構建過程中,一般都是直接借鑒其他企業(yè)先進的管理理念與經(jīng)驗,照抄其規(guī)章制度的內容與流程,并未站在行業(yè)發(fā)展的角度與自身實踐情況基礎上,對相關管理流程進行調整與改進,同時也沒有對國有企業(yè)不同歷史發(fā)展時期的實際情況與變化進行研究,更沒有根據(jù)管理環(huán)境的變化,對財務管理體系的內容進行更新與完善,無法滿足國有企業(yè)的實踐需要。

信息化建設緩慢

財務管理轉型最主要的就是財務管理向數(shù)字化與智能化發(fā)展,國有企業(yè)將重復且復雜的財務工作進行批量審批與處理,節(jié)省了國有企業(yè)的人力物力,還可以有效提升財務管理的效率。但是,國有企業(yè)的信息化建設與實際需求不相匹配,具體表現(xiàn)在以下三個方面。第一,國有企業(yè)內部各部門各司其職,充分履行自身的工作職責,因此,各部門之間是相互獨立的。例如,國有企業(yè)在開展全面預算活動中,財務部門要想獲取業(yè)務數(shù)據(jù),就需要主動聯(lián)系業(yè)務部門,就其所需要的數(shù)據(jù)資料進行溝通,業(yè)務部門根據(jù)財務管理的需求對業(yè)務數(shù)據(jù)進行整理并傳遞,財務部門無法實時查看與獲取業(yè)務數(shù)據(jù),就會影響預算編制的合理性與執(zhí)行的結果。相對而言,財務部門在日常管理工作中,其面臨的財務數(shù)據(jù)繁多,財務人員只有借助大數(shù)據(jù)對數(shù)據(jù)進行篩選與分析,將采集的數(shù)據(jù)傳遞給業(yè)務部門,業(yè)財融合理念才得以有效落實。在這種模式下,業(yè)務部門與財務部門的聯(lián)系較少,數(shù)據(jù)資料也難以實時共享,影響數(shù)據(jù)質量與工作效率。國有企業(yè)并沒有構建業(yè)財一體化平臺,未對信息化管理平臺中的功能模塊與流程進行整合,更沒有將財務系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)等進行有效的集成,數(shù)字化管理難以實現(xiàn)。第二,財務人員信息化操作、管理的綜合素質與技能有待提升。國有企業(yè)內部有一小部分年齡稍大、資歷較長的財務管理人員,由于缺乏信息技術的實踐操作技能,同時對國有企業(yè)所引進的ERP管理軟件中各個板塊的內容與流程也不甚了解,在實踐中,無法有效運用大數(shù)據(jù)技術收集數(shù)據(jù)并對數(shù)據(jù)加以分析,也難以開展財務管理流程審批工作,就會影響信息化管理系統(tǒng)功能與作用的發(fā)揮。第三,數(shù)字化時代,大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代科學技術,雖然為國有企業(yè)財務管理提供了較多的便利,但是也給國有企業(yè)管理帶來了一定的挑戰(zhàn)與難題,其中最突出的就是數(shù)據(jù)安全與質量問題。目前,國有企業(yè)未對各部門信息化管理的權限與職責進行明確劃分,在運用信息化管理功能板塊時,對信息化管理流程也未進行學習與了解,同時國有企業(yè)并未對財務人員進行安全培訓,導致有些財務人員違規(guī)操作,在信息化管理系統(tǒng)操作過程中可能會出現(xiàn)一些數(shù)據(jù)泄露與丟失的現(xiàn)象,影響財務數(shù)據(jù)的質量。

國有企業(yè)財務管理轉型路徑

實施業(yè)財融合,發(fā)揮財務職能

第一,業(yè)財融合的實施與推進,可以加強各部門的聯(lián)系,轉變財務管理模式,加速國有企業(yè)財務管理轉型的步伐。國有企業(yè)必須加強業(yè)財融合理念的宣傳,將財務管理與業(yè)務發(fā)展相結合,從企業(yè)整體角度思考業(yè)務發(fā)展是否符合企業(yè)整體的發(fā)展目標。財務人員在業(yè)務開展的過程中,要有經(jīng)營思維、財務思維和風險意識,要清晰地認識到業(yè)務在價值創(chuàng)造方面所發(fā)揮的重要作用,深入業(yè)務活動中,將財務管理遷移到業(yè)務前端,通過對數(shù)據(jù)的預測和分析,反饋給決策者與業(yè)務部門,并對業(yè)務流程的關鍵控制點和潛在風險點進行管理與控制,推進財務向業(yè)務方向融合。同時,財務人員應對國家當前業(yè)財融合發(fā)展的相關政策進行深入分析,對業(yè)財融合推進的重要性及基本流程深入了解,并構建先進的財務管理思維模式,促使財務人員轉型,更好地應對各項風險。第二,財務管理的職能包括財務預測、決策、計劃與預算等,其中最主要的職能就是財務決策,按照一定的標準在各種方案中進行最優(yōu)選擇。財務人員應從傳統(tǒng)的財務模式中跳脫出來,不僅需要重視會計核算等基礎業(yè)務與職能,還應將工作重心轉移到財務預測與決策等職能中,在對國有企業(yè)業(yè)務發(fā)展的情況與財務狀況進行詳細的了解與分析之后,準確決策,發(fā)揮財務職能。

更新財務管理理念,完善財務管理體系

第一,在國有企業(yè)發(fā)展變革的過程中,財務管理也相應地出現(xiàn)了新變化,展現(xiàn)出了新趨勢,國有企業(yè)領導與財務人員必須樹立先進的財務管理新理念,以適應國有企業(yè)及市場的變化和發(fā)展。國有企業(yè)領導應建立現(xiàn)金導向的財務管理新理念,識別、合理運用和科學評價企業(yè)現(xiàn)金流轉能力,為國有企業(yè)價值創(chuàng)造和長期競爭提供支撐,還應當樹立國有企業(yè)價值最大化導向的財務管理理念,追求股東利益價值最大化,推動國有企業(yè)長期發(fā)展。不僅如此,國有企業(yè)還應當引進先進的財務管理理念,如業(yè)財融合理念,采用管理會計等先進的方法,加強財務管理,促使財務人員樹立風險意識,主動學習相關財務管理理論,為國有企業(yè)管理獻計獻策,提高國有企業(yè)效益。第二,完善財務管理體系,也是國有企業(yè)加強財務管理、優(yōu)化管理行為的有效途徑。國有企業(yè)應當根據(jù)自身的實踐發(fā)展,對內部財務管理機制進行調整與更新,例如,在財務風險管理方面,國有企業(yè)不僅需要加強事后環(huán)節(jié)的風險管控,還應當構建預警機制,及時對國有企業(yè)內外部環(huán)境進行分析,并進行科學的預測,科學防范財務風險。

構建財務共享服務中心,實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享

國有企業(yè)加快財務管理轉型,實現(xiàn)數(shù)字化、智能化管理,就必須做到以下三點。第一,國有企業(yè)應當重視各個管理軟件的有效集成,構建財務共享服務中心,推進信息一體化。明確財務共享服務中心建設的目標與具體實施步驟,結合國有企業(yè)改革與發(fā)展的實踐,做好頂層設計,對財務共享的工作流程與步驟進行統(tǒng)籌規(guī)劃。財務人員應當在對內外部環(huán)境了解的基礎上,對國有企業(yè)經(jīng)濟活動進行預測,制訂相應的生產(chǎn)與發(fā)展經(jīng)營計劃,也應當充分應用統(tǒng)一的信息化管理平臺,對國有企業(yè)各項數(shù)據(jù)進行測算與分析,并且對國有企業(yè)內部業(yè)務活動中的各項風險進行識別與評估,有效防范風險。國有企業(yè)還應當對各個系統(tǒng)軟件中的功能板塊進行整合,對財務管理制度與流程進行梳理,形成統(tǒng)一的信息化管理流程,增強財務管理規(guī)范性。第二,國有企業(yè)還應當重視綜合型財務管理人才的培養(yǎng)工作,引進管理會計人才,引導國有企業(yè)向管理會計方面發(fā)展,對企業(yè)經(jīng)濟活動進行預測,更好地幫助國有企業(yè)準確決策。不僅如此,國有企業(yè)還應當重視財務人員信息化應用技能的培訓,使其可以熟練應用信息化管理模塊,并且通過系統(tǒng)實時傳遞信息,實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。第三,國有企業(yè)需要重視數(shù)據(jù)安全性管理,制訂信息化系統(tǒng)管理的流程與安全管理措施,對各部門信息化系統(tǒng)的操作權限進行科學劃分,嚴格規(guī)范各部門人員的工作行為,督促其遵循相應的信息化管理制度與操作手冊,重點維護數(shù)據(jù)安全,謹防數(shù)據(jù)丟失。

綜上所述,財務管理轉型是國有企業(yè)適應新時代和新發(fā)展格局,為其健康穩(wěn)定發(fā)展提供重要保障。國有企業(yè)應當順應時代發(fā)展潮流,樹立業(yè)財融合思維方式,引進管理會計方法,促使財務人員樹立先進的管理理念,結合國有企業(yè)市場環(huán)境與內部管理現(xiàn)狀,積極投身于業(yè)務預測與決策方面,為國有企業(yè)決策者提供準確的數(shù)據(jù)信息。同時,國有企業(yè)還應當重視數(shù)字化轉型,構建財務共享服務中心,便于業(yè)財融合工作的實施與推進,還可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享,有效推動各部門形成聯(lián)動機制,共同致力于財務管理轉型工作,促進國有企業(yè)良性運行。