劉詩巍 吳慶清 杜麗

摘?要：在國務(wù)院國資委推動“對標世界一流管理提升行動”的背景下，文章針對大量國有建筑企業(yè)在管理提升工作中的難點堵點，就國有建筑企業(yè)推進管理提升工作的緊迫性和必要性進行了闡述，嘗試總結(jié)了國有建筑企業(yè)管理提升工作存在的共性問題和主要誤區(qū)，并有針對性地提出了相對普遍可行的解決方案。

關(guān)鍵詞：管理提升；國有建筑企業(yè)；對標管理

中圖分類號：F721????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）04-0096-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.04.025

自2020年國務(wù)院國資委提出“對標世界一流管理提升行動”（以下簡稱“對標管理提升行動”）以來，管理工作對各級國有企業(yè)的重要性被提升到了一個新高度。我國建筑業(yè)增加值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重始終保持在7%左右，國有企業(yè)是其中的主力軍。經(jīng)過多年發(fā)展，部分頭部中央企業(yè)和地方國有企業(yè)迅速實現(xiàn)了做大甚至做強，并建立了較為完備的管理體系，具備了一定的管理能力，但限于歷史和客觀條件，大部分國有建筑企業(yè)管理模式仍然較為粗放，盡管通過近三年的對標管理提升行動在相關(guān)重點領(lǐng)域的基礎(chǔ)管理水平有所提升，但仍存在管理不成體系、管理能力偏弱等問題，亟待對照行業(yè)標桿進行深層次補強。文章嘗試總結(jié)國有建筑企業(yè)對標管理提升工作中存在的一些共性問題，并力求提出普遍可行的參考解決方案，助力廣大國有企業(yè)查缺補漏，解決對標管理提升工作中的痛點難點問題。

1?國有建筑企業(yè)推進對標管理提升工作的緊迫性和必要性

改革開放40多年以來，我國建筑業(yè)蓬勃發(fā)展，行業(yè)總產(chǎn)值從不足300億元到近30萬億元，實現(xiàn)了跨越式大發(fā)展。但近年來，我國城鎮(zhèn)化速度有所放緩，房屋建筑、基礎(chǔ)設(shè)施建筑等領(lǐng)域投資需求在達到高峰后隨之不斷減弱，從建筑業(yè)總產(chǎn)值增速的變化情況來看，自2010年升至25.03%最高值后便逐年下降，2015年起建筑業(yè)總產(chǎn)值增速開始在個位數(shù)區(qū)間波動（見圖1），反映出建筑業(yè)發(fā)展依靠整體規(guī)?？焖贁U張出現(xiàn)增長乏力的狀況，行業(yè)生產(chǎn)能力過剩，行業(yè)內(nèi)競爭更加激烈，除少數(shù)行業(yè)頭部央企和地方國企外，大部分國有建筑企業(yè)呈現(xiàn)產(chǎn)值利潤率和勞動生產(chǎn)率“雙低”的特征，傳統(tǒng)發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼，甚至面臨著生存問題。預測顯示，我國將在“十四五”期間出現(xiàn)城鎮(zhèn)化由高速推進向逐步放緩的“拐點”，“十四五”期間至2035年城鎮(zhèn)化推進速度將不斷放緩，勢必進一步影響固定資產(chǎn)投資回報水平，從而導致建筑業(yè)整體市場需求減弱，因此，國有建筑企業(yè)從“向規(guī)模要效益”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋蚬芾硪б妗币哑仍诿冀?，廣大國有建筑企業(yè)必須認清現(xiàn)實，充分利用近年開展對標管理提升行動的契機，用好標桿管理工具，查找制約自身發(fā)展的管理短板，優(yōu)化管理模式，提高管理效率，通過“修煉內(nèi)功”真正提升自身競爭力，在更加復雜嚴峻的外部環(huán)境下實現(xiàn)生存和發(fā)展［1-2］。

2?國有建筑企業(yè)對標管理提升工作存在的共性問題和主要誤區(qū)

2.1?重市場輕管理，對標提升工作“運動式”開展

近年來建筑行業(yè)高速發(fā)展，行業(yè)整體市場規(guī)模持續(xù)膨脹，業(yè)務(wù)需求快速增長，很多國有建筑企業(yè)“大干快上”，將絕大部分精力放在市場開拓上，不重視企業(yè)管理和項目管理，管理模式較為粗放，基礎(chǔ)管理存在嚴重短板。鑒于上述歷史原因，部分建筑企業(yè)對管理工作重視程度不夠，只關(guān)注“拿項目”，仍然認為管理是“虛”的東西，是母公司或上級單位等所謂的“管理單位”要做的事，沒有充分認識到提升管理對企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵作用，這也導致了部分國有建筑企業(yè)的對標提升工作“運動式”“文本式”開展，僅僅是按照上級單位的要求制定方案和編制清單，完成任務(wù)交差了事，并未建立相應(yīng)的工作機制。

圖1?我國歷年建筑業(yè)總產(chǎn)值及同比增速情況

數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局，作者整理。

2.2?對不準管理標桿，定不出真正有效的措施

客觀來看，絕大多數(shù)國有建筑企業(yè)與世界一流外資建筑企業(yè)，如法國萬喜集團（Vinci）、德國豪赫蒂夫（Hochteif）、西班牙ACS集團等在市場環(huán)境和運營模式上差異過大，將在相同外部環(huán)境下成長的國內(nèi)一流建筑企業(yè)作為管理標桿進行對照是更為務(wù)實理性的選擇。綜觀我國建筑行業(yè)內(nèi)國有企業(yè)整體分布情況，在3900余家國有建筑企業(yè)中，年營業(yè)收入超千億元的單位近20家，這些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在行業(yè)整體規(guī)模增速下滑的大背景下依然保持高速增長，而為數(shù)眾多的其他國有建筑企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模仍然較小。因此部分企業(yè)在開展對標管理提升工作中往往存在一個誤區(qū)，認為自身與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)體量差異過大，所以無法對照標桿找差距、補短板；同時部分國有建筑企業(yè)仍然存在慣性思維，認為所謂“大型企業(yè)”嚴格復雜的管理模式并不適合自身發(fā)展，甚至有些企業(yè)認為建立管理體系是大公司的事，是上級單位的任務(wù)。

2.3?僅停留在“對標”階段，管理提升工作做不實

部分企業(yè)對標工作往往停留在企業(yè)總部的職能部門，職能部門牽頭研究標桿企業(yè)的管理模式并形成工作方案，機械套用國資委“戰(zhàn)略管理、組織管理、運營管理、財務(wù)管理、科技管理、風險管理、人力資源管理、信息化管理”八大模塊，人為地將“任務(wù)”分配或分派給相應(yīng)部門，缺少整體統(tǒng)籌，對標桿企業(yè)的理解停留在較為淺顯和表面的層次，相應(yīng)導致基層單位或項目部層面對于對標管理提升工作缺少正確的理解，往往會造成管理短板找不準、提升目標不明確、提升措施不對癥等一系列問題，導致看似開展了大量工作，但具體的措施并未落地，更無法起到應(yīng)有效果，管理提升工作嚴重缺乏系統(tǒng)性和整體性。

3?國有建筑企業(yè)對標管理提升工作的建議

3.1?樹立“向管理要效益”的理念，體系化打造對標提升工作機制

關(guān)于重視程度不夠?qū)е聦斯芾硖嵘ぷ鳌斑\動式”“文本式”開展的問題，必須充分發(fā)揮人的主觀能動性，重點在于企業(yè)經(jīng)營層管理者充分重視和大力推動，提高中層和基層管理者的理解度和接受度；必須建立對標管理提升的工作機制，有組織、有制度、有管控、有考核，這樣對標管理提升工作才不會被“束之高閣”。

在推動“向規(guī)模要效益”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋蚬芾硪б妗钡乃枷胗^念建設(shè)方面，首先，國有建筑企業(yè)的經(jīng)營層必須提升危機感和緊迫感，特別是企業(yè)主要負責人必須充分意識到建筑業(yè)單純依靠規(guī)模發(fā)展“賺快錢”的時代已經(jīng)過去，行業(yè)愈發(fā)呈現(xiàn)分化的態(tài)勢，而大部分國有建筑企業(yè)相比于行業(yè)一流企業(yè)確實在管理上有比較多的欠賬，在行業(yè)整體下行的大背景下確實面臨發(fā)展甚至生存的困境。但從另一個角度看，也正是因為管理基礎(chǔ)比較薄弱，只要充分利用“木桶效應(yīng)”，轉(zhuǎn)變思維，找出差距，補足短板，特別著力彌補基礎(chǔ)管理的薄弱項和適當提升管理的精細度、顆粒度，相比制造業(yè)等自身管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)，國有建筑企業(yè)通過管理提升“補短板”更可能取得相對明顯的成效。其次，國有建筑企業(yè)的經(jīng)營層應(yīng)采取相應(yīng)措施推動對標管理提升工作，一是可以在各種場合強調(diào)對標管理提升工作的重要性，如年度工作會議、業(yè)務(wù)工作會議，并定期或不定期組織工作領(lǐng)導小組召開專題會議研究和調(diào)度對標管理提升工作；二是借助深化對標管理提升行動契機“向外看”，多組織與建筑行業(yè)先進企業(yè)開展交流，并在條件允許的情況下開展參觀學習和現(xiàn)場交流座談，通過這些方式向企業(yè)各級管理人員和基層員工傳遞信號，逐步讓企業(yè)職工形成管理提升能夠帶來效益的思想觀念，加強企業(yè)全員對管理提升工作的理解和接收程度。

在打造對標提升工作機制方面，為防止管理提升成為一項任務(wù)化、短期化的“運動”，國有建筑企業(yè)應(yīng)有意識地構(gòu)建對標管理提升工作的長效機制：一是強化組織保障，如在現(xiàn)有的工作領(lǐng)導小組的基礎(chǔ)上，強化工作推進辦公室的作用，加強人員力量，固定人員配置，劃定職責分工；二是強化制度建設(shè)，可考慮結(jié)合實際編制對標管理提升工作制度或工作指引，明確工作原則、推進方式、業(yè)務(wù)流程等；三是強化過程管控，可考慮定期召開工作調(diào)度會議或針對工作中重點難點組織專題會議；四是強化考核評價，可考慮將對標管理提升工作與各級單位經(jīng)營層薪酬相掛鉤、將對標管理提升工作納入黨建責任制考核等方式，通過上述體系化管理提升工作機制，持續(xù)不斷的周期性補齊“最短的板”，從而有效推動整體管理水平的提升。

圖2?對標管理提升體系化工作推進機制

3.2?建“標桿池”，找準對標對象“向前看”，找準對照階段

關(guān)于國有建筑企業(yè)普遍存在“對不準”的情況，客觀來看我國建筑行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模和發(fā)展水平確實遠高于行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，甚至很多大型國有建筑企業(yè)的二級或三級單位業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)相當可觀。國有建筑企業(yè)在開展對標管理工作中應(yīng)根據(jù)自身體量和所處的發(fā)展階段客觀看待所選擇的對標對象，要避免“刻舟求劍”，簡單復制成熟大型建筑企業(yè)的管理體系和管理方式，也不能“無所作為”，將對標管理提升行動只停留在紙面上。企業(yè)在實際操作中未必一定要套用標桿企業(yè)當前的管理體系和管理方式，應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)體量和所處行業(yè)細分領(lǐng)域，認真分析自身處于何種發(fā)展階段，直面自身管理水平的不足和管理能力的缺失。

首先，在解決“跟誰對”的問題上，建議建筑國有企業(yè)選擇一家與本企業(yè)在類似外部競爭環(huán)境下脫穎而出的國內(nèi)行業(yè)頭部企業(yè)（或頭部企業(yè)二級子企業(yè)）作為整體對標管理提升的“標桿”；同時繼續(xù)沿用國資委《關(guān)于開展對標世界一流管理行動的通知（國資發(fā)改革〔2020〕39號）》提出的八大重點管理領(lǐng)域，分別針對性地選取該領(lǐng)域管理水平較為突出的一家或若干家企業(yè)作為相應(yīng)的對照標桿；針對各重點管理領(lǐng)域再進一步進行細分，并結(jié)合實際選擇細分管理領(lǐng)域標桿，上述相關(guān)管理領(lǐng)域的標桿甚至可以結(jié)合實際選擇非建筑行業(yè)企業(yè)，從而形成企業(yè)“標桿池”。

其次，在解決“對不上”的問題上，考慮到建筑行業(yè)少量一流企業(yè)規(guī)模超大、其他企業(yè)規(guī)模較小的特點，建議國有建筑企業(yè)在開展標桿研究的過程中將關(guān)注點標桿企業(yè)由“現(xiàn)在”轉(zhuǎn)向“過去”，“向前看”五年、十年甚至更早，分析這些企業(yè)得以實現(xiàn)快速發(fā)展的管理經(jīng)驗，從而實現(xiàn)本企業(yè)和標桿企業(yè)“對準”，據(jù)此制定出切實可行的管理提升措施。如在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，國有建筑企業(yè)可以重點研究行業(yè)一流企業(yè)如何分析、規(guī)劃和實施“十二五”“十三五”戰(zhàn)略，進而審視自身戰(zhàn)略管理方面的短板；如在組織管理方面，國有建筑企業(yè)同樣應(yīng)認真研究行業(yè)一流企業(yè)“區(qū)域化”“專業(yè)化”組織架構(gòu)設(shè)計思想和實踐，尋求適合自身的組織變革思路；如在運營管理方面，國有建筑企業(yè)可以詳細分析行業(yè)一流企業(yè)的“標準化”“信息化”建設(shè)經(jīng)驗，識別自身管理體系建設(shè)所處階段和提升重點。

3.3?整體統(tǒng)籌謀劃，推動“對標”真正向“管理提升”轉(zhuǎn)化

關(guān)于對標管理提升工作難以做深做實的問題，國有建筑企業(yè)在進一步深化部署對標管理提升工作時應(yīng)加強工作整體統(tǒng)籌謀劃：一是“縱向”結(jié)合國有建筑企業(yè)特點，針對總部、基層單位、項目部等各級單位進行差異化的安排部署；二是“橫向”組織好相關(guān)部門和單位，加強經(jīng)營和管理的融合，加強各管理領(lǐng)域的協(xié)同；三是用好信息化建設(shè)這個“利器”，加強“縱向”間、“橫向”間的銜接和統(tǒng)一，為對標管理提升工作整體性推動提供保障。

在“縱向”尺度上，國有建筑企業(yè)要做實對標管理提升工作，就不能讓工作僅僅停留在企業(yè)總部或相關(guān)職能部門，必須充分下沉到基層單位，并最終達到各工程建設(shè)項目部層級，各層級都要有針對性地對標找差距、補短板、強弱項，企業(yè)整體管理水平才能真正有所提升。這就需要國有建筑企業(yè)在進一步深化部署對標管理提升工作時，必須根據(jù)管理層級的不同在工作范圍上、工作重點上進行差異化的籌劃。在項目部層面，作為建筑企業(yè)的價值創(chuàng)造基本單元，在房屋建筑、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等領(lǐng)域均有大量成熟先進的管理經(jīng)驗，因此項目部層級的管理提升應(yīng)重點立足于強化項目部管理的“標準化”，從質(zhì)量、成本、安全等方面“對齊”，采取“從下到上”“從上到下”相結(jié)合的方式逐步建立項目標準化管理手冊，推動實現(xiàn)項目精細化管理；各級基層單位層面，應(yīng)重點聚焦于建筑行業(yè)特色的“運營管理”，即圍繞工程建設(shè)項目全生命周期，建議宜優(yōu)先補齊強化投標管理、采購管理、成本管理、資金管理短板，著力提升運營水平和項目管控能力；企業(yè)總部層面，建議重點站在整體管理水平并繼續(xù)按照國資委提出的八大重點管理領(lǐng)域進行工作部署。

在“橫向”尺度上，國有建筑企業(yè)一是考慮管理提升和重點經(jīng)營工作進行“融合”，經(jīng)營和管理本為“一體兩面”，只有同步推進經(jīng)營和管理工作，才能提高各級單位和人員對管理提升的接受度和執(zhí)行意愿，并減少工作推動中的阻力，管理提升措施才能有效嵌入企業(yè)具體業(yè)務(wù)流程。例如，財務(wù)管理領(lǐng)域提升應(yīng)充分考慮國有建筑企業(yè)經(jīng)營中普遍存在的“兩金”偏高等問題、風險管理領(lǐng)域應(yīng)充分考慮國有建筑企業(yè)國際化經(jīng)營中愈發(fā)頻繁的合規(guī)經(jīng)營風險等，相應(yīng)對照標桿制定切實可行的管理提升措施。二是考慮做好各職能部門和業(yè)務(wù)部門間的“協(xié)同”，各管理領(lǐng)域的提升工作并非完全獨立，任何管理體系與系統(tǒng)的構(gòu)建都不能把各個職能部門與業(yè)務(wù)部門完全割裂開來，因此國有建筑企業(yè)在進一步深化部署對標管理提升工作時，應(yīng)建立整體思考框架，充分考慮各管理領(lǐng)域提升工作的先后順序、有效銜接和交叉關(guān)系等［3］，規(guī)避各職能部門“各管一攤”的現(xiàn)象。

建議國有建筑企業(yè)在進一步深化部署對標管理提升行動過程中要更加重視信息化建設(shè)，信息化管理本身屬于國資委提出的八大管理提升領(lǐng)域，同時也是提升管理整體性和系統(tǒng)性的核心工具。大部分國有建筑企業(yè)的信息化建設(shè)仍然處于初級階段，而建筑行業(yè)一流企業(yè)基本均已形成了較為完善的信息化管理體系，“縱向”能貫穿總部、基層單位、項目部等組織和項目管理，橫向能協(xié)同各職能部門和業(yè)務(wù)部門的流程共享互通。建議可重點對標加強自身信息化建設(shè)，既能管理提升措施——轉(zhuǎn)化為固化信息化管理流程，有效保障管理提升措施落實，又能有效避免“縱”“橫”兩個管理方向上出現(xiàn)缺失、堵點或沖突，助力國有建筑企業(yè)真正建成管理體系，管理提升工作從整體上取得效果。

4?結(jié)語

管理提升永遠在路上，對廣大國有建筑企業(yè)來說，面臨日益嚴峻的外部環(huán)境，必須堅持對標管理提升工作“收官不收兵”，正確認識理解企業(yè)管理能力對企業(yè)發(fā)展成敗的關(guān)鍵作用，推動建立對標管理提升長效機制，用好用活對標管理工具，解決好“跟誰對”“怎么對”的問題，真正識別制約企業(yè)發(fā)展的深層次管理問題，并在進一步部署對標管理提升工作中加強整體統(tǒng)籌謀劃，切實提升企業(yè)競爭力和抗風險能力，才能在激烈的市場競爭中生存和實現(xiàn)良好發(fā)展。

參考文獻：

［1］盧彬彬，郭中華，朱曉明，等.中國建筑業(yè)高質(zhì)量發(fā)展研究——現(xiàn)狀、問題與未來［M］.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2021：147.

［2］李福和，蔡敏.建筑企業(yè)戰(zhàn)略透視［M］.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2020：252-253.

［3］韓連勝.一流管理創(chuàng)新——走向世界的企業(yè)管理體系［M］.天津：南開大學出版社，2021：255.

［作者簡介］劉詩?。?984—），男，漢族，黑龍江哈爾濱人，研究生，經(jīng)濟師、工程師，研究方向：企業(yè)管理。