□文/賈 俊

（河南科迪乳業(yè)股份有限公司常溫奶分公司 河南·商丘）

［提要］ 企業(yè)集團作為重要的市場經(jīng)濟參與主體，面臨著復(fù)雜多變的外部環(huán)境、日趨激烈的競爭態(tài)勢和迭代更新的技術(shù)變革。這就要求企業(yè)集團轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念，創(chuàng)新預(yù)算管控措施，以集約交互式預(yù)算管控模式為立足點和突破口，發(fā)揮全面預(yù)算管理對人財物的綜合調(diào)度功能及統(tǒng)籌平衡作用，進而推動企業(yè)發(fā)展方式從粗放式的廣種薄收轉(zhuǎn)變?yōu)榧s式的精耕細作，有效助力企業(yè)集團穩(wěn)健經(jīng)營和長遠發(fā)展。

一、集約交互式預(yù)算管控內(nèi)涵及特征

集約交互式預(yù)算管控以“科學(xué)、細化、嚴格、激勵”為核心理念，以涵蓋范圍廣、貫通鏈條長、聚合數(shù)據(jù)強的信息捕捉和數(shù)據(jù)抓取為主要措施，充分發(fā)揮預(yù)算“定目標、調(diào)資源、控收支、考績效”功能定位，強調(diào)突出預(yù)算“全面性、協(xié)同性、嚴肅性”價值特征，建立適應(yīng)新形勢的具有“集約化、協(xié)同化、效益化”特征的企業(yè)集團全面預(yù)算管理機制。

（一）以“集約化”工作目標為導(dǎo)向，提升資源調(diào)配管控能力。集約是相對粗放而言的管理革新，“集”就是指集合人力資源、供應(yīng)鏈條、財務(wù)資源和管理風(fēng)格等要素稟賦，進行統(tǒng)一配置運轉(zhuǎn)；“約”是指在各類生產(chǎn)要素發(fā)揮功能的過程中，以科學(xué)測評投入產(chǎn)出效益為約束框架和限定條件，從而實現(xiàn)經(jīng)營成本持續(xù)壓控和產(chǎn)品品質(zhì)持續(xù)提升，進而使企業(yè)集團集中核心力量獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。

（二）以“協(xié)同化”工作機制為措施，強化信息聚合沉淀能力。協(xié)同化是把局部和細微的力量合理地排列組合和瓦解重構(gòu)，發(fā)揮各類資源的互補效應(yīng)和替代優(yōu)勢。協(xié)同管理的本質(zhì)就是打破人、財、物、信息范式、管理流程等各類硬資源和軟支撐之間的壁壘和邊界，使它們?yōu)楣餐哪繕硕M行協(xié)同運營，通過對各種資源最大限度和最高效率的開發(fā)、利用和增值以充分達成共同目標。

（三）以“效益化”工作價值為遵循，整合組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行能力。效益是管理的永恒主題，任何組織的管理都是為了獲得某種可變現(xiàn)的效益。以集約交互式預(yù)算為主線，貫穿財務(wù)與業(yè)務(wù)、頂層與底層、前端與末端，充分調(diào)動和激發(fā)企業(yè)集團各個戰(zhàn)略單元、業(yè)務(wù)層級、責任部門和個體員工潛力和動力，持續(xù)鞏固完善企業(yè)集團整體戰(zhàn)略意圖執(zhí)行力。

二、集約交互式預(yù)算管控主要措施

以外部銷售收入和內(nèi)部成本耗費為預(yù)算雙向起點，編制損益、資本、成本和現(xiàn)金流量預(yù)算，并逐級分解下達至末級執(zhí)行單元，把握預(yù)算編制的事前預(yù)判，強化預(yù)算執(zhí)行的事中控制，完善預(yù)算評價的事后分析，將實際完成情況和預(yù)算既定目標動態(tài)對照和逐項比對，及時指導(dǎo)企業(yè)集團經(jīng)營活動的調(diào)整和戰(zhàn)略布局的完善。

（一）固化上下貫通的預(yù)算編報流程。每年11 月，根據(jù)企業(yè)集團總部的戰(zhàn)略規(guī)劃擬定總控目標和細化編制規(guī)則啟動預(yù)算編報工作。12 月底之前，各級分子公司根據(jù)總部預(yù)算管理委員會下發(fā)的總控目標和編制規(guī)則，匯總各職能部室的預(yù)算需求和量化指標，復(fù)核校驗各職能部室的預(yù)算是否出現(xiàn)較大偏差并提出修改意見，在對標總控目標不斷校正之后，逐級上報至企業(yè)集團總部預(yù)算管理委員會。次年1 月，各級分子公司按照總部下達的預(yù)算指標編制執(zhí)行預(yù)算方案，按照業(yè)務(wù)并類和歸口分級的原則進行細化編制，同一類業(yè)務(wù)盡可能由各責任部門向同一個承擔管理職責的部室匯總歸流，例如綜合行政部統(tǒng)一匯總業(yè)務(wù)招待費、辦公費等，人力資源部統(tǒng)一匯總職工教育經(jīng)費等。次年2 月，各級分子公司將預(yù)算責任層層分解落實至職能部室和具體項目，完成成本預(yù)算的分解落責和經(jīng)營指標的聯(lián)動鎖定。

（二）推動銜接有序的預(yù)算執(zhí)行管控。為了確保審批下達的預(yù)算目標得到嚴格執(zhí)行，要將年度預(yù)算分層級、分項目細化分解，由各職能部室編制季度和月度預(yù)算草案，經(jīng)歸口管理部門審查通過后報預(yù)算管理委員會審批，最終形成具備執(zhí)行條件的階段性預(yù)算計劃。各職能部室將預(yù)算指標進一步分解和落實到內(nèi)部各個崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責任體系，任何部門和個人不得超越權(quán)限調(diào)整、變動預(yù)算方案。財務(wù)部建立全局預(yù)算管理臺賬，實時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，對預(yù)算外支出堅決不予辦理，預(yù)算內(nèi)項目要嚴格執(zhí)行內(nèi)部控制和審批管理的有關(guān)規(guī)定。建立以月度為周期的預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，對指標異常波動、趨勢嚴重偏離的預(yù)算項目進行差異性、一致性、例外事項和預(yù)期進度分析，提出具體措施，形成會議紀要，并指定具體職能部室負責落實。

（三）搭建科學(xué)合理的預(yù)算實施平臺。細化業(yè)務(wù)預(yù)算下達和執(zhí)行的顆粒度，統(tǒng)一預(yù)算信息發(fā)布和流轉(zhuǎn)路徑，確保無預(yù)算不能創(chuàng)建項目和發(fā)生支出。通過在財務(wù)信息系統(tǒng)中部署資金模塊和項目模塊，確保對預(yù)算項目支出的實時控制。借助WBS 的元素賦值功能，對各類支出要素進行結(jié)構(gòu)化拆解，實現(xiàn)對投資成本的在線反映和動態(tài)呈現(xiàn)。同時，注意剛性控制與靈活安排的有機結(jié)合，按照分層管理和分級授權(quán)的原則，集團公司總部在財務(wù)信息系統(tǒng)直接下達公務(wù)用車、公務(wù)接待等重點單控指標，并實施額度上限剛性控制，各級分子公司按照上層支出總額對成本科目進行細化，在整體額度內(nèi)具有一定的調(diào)劑權(quán)限，便于各分子公司根據(jù)實際經(jīng)營情況進行資源統(tǒng)籌調(diào)配和綜合平衡。

（四）設(shè)定精準可行的預(yù)算標準成本。以日常成本性和長期資本性兩條業(yè)務(wù)主線為切入點，為經(jīng)營活動和工程投資支出建立基本標準和可行邊界。廣泛應(yīng)用標準成本頂層設(shè)計和本地化適應(yīng)性改造，以流程為基礎(chǔ)，以工單為載體，以單項作業(yè)的料、工、費為對象，將作業(yè)成本嵌入工單程序，將業(yè)務(wù)活動融合會計科目，推動各個職能部室員工在成本管理中從“被動控制”向“主動適應(yīng)”的角色轉(zhuǎn)變。作為基層預(yù)算單元的各個職能部室員工在提報作業(yè)工單時，通過掛接標準作業(yè)庫的對應(yīng)作業(yè)，可以自動將作業(yè)成本信息帶出，進而在實施時將實際消耗與作業(yè)成本進行對比參照。通過采取這種方式，可以在不過多增加各個職能部室額外工作量的前提下，實現(xiàn)標準成本與生產(chǎn)作業(yè)的有序?qū)?，推動成本管理由財?wù)控制向業(yè)務(wù)管控的前端適應(yīng)性轉(zhuǎn)變。

（五）完善定期反饋的預(yù)算評價機制。通過抓取、匯總和整合財務(wù)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，開發(fā)預(yù)算執(zhí)行分析報表，自動獲取各類收支預(yù)算的入賬核算信息，借助報表、圖形、紅綠燈等展示手段，動態(tài)反映企業(yè)集團整體和各級分子公司各期間預(yù)算的執(zhí)行情況。通過設(shè)置“項目支出統(tǒng)計表”“月度分析綜合模板”等報表和可視化展示平臺，實現(xiàn)對關(guān)鍵數(shù)據(jù)的在線分析與實時監(jiān)控，對預(yù)算執(zhí)行偏離度較高的預(yù)算單元發(fā)出預(yù)警，提示相關(guān)職能部室給予重點關(guān)注。結(jié)合項目實施全鏈條，進一步細化明確各環(huán)節(jié)的責任主體，并有針對性地采取約談督導(dǎo)措施。利用系統(tǒng)建設(shè)成果，下發(fā)月度業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行進度通報，確保預(yù)算、核算和決算形成完整閉環(huán)。

三、集約交互式預(yù)算管控保障機制

（一）建立組織保障，實現(xiàn)機構(gòu)設(shè)置科學(xué)化。為進一步加強預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，提升預(yù)算管理的科學(xué)性與權(quán)威性，集團公司編制出臺《預(yù)算管理委員會工作規(guī)則》，對其組織架構(gòu)、職責范圍和運作程序進行梳理與規(guī)范。預(yù)算管理委員會下設(shè)資本類、成本類和收入類三個業(yè)務(wù)預(yù)算專項組和監(jiān)督評價專項組，業(yè)務(wù)預(yù)算專項組由財務(wù)部擔任組長，具有預(yù)算需求的職能部室擔任成員，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢對各級分子公司提報的業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容和數(shù)額進行審查把關(guān)，并且根據(jù)集團公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃進行調(diào)整更新。監(jiān)督評價專項組由監(jiān)察、審計部門組成，對各周期預(yù)算執(zhí)行的真實性、合理性進行監(jiān)督檢查，并對重點項目實施情況開展效能評估和價值分析。

（二）落實制度保障，實現(xiàn)預(yù)算流程標準化。為搭建預(yù)算管理體系，夯實預(yù)算管理基礎(chǔ)，集團公司不斷健全完善制度標準體系，修訂出臺《預(yù)算管理辦法》《成本管理辦法》《財務(wù)管理考核辦法》等一系列制度辦法，通過制度來規(guī)范行為，通過流程來固化業(yè)務(wù)，提高各類預(yù)算管控模式的規(guī)范性和普適性，使預(yù)算管控機制和業(yè)務(wù)開展動因高度匹配和深度融合。通過持續(xù)加強制度建設(shè)，優(yōu)化預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)預(yù)算專項組的前置作用和監(jiān)督評價專項組的后審作用，加強預(yù)算項目儲備、評審、實施和評價的全鏈條管控能力，預(yù)算安排的科學(xué)性和合理性顯著增強，預(yù)算實施的調(diào)控力和執(zhí)行力不斷提升。

（三）強化人才保障，實現(xiàn)培訓(xùn)體系系統(tǒng)化。確立“全面覆蓋、高端引領(lǐng)、良性互動”的預(yù)算管理人才培養(yǎng)觀，加快財務(wù)人員思想觀念變革和業(yè)務(wù)實踐創(chuàng)新，實現(xiàn)隊伍素質(zhì)持續(xù)提升。通過形式多樣的主題實踐、競賽比武，以考促培、以考促學(xué)、以考促用，形成學(xué)習(xí)培訓(xùn)、考試檢驗、復(fù)盤提升的閉環(huán)機制。加強內(nèi)外部高端財會人才選拔考試和培訓(xùn)，提高受訓(xùn)人員的會計核算水平與預(yù)算分析能力，培養(yǎng)具備專業(yè)化能力和復(fù)合型素質(zhì)的專門人才，為公司預(yù)算管理水平提升提供組織保障和人才支持。強化專業(yè)人才儲備，實施崗位“縱橫”交流，有效建設(shè)財務(wù)崗位“AB 角”機制，構(gòu)建穩(wěn)健的財務(wù)人才梯隊。

（四）完善技術(shù)保障，實現(xiàn)管控流程信息化。通過財務(wù)信息系統(tǒng)固化損益預(yù)算和現(xiàn)金流預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和主要步驟，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的緊密耦合和正向反饋。緊急結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需要和市場空間拓展，穩(wěn)步加大信息系統(tǒng)研發(fā)投入，優(yōu)化硬件配置，迭代優(yōu)化功能。注重賦予不同層級和不同定位的預(yù)算單元在整體編制、分解下達、審核批準、執(zhí)行控制、預(yù)判提醒和經(jīng)營分析各個環(huán)節(jié)的權(quán)限，高效融合預(yù)算系統(tǒng)管控的剛性和人為操作的柔性。加強內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)信息通道建設(shè)，確保與稅務(wù)、財政等外部系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳輸安全、暢通、高效。加強容災(zāi)備份和歷史數(shù)據(jù)存儲管理，確保關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)的可復(fù)制性和可調(diào)閱性。

四、集約交互式預(yù)算管控實施成效

（一）資源集約運作效率持續(xù)改進。通過“年度預(yù)算——月度執(zhí)行——合同審核——付款審批”四道關(guān)口，以財務(wù)資源的動態(tài)調(diào)配和實時匯聚為切入點，持續(xù)強化經(jīng)營過程管控能力，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流和價值流在制度層面和執(zhí)行層面的有機統(tǒng)一。持續(xù)復(fù)盤總結(jié)預(yù)算控制經(jīng)驗，在財務(wù)信息系統(tǒng)的銷售、采購和生產(chǎn)模塊中提煉固化關(guān)鍵流程，廣泛建立和深化應(yīng)用各類信息系統(tǒng)集成接口，確保集團公司整體和各級分子公司所有預(yù)算項目和會計科目統(tǒng)一納入系統(tǒng)控制執(zhí)行。通過綜合考慮總體額度和單項指標、結(jié)果分析和過程引導(dǎo)、外部監(jiān)管和內(nèi)部管理各種因素，促使集約交互式預(yù)算管控模式引領(lǐng)企業(yè)集團上下牢固樹立全局一盤棋思想，持續(xù)增強“公轉(zhuǎn)”意識，全力克服“自轉(zhuǎn)”傾向，確保企業(yè)集團全量資源要素活力充分釋放。

（二）經(jīng)營風(fēng)險防控能力不斷增強。適應(yīng)新形勢的集約交互式預(yù)算管控模式，全面促進了集團公司決策、執(zhí)行和監(jiān)督相關(guān)職責的嚴格落實，建立健全了職責明晰的約束機制和閉環(huán)制衡的內(nèi)控體系，切實將預(yù)算管理的責任嚴格落實到體系、制度、流程和崗位各個層面，有效解決了監(jiān)督不嚴、執(zhí)行不力、考核不到等傳統(tǒng)預(yù)算管控模式的弊端，提高了財務(wù)規(guī)章制度的戰(zhàn)略引領(lǐng)力和價值創(chuàng)造力，為全面風(fēng)險管理的標準化建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。真正將各類風(fēng)險因素以可量化、可追蹤、可考核和可評價的方式內(nèi)嵌到每個預(yù)算管控環(huán)節(jié)，實現(xiàn)邊際增量效益最大化。財務(wù)人員在推行集約交互式預(yù)算管控模式的過程中，能夠強化風(fēng)險防控意識，不斷提升捕捉風(fēng)險、衡量利弊和防范危機的能力，進而增強企業(yè)集團整體的財務(wù)應(yīng)變能力和危機處置效率，及時遏制不利態(tài)勢蔓延和風(fēng)險因素疊加，將經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險壓降至可控水平。

（三）市場綜合競爭實力顯著提升。以集約交互式預(yù)算為平臺，明確企業(yè)集團總部和各級分子公司資金結(jié)算支付、投融資、存貸款等資金運作業(yè)務(wù)標準流程，實現(xiàn)財務(wù)資源內(nèi)聚與外引的高度統(tǒng)一。通過債權(quán)與債務(wù)在數(shù)額、期限和性質(zhì)上的適應(yīng)性匹配，優(yōu)化資本存續(xù)結(jié)構(gòu)，提升資金投資收益，降低綜合融資成本，增強資金運營效能，為集團公司搶占市場份額和先機提供財務(wù)支撐。暢通企業(yè)集團總部和各級分子公司的資源運轉(zhuǎn)渠道，促進資金向真正能夠產(chǎn)生經(jīng)濟效益和市場價值的潛力增長點流動，完善企業(yè)集團內(nèi)部的溝通交流機制，營造和合奮進的發(fā)展氛圍和競爭合力，打造企業(yè)集團優(yōu)良的外部形象和市場信譽。