□文/高云龍 陳斯諾

（河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)商學(xué)院 河北·石家莊）

[提要］ 隨著中國對外投資合作持續(xù)快速發(fā)展，跨國并購面臨的工會問題成為企業(yè)投資順利落地及可持續(xù)運(yùn)營發(fā)展的關(guān)鍵因素。本文采取雙案例對比分析法，以上汽集團(tuán)收購雙龍汽車失敗案例為基礎(chǔ)，結(jié)合福耀集團(tuán)在美建廠平息工會風(fēng)波的成功經(jīng)驗(yàn)，對跨國企業(yè)面臨的工會壓力進(jìn)行全面分析，挖掘工會特點(diǎn)及矛盾，從而探尋跨國并購工會壓力戰(zhàn)略對策。

自改革開放以來，大力發(fā)展對外直接投資成為我國企業(yè)步入國際市場的重要戰(zhàn)略方式。然而，投資項(xiàng)目的成功取決于多種因素，在實(shí)行跨國并購過程中，由于中國企業(yè)更多關(guān)注資金融通、結(jié)構(gòu)整合、協(xié)同效應(yīng)等問題，忽略東道國工會問題，跨國企業(yè)開始出現(xiàn)一系列關(guān)乎跨國經(jīng)營成敗的勞資矛盾。因工會矛盾所引發(fā)的并購失敗問題開始日漸凸顯，巨大的損失讓企業(yè)開始意識到問題的嚴(yán)重性。

一、案例描述

（一）上汽集團(tuán)收購雙龍汽車案例。中國上海汽車集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“上汽集團(tuán)”）是中國位居前列的著名汽車企業(yè)。韓國雙龍汽車有限公司（以下簡稱“雙龍汽車”）是韓國具有多年發(fā)展歷史的汽車制造企業(yè)。2003 年，雙龍債權(quán)團(tuán)在雙龍汽車業(yè)績穩(wěn)步上升時決定適時將其出售。2004 年10 月28 日，上汽集團(tuán)收購雙龍汽車，但在收購前后均遭受了多次雙龍汽車工會的沖擊。2003 年底，雙龍汽車工會作為第三方，為阻止企業(yè)并購，多次采取了罷工進(jìn)行抗?fàn)?，但并未得到上汽集團(tuán)的重視與解決。2004 年7 月，在上汽集團(tuán)和雙龍汽車談判期間，雙龍工會再次舉行罷工，要求與上汽簽署一份特別協(xié)議，并提出建立勞資海外經(jīng)營戰(zhàn)略委員會、允許工會參與董事會決策過程、保障雇傭和設(shè)備不能被轉(zhuǎn)移等多項(xiàng)要求。為實(shí)現(xiàn)并購計(jì)劃，上汽集團(tuán)簽訂協(xié)議并且承諾全員雇傭韓國原始員工。但隨著企業(yè)經(jīng)營問題的出現(xiàn)，上汽違背承諾開始解雇員工，引起了工會組織的持續(xù)49 天的罷工運(yùn)動。面對持久的工會運(yùn)動及突如其來的市場變化，雙龍最終因經(jīng)營困難被法院宣布破產(chǎn)，上汽集團(tuán)承擔(dān)了約30.76 億元的巨額資產(chǎn)減值損失。

（二）福耀集團(tuán)美國建廠案例。福耀玻璃工業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“福耀集團(tuán)”）是中國專注于汽車安全玻璃生產(chǎn)的大型跨國集團(tuán)，其生產(chǎn)基地遍布11 個國家與地區(qū)，銷售市場跨越70 個國家，全球市場占有率達(dá)到30%。2008 年金融危機(jī)之后，原本因世界汽車制造業(yè)興旺發(fā)達(dá)的通用汽車廠區(qū)——美國俄亥俄州代頓市，在經(jīng)濟(jì)上受到重創(chuàng)，使得工廠倒閉，當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)了2，000 個失業(yè)家庭。

2015 年，福耀玻璃在通用汽車工廠舊址上投資修建了福耀玻璃工廠，重新雇傭當(dāng)?shù)氐拿绹と耍_始生產(chǎn)汽車玻璃。但是隨著該工廠的經(jīng)濟(jì)回暖，工人開始對工作環(huán)境、工作條件表示不滿。在福耀的車間里，出現(xiàn)了很大的文化沖突，一些工人質(zhì)疑福耀集團(tuán)是否真的想按照美式監(jiān)督和美國標(biāo)準(zhǔn)來經(jīng)營。據(jù)此導(dǎo)致全美汽車工人聯(lián)合會對福耀集團(tuán)美國工廠發(fā)起激烈的工會運(yùn)動，工會通過舉辦會議宣講、集體舉報(bào)訴訟、罷工等方式進(jìn)行抗議，而福耀集團(tuán)與美國工會組織和美國工人進(jìn)行了長達(dá)數(shù)年的溝通、協(xié)調(diào)、斗爭，最終在工會是否進(jìn)入福耀玻璃工廠這一表決會議上，成功以868 票對444 票，否決了在工廠成立工會的動議。

二、案例分析與討論

（一）企業(yè)跨國并購經(jīng)營中的工會力量

1、工會介紹。工會即工人聯(lián)合會，本意是工人為達(dá)成謀取更好的工作薪水、工作環(huán)境、工作時間等共同目標(biāo)而自愿聯(lián)合的組織。由于資本與勞動本質(zhì)上的矛盾性，工會運(yùn)動不可避免。而東道國工會對跨國企業(yè)的態(tài)度成為了當(dāng)?shù)貏谫Y關(guān)系的直接體現(xiàn)。工會與企業(yè)的關(guān)系主要可以分為兩種類型，即和諧談判型與激進(jìn)抗?fàn)幮?。在和諧談判型關(guān)系中，工會多采取集體談判、協(xié)商合同、法律訴訟等較為溫和的談判方式與跨國企業(yè)就勞動條件、工資、福利等進(jìn)行溝通，以此解決勞資關(guān)系問題。而在激進(jìn)抗?fàn)幮完P(guān)系中，工會多采取罷工、游行、暴力抗議等激烈手段，迫使跨國企業(yè)就范，滿足工會需求。企業(yè)跨國并購究竟面臨哪種工會關(guān)系類型，這與東道國的工會模式密切相關(guān)。

2、不同國家的工會模式。韓國共有兩家全國性工會組織，分別是韓國勞動組合總聯(lián)盟（簡稱“韓國勞總”）和全國民主勞動組合總聯(lián)盟（簡稱“民主勞總”）。韓國勞總提倡工人與企業(yè)和諧談判形成良好勞資關(guān)系，而民主勞總則認(rèn)為工人需要通過斗爭來獲取權(quán)益。在韓企業(yè)可成立多個工會，但只能由一個工會作為代表與資方談判溝通。同時，韓國法律為韓國工會運(yùn)動提供了保障，因此韓國工會罷工以獲取利益是極為普遍的現(xiàn)象。

美國最大的工會為美國勞工聯(lián)合會，是美國熟練工人的行業(yè)工會聯(lián)合組織。美國工會具有很強(qiáng)的地方壟斷性，工會在壟斷范圍內(nèi)收取會員費(fèi)并與資方談判。美國工會的特點(diǎn)為除了代表工人利益之外，還會參與政治、投資等活動。但隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級、美國制造業(yè)的衰落、政府與法律的更改，美國工會出現(xiàn)內(nèi)部混亂等問題，美國工會的地位與能力不斷下降。

韓國工會與美國工會的相同點(diǎn)在于，兩者都是強(qiáng)硬型工會，且具有一定政治訴求。韓美兩國工會為了維護(hù)勞工權(quán)益都會選擇罷工、靜坐等手段逼迫資方就范，一定程度上從經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域向政治領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂姓卧V求的組織。而韓美兩國工會的不同點(diǎn)在于，兩者組織結(jié)構(gòu)不同。美國工會以行業(yè)工會為基礎(chǔ)，是整個行業(yè)的工人集合團(tuán)體，力量更強(qiáng)，影響范圍更大，例如著名的全美汽車工人聯(lián)合會。而韓國工會以企業(yè)工會為基礎(chǔ)，范圍更小，訴求更精細(xì)化，例如韓國LG與三星集團(tuán)工會。

（二）跨國并購經(jīng)營受工會阻攔的原因

1、外部環(huán)境

第一，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化是上汽集團(tuán)面臨韓國雙龍工會激烈運(yùn)動的直接原因?；仡欕p龍工會的多次罷工，并購前雙龍汽車選擇在上升階段適時出售公司，此項(xiàng)決定引起了雙龍工會的不滿。此時的經(jīng)濟(jì)勢頭向好，但出售行為對于工人來說破壞了勞資平衡，經(jīng)濟(jì)環(huán)境中資訊的不對稱性以及未來的不確定性促使工人聚集，采取工會集體罷工的方式試圖掌握管理與權(quán)力，但此次罷工并未得到重視。并購達(dá)成后，由于韓國汽車市場形勢的變化，雙龍汽車的市場占有率極速下降，企業(yè)經(jīng)營困難。迫于經(jīng)營壓力，上汽集團(tuán)選擇違背承諾，從罷免原管理層到辭退員工都遭到工會的強(qiáng)烈不滿，最終導(dǎo)致了工會長期罷工，加重其經(jīng)營危機(jī)。可見，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境直接影響著工人與企業(yè)的行為，最終產(chǎn)生跨國企業(yè)在并購過程中面臨的工會壓力。

第二，跨國并購企業(yè)勞資關(guān)系的特殊性是跨國并購受到工會阻攔的根本原因。首先，跨國并購的勞資關(guān)系不同于國內(nèi)并購，相較于國內(nèi)并購而言，跨國并購面臨著不同的文化背景，東道國的政治、經(jīng)濟(jì)、法律等營商環(huán)境也變得更為復(fù)雜。其次，跨國并購的勞資關(guān)系也不同于跨國新建企業(yè)?？鐕陆ㄆ髽I(yè)對于員工構(gòu)成與員工結(jié)構(gòu)有著更多的選擇權(quán)，在勞資關(guān)系中也更加主動，但跨國并購企業(yè)則需要被動接受原企業(yè)的工會壓力。上汽集團(tuán)收購雙龍汽車后，解雇原企業(yè)部分員工與高管成為工會罷工的導(dǎo)火索，也最終導(dǎo)致收購失敗。

第三，外部社會輿論壓力的烘托加重工會對跨國并購的影響?？鐕①彽膭谫Y沖突往往與東道國政府政策以及社會輿論有關(guān)。上汽集團(tuán)收購雙龍汽車后，工會為得到政府與社會的同情，大肆宣揚(yáng)“上汽集團(tuán)將雙龍核心技術(shù)轉(zhuǎn)移至中國”的輿論，從而多方面打壓上汽集團(tuán)。這一工會輿論聯(lián)動手段使得上汽集團(tuán)始終處于不利位置，造成了韓國民眾強(qiáng)烈的民族主義對抗情緒。

2、企業(yè)內(nèi)部管理

第一，對工會認(rèn)知不足是跨國公司并購失敗的主要原因。在多數(shù)發(fā)達(dá)國家，工會法律健全，勞資關(guān)系決定著一個企業(yè)的成敗。由于國家歷史文化差異，能夠基于不同的工會模式處理勞資矛盾問題逐漸成為跨國公司順利運(yùn)營的關(guān)鍵。但由于我國跨國企業(yè)起步較晚，針對工會等一系列勞資矛盾問題認(rèn)知較晚，往往會低估工會這一第三方組織。在上汽收購雙龍案例中，收購前工會就已采取多次罷工表達(dá)反抗但并未得到任何重視和解決?？梢姡瑢α康暮鲆曌罱K導(dǎo)致上汽集團(tuán)收購的雙龍汽車不堪重負(fù)。

第二，談判能力弱造成跨國企業(yè)無法科學(xué)解決工會沖突。談判能力在企業(yè)跨國并購中至關(guān)重要，企業(yè)談判能力的強(qiáng)弱直接決定了面對工會能否以最低的成本獲取更多的利益。在上汽集團(tuán)收購雙龍汽車中，正是由于上汽集團(tuán)在談判中給予了工會超出自身兌現(xiàn)能力的承諾，面對不確定的營商環(huán)境，最終導(dǎo)致與工會簽訂的特殊協(xié)議破產(chǎn)，致使經(jīng)營困難并購失敗。

第三，企業(yè)跨國并購中面臨工會壓力的態(tài)度是解決問題的一個關(guān)鍵因素。適當(dāng)合理、軟硬兼施的解決態(tài)度可以很大程度上緩解工會壓力。但企業(yè)應(yīng)以怎樣的態(tài)度面對工會壓力，一方面既不能過渡退讓使得工會變本加厲；另一方面又不得過分強(qiáng)硬再次激化工會矛盾。上汽集團(tuán)收購雙龍汽車時，面對困難的經(jīng)營情況與工會的激烈沖突，選擇了毫不退讓、堅(jiān)持到底，進(jìn)一步激化了員工的抵抗情緒，最終導(dǎo)致工會長期罷工，嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)營。

（三）成功解決工會風(fēng)波的關(guān)鍵因素

1、談判溝通與適當(dāng)退讓。談判溝通是企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)跨國并購的關(guān)鍵。面對無法避免的文化差異與勞資沖突，福耀集團(tuán)選擇了張弛有度的談判方式。面對工廠員工的反抗情緒，福耀集團(tuán)選擇適當(dāng)退讓的談判手段。在工會拉攏員工且試圖內(nèi)部瓦解福耀期間，福耀集團(tuán)為提高員工福利，緩和員工情緒，投資100 萬美元。同時，通過組織員工會議，積極聽取基層員工意見和建議，拉近企業(yè)與員工的關(guān)系。在員工情緒緩和后，福耀集團(tuán)以“不接受變相保護(hù)工作效率低的人”為由強(qiáng)烈拒絕工會進(jìn)入福耀玻璃廠。此種以退為進(jìn)、合理論證的談判溝通方式，為福耀集團(tuán)平息工會風(fēng)波奠定了基礎(chǔ)。

2、第三方調(diào)和與輿論工具。企業(yè)的跨國并購不僅關(guān)乎原企業(yè)的員工，還受到東道國政府態(tài)度及社會輿論的影響。福耀集團(tuán)面對工會入侵，并沒有單方對峙，而是選擇依靠第三方組織與盟友進(jìn)行調(diào)和。一方面福耀集團(tuán)得到了美國共和黨的聲援，取得一定的輿論優(yōu)勢；另一方面福耀集團(tuán)聘請美國反工會咨詢組織幫助其抵制工會入侵，解決工會沖突。后期面對全美汽車工人聯(lián)合會貪污腐敗的報(bào)道，福耀集團(tuán)借助輿論，宣傳抨擊工會，這也加速了福耀集團(tuán)成功抵御工會入侵工廠的實(shí)現(xiàn)。

3、堅(jiān)持底線，主動出擊。回顧福耀玻璃廠抵御工會入侵的整個過程，福耀集團(tuán)始終擺明自身的底線，拒絕工廠內(nèi)建立工會，而不是為了平息一時風(fēng)波選擇妥協(xié)無條件滿足工人要求。隨著有關(guān)全美汽車聯(lián)合工會涉嫌貪腐的最新報(bào)道被全面披露，福耀集團(tuán)抓住時機(jī)主動出擊，印發(fā)宣傳材料，鼓勵工人對設(shè)立工會的動議投反對票，最終福耀集團(tuán)通過內(nèi)部宣傳渠道打敗美國工會，平息了福耀玻璃廠的工會風(fēng)波。

三、啟示及建議

（一）提前做好工會風(fēng)險評估。風(fēng)險識別與評估是企業(yè)進(jìn)行跨國并購的基礎(chǔ)。從上汽集團(tuán)收購雙龍汽車及福耀集團(tuán)美國建廠重聘原企業(yè)員工來看，企業(yè)跨國經(jīng)營面對工會壓力的主要問題都是對東道國工會的不了解與忽視，從而使得企業(yè)面臨工會壓力時不能及時反應(yīng)。因此，中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購前應(yīng)該提前做好東道國工會風(fēng)險評估，對東道國工會的發(fā)展歷史、行動特點(diǎn)、組織模式及相關(guān)法律、政策等進(jìn)行全面分析，根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果提出風(fēng)險預(yù)案。一方面選擇合適的并購企業(yè)及建廠地等，從源頭上規(guī)避激烈的工會沖突與勞資矛盾；另一方面掌握危機(jī)方案與應(yīng)對策略，面對工會壓力穩(wěn)步解決，減少企業(yè)損失。

（二）提高跨文化管理能力，構(gòu)建積極勞資關(guān)系。在企業(yè)進(jìn)行跨國并購前，擁有較強(qiáng)的跨文化管理能力是企業(yè)跨國經(jīng)營的前提。工會壓力本質(zhì)上是基于母國與東道國之間文化差異的勞資矛盾，不同國家有不同的工會文化與工會模式。若并購后不采取針對性的整合方法，仍然堅(jiān)持普通管理模式，將會導(dǎo)致原企業(yè)員工、工會無法接受整合方案從而引發(fā)矛盾。因此，中國企業(yè)應(yīng)不斷提高跨文化管理能力，建立熟悉母國與東道國雙重價值觀的管理團(tuán)隊(duì)，減輕企業(yè)整合壓力，在并購談判及經(jīng)營中構(gòu)建積極勞資關(guān)系，努力與工會達(dá)成和諧型關(guān)系。

（三）合理排解抵觸情緒，不激化矛盾。由于文化差異及勞資矛盾的普遍存在，對跨國企業(yè)來說工會壓力不可避免。當(dāng)工會沖突發(fā)生后，企業(yè)能否合理解決是跨國并購成功的關(guān)鍵。從上汽收購雙龍與福耀建廠兩個案例來看，上汽集團(tuán)始終采取強(qiáng)硬的態(tài)度最后激化矛盾，而福耀玻璃廠則以退為進(jìn)化解了危機(jī)。因此，企業(yè)在跨國并購中面對工會壓力時，首先應(yīng)采取合理的方式排解員工普遍存在的抵觸情緒，通過積極溝通、提供福利等方式與員工建立心理契約。緩解一定矛盾之后，以積極主動的態(tài)度與工會進(jìn)行談判，在某些非關(guān)鍵問題上做出妥協(xié)，立足底線以最低損失解決工會問題。

（四）借助第三方緩和沖突。企業(yè)跨國并購不僅涉及企業(yè)員工，還受到東道國政府態(tài)度、社會輿論的影響。因此，當(dāng)工會沖突不可避免地發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)積極借助第三方緩和沖突。第三方介入的方式主要分為三種，即調(diào)解、仲裁與事實(shí)調(diào)查，其中調(diào)解對集體談判的過程控制程度較高，仲裁則對結(jié)果控制程度較高，事實(shí)調(diào)查相較兩者而言均較弱。由于多數(shù)跨國并購企業(yè)經(jīng)營需要長久依托原企業(yè)員工，考慮到主動積極的解決過程，企業(yè)多數(shù)采取第三方調(diào)解的方法，例如尋求東道國政府相關(guān)組織的幫助、對媒體進(jìn)行情況披露以獲得社會輿論優(yōu)勢等。