我們來看一下新的經(jīng)營周期的特征。

過去幾年，我們一直在討論“不確定性”。在過去幾年中，“不確定性”是最明顯的環(huán)境特征，當(dāng)時我們也建議企業(yè)在不確定的環(huán)境下，應(yīng)該保守，防風(fēng)險、穩(wěn)健經(jīng)營，聚焦核心客戶、核心市場，保存核心人才等?，F(xiàn)在看，環(huán)境在發(fā)生松動，基本策略也到了需要調(diào)整的時候。

一方面，不確定性變量越來越看得清，有了確定性。

過去幾年新冠疫情是最大的變量，現(xiàn)在疫情也結(jié)束了，雖然有后疫情，諸如免疫力補課，免疫力補課會給醫(yī)療、健康行業(yè)帶來機會，這個過程應(yīng)該是確定的。

中美關(guān)系，過去幾年不確定性特別大，脫鉤到什么程度，對經(jīng)濟沖擊有多大，大家很難看得清?，F(xiàn)在雙方競爭的邊界越來越清晰，可以預(yù)判是受控狀態(tài)下的競爭、有范圍的脫鉤。這個邊界是可以看得清的，不再是過去認(rèn)為的沒有邊界的競爭、沒有邊界的脫鉤了?？梢哉f這方面的確定性增加了很多。

新技術(shù)也是很大的變量，智能化、數(shù)字化、大模型帶來的不確定性，會不會像以前互聯(lián)網(wǎng)那樣引發(fā)諸多顛覆性變革，極大地沖擊現(xiàn)有企業(yè)？現(xiàn)在看顛覆不會是常態(tài)，傳統(tǒng)企業(yè)只要保持開放和學(xué)習(xí)的態(tài)度，有足夠的時間去學(xué)習(xí)、去掌握，就會有活路。

所以以前我們討論的諸多不確定性變量，現(xiàn)在都在變得越來越確定，起碼我們可以覺察到大致邊界。

另一方面，一些對環(huán)境影響較大的變量是長期的、穩(wěn)定的。

至少有三個變量將極大地影響企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境：

一是大建設(shè)周期結(jié)束。從改革開放開始，西方的資本、技術(shù)從巨大的勢能高地上流到我們這兒來，中國實際上是在補課，在大建設(shè)周期里，從無到有，從沒有車到有車，從沒有房到有房，從吃不飽穿不暖到有富足的生活，這些基礎(chǔ)的補課觸發(fā)了中國的大建設(shè)周期，但是現(xiàn)在大建設(shè)周期結(jié)束了，能補的都補上了，大建設(shè)周期中形成的產(chǎn)能用不完，就形成了供給過剩。

二是世界市場紅利的消失。自2000年加入世貿(mào)組織以來，海外市場對我們打開大門，我們龐大的資源體量，在外來技術(shù)和資本的加持下，形成空前的供給能力，生產(chǎn)效率極大提高，優(yōu)勢很快釋放到了海外，這是一個巨大的紅利、開放的紅利，中國成為全世界的工廠，極大地提高了世界人民的福利，享受到了世界市場的紅利?？梢灶A(yù)見，國際政治對我們的限制，國內(nèi)制造成本的推高，東南亞、南美等新的供應(yīng)鏈洼地的產(chǎn)生，都會弱化我們的出口。

三是人口結(jié)構(gòu)的變化。老齡化是確定性變量，這在幾十年前已經(jīng)定下來了，老齡化、少子化帶來的需求結(jié)構(gòu)的改變其實是穩(wěn)定性變量，對企業(yè)來講經(jīng)營環(huán)境是穩(wěn)定的。

我認(rèn)為其他的變量與這些變量相比都不太重要，是干擾變量。過去，在不確定性主導(dǎo)的經(jīng)營周期下建議企業(yè)保守，保存核心，以現(xiàn)金流為中心。在新的經(jīng)營周期下，2023年我們用一年時間終于可以看清一些基本特征，中國企業(yè)進入了谷底反彈，這個時候企業(yè)應(yīng)該“開始蓄勢，尋找生機”?；仡櫄v史，1998年是上一次中國經(jīng)濟最低迷的時候，下崗裁員、亞洲金融危機，但其實那個時候崛起了很多企業(yè)，比如阿里、騰訊、網(wǎng)易都是那個時候建立的。所以未來一批成功企業(yè)很可能會在這兩年產(chǎn)生，誰在這期間做了對的事情，誰就有可能成長起來。

面對新的經(jīng)營周期，企業(yè)的對策是什么？我們每年都會提一些主題詞，2024年的主題詞我總結(jié)為三個：

一是轉(zhuǎn)軌。我們從高增長年代轉(zhuǎn)軌到低增長年代，從像洪水一般的需求來臨的年代到穩(wěn)定需求的年代，這個時候企業(yè)要轉(zhuǎn)軌，過去形成的經(jīng)營思想都是踢順風(fēng)球、打順風(fēng)仗，所謂風(fēng)口來的時候是順著風(fēng)在經(jīng)營，現(xiàn)在沒有風(fēng)口了，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營邏輯和管理邏輯都需要轉(zhuǎn)軌。

二是效率。無論如何，存量市場是企業(yè)的立足之本，而在存量市場上比拼的要點就是靠效率獲勝。此時企業(yè)要充分利用新技術(shù)、新的經(jīng)營結(jié)構(gòu)的改變，以提升效率。

三是創(chuàng)新。這是老話題了。驅(qū)動經(jīng)濟的是什么？當(dāng)宏觀經(jīng)濟上外部機會喪失的時候，企業(yè)和企業(yè)家應(yīng)該做什么？企業(yè)和企業(yè)家本身就是經(jīng)濟最重要的變量。所有的外部分析都沒有考慮到企業(yè)自身，沒有考慮過企業(yè)家精神就是這個企業(yè)的變量，就是要針對顧客價值在現(xiàn)在的技術(shù)可能性下創(chuàng)造出新的價值。這是我們要做的事。過去談了那么多年的創(chuàng)新，這時候要見真章了。

關(guān)于轉(zhuǎn)軌，我總結(jié)為六大升維，這里不詳細(xì)展開?？偨Y(jié)一下：

一是從增長即經(jīng)營到超越增長的追求。過去在企業(yè)里，不談增長就是不懂經(jīng)營，一談經(jīng)營就是增長，這兩個詞是畫等號的，在這種經(jīng)營觀念背景下，企業(yè)會把資源配置在顯而易見的機會上，因為看不清的機會不能支持短期的增長，那個時候的經(jīng)營資源配置是短期的。如今企業(yè)看未來的時候，短期的機會飽和，很難看到顯而易見的機會，經(jīng)營很難指向短期了，而在面向長期機會時看到的都是很難被定義的機會，只是一個個社會問題，諸如老齡化、少子化等，也可能是客戶長期被困擾的痛點。這種長期變量帶來的結(jié)構(gòu)性機會是什么，需要企業(yè)自己去定義?？吹搅诉@種機會后需要花很長時間去培育，去創(chuàng)造，去激勵，去引導(dǎo)，去建立能力，去建立護城河。這個時候就需要企業(yè)在增長之上引導(dǎo)資源配置。這里有兩個要求：一是長期主義，必須在更長時間維度上去思考問題；二是利他的價值觀，一定是基于滿足別人的需求。我們可能不知道增長在哪里，但是知道只要別人需要我，我就會活下去，就有未來生存的可能。

二是從以競爭為基點到以顧客價值為基點。跟企業(yè)“增長即經(jīng)營”并列的一個觀念是“份額即戰(zhàn)略”，以前我們討論的時候，企業(yè)的戰(zhàn)略基本上是搶奪市場份額，只要份額高就能獲勝，這在過去是成立的。為什么？在一個增長的行業(yè)，只要保持位勢不低，就一定是成功的企業(yè)。其實這個戰(zhàn)略假設(shè)是以打擊競爭對手為前提的，只要比競爭對手跑得快，在一個快速發(fā)展的行業(yè)就總是能夠獲勝。但是現(xiàn)在，顯而易見的行業(yè)增長不存在了，行業(yè)不增長，獲勝又如何呢？這個時候必須把戰(zhàn)略的基點從競爭轉(zhuǎn)向顧客價值。競爭是搶奪存量，顧客價值是創(chuàng)造增量。所以對企業(yè)來講創(chuàng)造增量的思維一定是戰(zhàn)略觀從競爭對手身上轉(zhuǎn)到顧客身上。

三是從分好錢到創(chuàng)造歸屬感。過去若干年有一個觀念是分好錢，管理問題就解決了80%，把管理等同于分好錢，這是一個基本共識。企業(yè)也好，管理從業(yè)者也好，重心都放在了怎么把錢分好的問題上。分好錢的一個重要前提是要一直有增量，在沒有增量的時候，仍然把注意力放到錢上就會有很大的經(jīng)營風(fēng)險，就可能沒辦法把人團結(jié)起來，這就出問題了。

我不反對分錢，而是認(rèn)為分好錢以后還要做更有價值的事，真正創(chuàng)造一個尊重、成長、公平、公正的環(huán)境，讓員工能夠歸屬于公司。員工對公司的歸屬本質(zhì)上是貢獻一種心智，歸屬到公司就會把心智動員起來，心智本身具有創(chuàng)造力，它能夠創(chuàng)造增長。

最近我接觸到一個公司叫信譽樓百貨，這個公司把采購權(quán)直接授權(quán)給了門店里的柜組。我問老板如果柜組下錯單了承擔(dān)什么責(zé)任，老板說不承擔(dān)責(zé)任，他們的工資甚至跟賣多少貨都沒有關(guān)系，補錯貨也沒有關(guān)系。這個企業(yè)在零售領(lǐng)域里跨越了幾次周期，零售業(yè)是過去20年競爭最激烈的地方，無數(shù)的企業(yè)倒下了，但它仍然在逆勢增長，這個公司現(xiàn)在已經(jīng)達到200億元的規(guī)模。我們看包括胖東來在內(nèi)的很多企業(yè)，之所以它們能活著，而且面對淘寶、拼多多、京東的競爭，它們還能活得很好，就是因為它們在企業(yè)里創(chuàng)立了一種歸屬感，讓那些在城鎮(zhèn)生活的年輕人有歸屬感。

四是從追風(fēng)口到重管理。企業(yè)的利潤，一部分是從風(fēng)口賺到的，找到了一件容易做的事就很容易賺錢；還有一部分是從經(jīng)營賺錢，就是在經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立了優(yōu)勢，比如有效率的渠道和供應(yīng)鏈、稀缺的人才資源等。這兩點在現(xiàn)在看都很難了，一是沒有那么多顯而易見的風(fēng)口了，且過去中國企業(yè)在競爭中都會對風(fēng)口非常敏感，很難再有別人看不到的機會，往往一堆人都會看到。二是經(jīng)營的優(yōu)勢也很難持續(xù)壟斷。企業(yè)轉(zhuǎn)向管理要利潤，發(fā)現(xiàn)機會比別人更精準(zhǔn)，投入的資源比別人更精準(zhǔn)，過程控制比別人更精準(zhǔn)，這叫管理利潤。尤其在行業(yè)風(fēng)口降低的時候，管理利潤才是本質(zhì)。

過去企業(yè)也好，研究管理學(xué)的人也好，總有一句“口頭禪”，說如果企業(yè)經(jīng)營不足、管理過度，這個企業(yè)就完了，這種標(biāo)題的文章特別多。然而，中國企業(yè)的現(xiàn)實是經(jīng)營過度、管理不足?，F(xiàn)在很難看到獨一無二的機會，關(guān)鍵是能不能在對抗中存活，這是拼管理，企業(yè)現(xiàn)在面臨的更嚴(yán)峻的問題是沒有辦法把人有效率地組織起來。我們之所以談管理過度是因為我們從來沒有想清楚如何真正在管理上下更多的功夫。

五是從談組織到建組織。世界上沒有哪個國家的企業(yè)家像中國的企業(yè)家這樣討論組織，我們看西方的那些企業(yè)家，比如喬布斯、比爾·蓋茨、馬斯克，他們幾乎從不討論組織，他們總在討論生意、討論未來，但是人家的組織也建起來了。很多時候中國企業(yè)家在建組織上談得多，做得少。

其實組織的本質(zhì)很簡單，首先是超越個體，就是讓人協(xié)作起來，不要死盯著個體。企業(yè)家很容易把視角放在個體上，沒有定義為一群人做超越個體的事。怎么做到分工有效、協(xié)作有效是非常重要的?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)手段和信息化手段其實給更有效的協(xié)作帶來了可能。其次是跨越時間，就是前面的人整明白了，后來的人就不用再接著整了，這是知識的傳遞。企業(yè)要思考怎么把知識存續(xù)下來、傳遞下去。最后是跨越空間，就是怎么能把一部分人想明白的事，復(fù)制到同時期別的人身上。組織本質(zhì)上就是這三個問題，不要把它復(fù)雜化，在解決這三個問題的時候企業(yè)會發(fā)現(xiàn)信息化、數(shù)字化、智能化恰恰給更有效地建立組織帶來了可能性。

六是從模仿到基于價值的創(chuàng)造。過去因為我們處于低勢能的產(chǎn)業(yè)環(huán)境里，以前做什么都是先看看美國人怎么搞的，再看看日本人怎么搞的，后來看看華為怎么搞的、美的怎么搞的，往往是復(fù)制別人的經(jīng)驗，很少關(guān)心這些做法為什么能在企業(yè)創(chuàng)造價值?，F(xiàn)在企業(yè)導(dǎo)入任何事情一定要先從為什么開始考慮，為什么這件事有價值？對客戶有什么價值？對企業(yè)創(chuàng)造價值的能力有什么提升？這對企業(yè)來講也是一個思維升維。

升維以后就要討論什么樣的企業(yè)能在升維之戰(zhàn)中獲勝。這個時候，哪類企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)更有優(yōu)勢？我們沒辦法教企業(yè)家怎么干，但是我們可以想象，在這樣的環(huán)境下哪類企業(yè)家更具有可能性。

在精神層面富裕的企業(yè)家

多年以來雖然中國財富積累得很快，很多企業(yè)家富裕起來了，很多社會上的人也富裕起來了，實際上他們在精神層面是不富裕的。什么意思？我們常說馬斯洛需求層次理論，但其實人并不完全符合需求層次理論，往往什么都想要，一個人的內(nèi)心太窮了，對名、利、權(quán)，各種有形的財富、無形的財富都有渴望。當(dāng)內(nèi)心不富裕的時候，就會表現(xiàn)為對各個東西都想占有，在組織里就沒辦法給別人留下空間或者創(chuàng)造空間；建組織的時候，沒辦法容納有不同追求、不同價值觀的人。一個精神富裕的人應(yīng)該懂得在自己的不同需求中，在自己的各種欲望之間取舍、平衡，要自己最想要的，舍得別人需要的。為員工創(chuàng)造歸屬感也好，為客戶創(chuàng)造顧客價值也好，在更長周期內(nèi)思考問題也好，本質(zhì)上需要精神富裕，不被短期利益所牽引，不被自己的各種欲望所支配。

全心投入的企業(yè)家

這些年一些企業(yè)家對于外部吸引力的關(guān)心超越了對企業(yè)本身的關(guān)心，比如熱衷于當(dāng)青年領(lǐng)袖，熱衷于跟資源對接。在過去這些做法有價值，因為是機會導(dǎo)向、風(fēng)口導(dǎo)向、資源導(dǎo)向，有了風(fēng)口、有了機會，把資源配上去就可以了，所以大家出來整合資源。現(xiàn)在建企業(yè)、建組織，關(guān)鍵是要看把心智投入組織多少。尤其在轉(zhuǎn)軌期，需要企業(yè)家專注于企業(yè)，轉(zhuǎn)彎的時候，司機不專注，很容易翻車。專注是基本條件，跟領(lǐng)導(dǎo)力無關(guān)，關(guān)鍵是偏好。

有變革領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家

回到領(lǐng)導(dǎo)力本身，具有變革能力的企業(yè)家能夠理解在這個環(huán)境下需要重新定義企業(yè)，甚至自己有艱苦卓絕表現(xiàn)不凡的學(xué)習(xí)能力，能夠修正自己，能夠引導(dǎo)自己的組織刷新。具備變革領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家，能夠及時更新企業(yè)的事業(yè)理論，幫助企業(yè)應(yīng)對新的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在新的經(jīng)營周期下生存。

（作者：苗兆光，華夏基石高級合伙人、副總裁，華夏基石大師塾訓(xùn)戰(zhàn)導(dǎo)師）