宋志平

“隱形冠軍”是德國(guó)人提出來(lái)的。德國(guó)管理學(xué)家赫爾曼·西蒙的著作《隱形冠軍》，講了德國(guó)制造業(yè)成功的秘密，就是德國(guó)有大量的在業(yè)內(nèi)享有盛譽(yù)但又鮮為人知的隱形冠軍企業(yè)，支撐著德國(guó)強(qiáng)大的制造業(yè)發(fā)展。

隱形冠軍展示的小而美的生存優(yōu)勢(shì)耐人尋味，對(duì)轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)發(fā)展有著重要的啟示和借鑒價(jià)值。

現(xiàn)在我國(guó)的世界500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)不少了，而我國(guó)大量的中小企業(yè)的發(fā)展方向就是成為“隱形冠軍”。那么怎樣打造隱形冠軍企業(yè)？

隱形冠軍要耐得住寂寞，持之以恒、專心致志地去做一件事情。從文化上講，就是要有工匠精神、企業(yè)家精神和“悍馬精神”。

工匠精神就是專心致志、踏踏實(shí)實(shí)、一絲不茍的精神，比如春秋時(shí)期的魯班就是工匠精神的代表。過(guò)去我國(guó)的建筑雕欄玉砌，很多東西都做得很精細(xì)，所以在我們的文化里是有工匠精神的。只不過(guò)這些年我們追求速度、規(guī)模，對(duì)質(zhì)量沒(méi)有盯緊。要有工匠精神，首先得有工匠。社會(huì)要特別重視技術(shù)培訓(xùn)，重視技術(shù)工人的手頭功夫，要大力培養(yǎng)工匠精神。

企業(yè)家精神就是創(chuàng)新、堅(jiān)守、責(zé)任。不只是做大企業(yè)需要企業(yè)家精神，做隱形冠軍實(shí)際上更需要企業(yè)家精神。首先，企業(yè)家是創(chuàng)新的中心，需要對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行挑戰(zhàn)、不斷創(chuàng)新，這是大家都認(rèn)同的企業(yè)家的特點(diǎn)。企業(yè)家要細(xì)致地研究創(chuàng)新機(jī)會(huì)，不能盲目創(chuàng)新。其次，做企業(yè)不容易，是一份苦差事，尤其是做隱形冠軍。做企業(yè)是熬出來(lái)的，是煉出來(lái)的。做企業(yè)要有堅(jiān)守精神，一生做好一件事。再次，企業(yè)家創(chuàng)造財(cái)富不光是為了自己，還要承擔(dān)責(zé)任，為社會(huì)作貢獻(xiàn)，要達(dá)己達(dá)人，有利他精神。

所謂的“悍馬精神”就是跑遍全球打市場(chǎng)的精神。德國(guó)的產(chǎn)品能賣到全世界，得益于德國(guó)人的開拓精神，他們到全世界去開拓市場(chǎng)，赫爾曼·西蒙用“悍馬精神”來(lái)形容他們。其實(shí)我們中國(guó)人也有“悍馬精神”，如溫州商人到世界各地開拓市場(chǎng)，銷售產(chǎn)品；義烏小商品市場(chǎng)也把產(chǎn)品賣到了全世界。中國(guó)建材在全球做工程，一家家工廠拔地而起。中國(guó)建材的水泥廠和玻璃廠數(shù)量占全球總量的65%，很少有企業(yè)在一個(gè)領(lǐng)域里能夠占這么高的市場(chǎng)份額。我們的很多技術(shù)人員到全球各地去，甚至在沙漠里、在戈壁灘上做項(xiàng)目，克服各種各樣的困難，出去開辟市場(chǎng)，這也是“悍馬精神”。

我們要想培育隱形冠軍，環(huán)境也很重要，我講的環(huán)境主要指企業(yè)內(nèi)部有一片讓隱形冠軍成長(zhǎng)的沃土。其中的重點(diǎn)是機(jī)制，如果沒(méi)有好的機(jī)制，企業(yè)很難做起來(lái)。

講到機(jī)制，我經(jīng)常想到兩家企業(yè)。一家是華為。我認(rèn)為華為的成功主要是靠企業(yè)家精神和“財(cái)散人聚”的機(jī)制。任正非總講，分好錢就能夠賺更多的錢，華為正是靠機(jī)制發(fā)展起來(lái)的。

另一家是萬(wàn)華。1997年前后，萬(wàn)華還只是山東的一家小廠，后來(lái)發(fā)展成了一家跨國(guó)公司。一方面得益于科技分紅等激勵(lì)措施，萬(wàn)華的技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展得很快，推出了不少新產(chǎn)品；另一方面得益于員工持股，萬(wàn)華的員工持股占20%，政府占21.6%，這兩個(gè)加起來(lái)做一致行動(dòng)人，剩下的才是散戶。企業(yè)要想有很專業(yè)的技術(shù)、很大的國(guó)際市場(chǎng)，必須讓技術(shù)人員和市場(chǎng)人員有積極性，必須有機(jī)制來(lái)激勵(lì)他們。企業(yè)要想成為隱形冠軍，就要?jiǎng)?chuàng)造具有激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)部環(huán)境。

今天，我們的企業(yè)普遍遇到了是專業(yè)化還是多元化的問(wèn)題。赫爾曼·西蒙的《隱形冠軍》給了我們答案：中小企業(yè)要做專業(yè)務(wù)，拓展國(guó)際市場(chǎng)；大企業(yè)要瘦身健體，突出主業(yè)，分?jǐn)倶I(yè)務(wù)，形成若干個(gè)隱形冠軍。這樣就把這事講清楚了，集團(tuán)大了以后，不能只做一個(gè)專業(yè)，但是一個(gè)企業(yè)做很多專業(yè)也做不好，怎么辦？要組建幾個(gè)平臺(tái)，每一個(gè)平臺(tái)上的企業(yè)要專業(yè)化，做隱形冠軍。專業(yè)化是絕大多數(shù)企業(yè)應(yīng)該走的方向。有很長(zhǎng)歷史沿革的大企業(yè)有更強(qiáng)的管理能力和實(shí)力，可以做多元化投資，但即使做多元化投資，下邊構(gòu)建的業(yè)務(wù)單元仍然應(yīng)該是專業(yè)化的。

專業(yè)化和多元化也是對(duì)立統(tǒng)一的，工業(yè)時(shí)代早期，企業(yè)都是從專業(yè)化起步，后來(lái)隨著市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)會(huì)越來(lái)越多，很多企業(yè)都走向多元化。但是隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，需要邁向高端化，企業(yè)又回到了專業(yè)化的道路上。我主張專業(yè)化，尤其對(duì)中小企業(yè)來(lái)講，更適合走專業(yè)化道路。當(dāng)然，我不是完全反對(duì)多元化發(fā)展，我也同意專業(yè)化做到一定程度以后，如果企業(yè)確實(shí)有一定基礎(chǔ)，或者專業(yè)化發(fā)展的空間很小了，也可以探索發(fā)展一些新的業(yè)務(wù)，但是我主張有限多元，即業(yè)務(wù)不要超過(guò)三個(gè)，一個(gè)為主兩個(gè)為輔，再多不一定能做好。

要想做隱形冠軍，選人很重要，需要的是專業(yè)的人才和團(tuán)隊(duì)，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是心無(wú)旁騖、兢兢業(yè)業(yè)的癡迷者，可能需要有幾十年的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)行業(yè)有深入的了解。在選企業(yè)一把手這個(gè)問(wèn)題上，我主張選癡迷者。所謂癡迷者，就是干一行、愛一行、精一行，能俯下身子、鉆得進(jìn)去的人，不能這山看著那山高。如果一個(gè)人只有小聰明，不夠?qū)Ｗ?，他很難做好企業(yè)。稻盛和夫說(shuō)，他當(dāng)年做京瓷的時(shí)候，那些聰明人全跑掉了，最后就剩下幾個(gè)木訥的人把京瓷做成了世界500強(qiáng)。他說(shuō)木訥的人并不是傻瓜，而是扎扎實(shí)實(shí)做事的癡迷者。找一個(gè)癡迷者其實(shí)不容易，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上很大程度上在于新老交替的時(shí)候能不能找到專心致志、以企業(yè)為家、一生做好一件事的癡迷者。做企業(yè)一把手的應(yīng)該是人格厚重、有大智慧、有理想、有格局、有境界的人，不能找小算計(jì)、小聰明、這山望著那山高的精致利己主義者。

怎么去開創(chuàng)我國(guó)隱形冠軍之路也是我們最關(guān)心的事情。

我國(guó)是一個(gè)制造大國(guó)，制造業(yè)里絕大多數(shù)是中小企業(yè)，所以我們必須把打造隱形冠軍作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重大戰(zhàn)略。我們不能光盯著大企業(yè)、世界一流企業(yè)，還要盯著隱形冠軍，如果這兩者協(xié)調(diào)好了，在兩個(gè)層面都能夠做好，我國(guó)就能夠站在世界產(chǎn)業(yè)舞臺(tái)的中央。我希望大家記住并踐行“四條主義”：一是專業(yè)主義，隱形冠軍就是專業(yè)主義者；二是精密主義，像德國(guó)、瑞士的精密加工行業(yè)一樣做產(chǎn)品，一定要精而又精地去做；三是長(zhǎng)期主義，幾十年如一日地堅(jiān)守；四是全球主義，我們的市場(chǎng)要足夠大，立足于國(guó)內(nèi)，放眼全世界，要把國(guó)際市場(chǎng)牢牢地攥在手中，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)要雙循環(huán)相互促進(jìn)。

我們的央企更要著力打造隱形冠軍。央企每個(gè)集團(tuán)公司實(shí)際上都是投資公司，下面的二、三級(jí)企業(yè)要打造成專業(yè)化的平臺(tái)，要成為隱形冠軍。如果一個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)是收入為500億元的隱形冠軍，那三四個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)不就能組成一個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)了嗎？我國(guó)有近百家央企，如果每家央企能有10家左右的隱形冠軍，我們就能有上千家隱形冠軍了。央企的集團(tuán)公司將來(lái)要成為隱形冠軍的集合體，既保證集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額，又保證利潤(rùn)。集團(tuán)是投資公司，可以去合并收入、合并利潤(rùn)，下面的每一個(gè)平臺(tái)公司都是隱形冠軍，這是理想的央企的整體結(jié)構(gòu)。

德國(guó)現(xiàn)在有1400余家隱形冠軍，我們國(guó)家這么大，中小企業(yè)這么多，又是全球制造中心，我們應(yīng)該讓世界愛上中國(guó)造。要鞏固和提升我國(guó)全球制造中心的地位，就需要一大批企業(yè)發(fā)展成隱形冠軍。按照現(xiàn)在的算法，我國(guó)只有不到1000家隱形冠軍，未來(lái)可以先做到5000家，然后再做到上萬(wàn)家，這可能需要十多年的時(shí)間。我們心里得有這個(gè)數(shù)，要將企業(yè)進(jìn)行分類，大企業(yè)致力于成為世界500強(qiáng)和世界一流企業(yè)，海量的中小企業(yè)要按照隱形冠軍的方向去發(fā)展。當(dāng)然中小企業(yè)也不一定都要發(fā)展成全球的前三名，如果能在全國(guó)、某個(gè)省發(fā)展成前三名，那也很好。