姜宇

【摘要】OPM戰(zhàn)略是企業(yè)通過占用供應(yīng)鏈中客戶及供應(yīng)商等的資金，為自身獲取營運資本，提升財務(wù)彈性的有效手段。文章結(jié)合之前學(xué)者對OPM戰(zhàn)略評價采用的方式，通過各項營運資本周轉(zhuǎn)的天數(shù)反映家電企業(yè)中M公司OPM戰(zhàn)略實施效果，分析M公司在OPM戰(zhàn)略實施過程中的優(yōu)勢劣勢，并為M公司的OPM戰(zhàn)略實施提供建議。

【關(guān)鍵詞】OPM戰(zhàn)略；M公司；營運資本管理

【中圖分類號】F275

一、背景

從2012年開始，家電制造行業(yè)發(fā)展已經(jīng)步入了瓶頸期，2015年受“去庫存”政策、互聯(lián)網(wǎng)普及、電商渠道開拓等原因，以及2020年新冠疫情的影響，家電行業(yè)開始面臨著更大的壓力。OPM戰(zhàn)略指利用企業(yè)做大做強優(yōu)勢，通過占用他人資金，尤其是供應(yīng)鏈上下游單位的資金進行日常營運資本管理的企業(yè)戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)為以“延期付款”“預(yù)收款”及“二者兼顧”的方式為企業(yè)獲取更多的營運資本。對于發(fā)展強勁、熟練運用營運資本管理措施、擁有著行業(yè)優(yōu)勢地位的企業(yè)來說，將占用資金的時間及成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)鏈其他環(huán)節(jié)則成為可能，這也會給企業(yè)的營運資本管理帶來更大的運作空間，以達到提高企業(yè)動用閑置資金和剩余負債的能力。本文以M公司為例，通過財務(wù)指標(biāo)分析其實施OPM戰(zhàn)略的現(xiàn)狀與變動來源，發(fā)現(xiàn)其存在的優(yōu)劣勢，提出針對M公司實施OPM戰(zhàn)略的建議。

M公司是中國家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一，主要經(jīng)營家用電器、暖通空調(diào)、機器人等產(chǎn)品和服務(wù)，擁有廣泛的營銷和銷售網(wǎng)絡(luò)，其產(chǎn)品涵蓋全球多個市場。2022年，M公司實現(xiàn)了295.54億元的凈利潤和3 457.09億元的營業(yè)收入，均位居行業(yè)第一。目前，M公司正貫徹“穩(wěn)定盈利、驅(qū)動增長”的年度經(jīng)營策略，提高自身供應(yīng)鏈韌性，改善營運資本管理。對于擁有行業(yè)優(yōu)勢地位的M公司，適當(dāng)采用OPM戰(zhàn)略獲取營運資本將更有利于提升營運資金管理效果。

二、M公司OPM戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀

為了客觀綜合地評價企業(yè)的OPM戰(zhàn)略實施情況，本文將設(shè)計指標(biāo)評價體系，用于觀察各企業(yè)在實施OPM戰(zhàn)略過程中表現(xiàn)出來的財務(wù)特征。

盧意（2018）認為，資金占用量是企業(yè)實施OPM戰(zhàn)略時所占用的供應(yīng)商資金數(shù)量。企業(yè)與供應(yīng)鏈企業(yè)之間的關(guān)系同樣可以在會計報表中體現(xiàn)。通過分析企業(yè)報表中的相關(guān)會計科目金額大小和變動情況，能夠看出一家企業(yè)OPM戰(zhàn)略實施的效果，計算公式為：

OPM營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù)=[（應(yīng)收賬款+應(yīng)收票據(jù)+預(yù)付賬款+存貨+其他應(yīng)收款）-（應(yīng)付賬款+應(yīng)付票據(jù)+預(yù)收款項+應(yīng)付職工薪酬+應(yīng)交稅費+其他應(yīng)付款）]/（營業(yè)收入）×360

本文選取格力電器、海信家電和海爾智家作為案例M公司的行業(yè)對比。2016—2022年OPM營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù)如圖1所示。整體來看，四家家電企業(yè)的OPM營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù)均較短且為負值，說明形成一定規(guī)模的家電企業(yè)實施OPM戰(zhàn)略較為深入。具體來看，自2019年起，其各自顯現(xiàn)出不同的趨勢。海爾智家最為穩(wěn)定，說明其在實施OPM戰(zhàn)略過程較為重視將自身營運資本與營收能力相搭配。而格力電器和海信家電波動則較為明顯，相較2016年，2022年其分別下降65.06%和30.3%，二者OPM戰(zhàn)略實施效果總體是增強的，其中格力電器OPM營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù)在2022年成為四者中的最低值，表明格力電器實施OPM戰(zhàn)略的效果最為顯著。因此，對比之下，M公司的OPM營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù)則呈現(xiàn)明顯上升趨勢，相較2016年，2022年指標(biāo)上升了56.56%，并達到家電企業(yè)中的最大值，即營運資本周轉(zhuǎn)效率最低。雖然M公司的OPM營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù)均為負數(shù)，其依舊能夠通過占用供應(yīng)鏈中的資金獲取低成本融資，但上升趨勢表明其OPM戰(zhàn)略實施力度正迅速減弱，未來可能將進一步減少“幸福的債”，影響自身的營運資本管理業(yè)績。

三、OPM戰(zhàn)略實施效果減弱的來源

（一）“延期付款”和“預(yù)收款”政策實施力度變動

OPM戰(zhàn)略實施過程中，其占用資金的主要來源為“延期付款”和“預(yù)收款”模式。結(jié)合黃世忠（2006）的觀點，OPM戰(zhàn)略過程中，通過商業(yè)信用直接賒銷方式占用供應(yīng)商資金的能力可以使用現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期作為一項指標(biāo)進行衡量，即判斷企業(yè)“延期付款”的實施力度。在大部分情況下，當(dāng)現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期小時，或者為負值，說明企業(yè)在運營管理中應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)時間越長，占用供應(yīng)商同時減少被客戶占用資金能力越強，其計算公式為“現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期=應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)天數(shù)+存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)天數(shù)”。相比之下，擁有更強大的商業(yè)信用的企業(yè)可以采用占用更多的預(yù)收款，即OPM戰(zhàn)略中的“預(yù)收款”模式。企業(yè)可以減少供應(yīng)環(huán)節(jié)預(yù)付款的“預(yù)售”模式，增加客戶預(yù)收款中對供應(yīng)鏈中的資金占用量，以此獲取營運資本，擴大自身營運管理空間。預(yù)收款凈額周轉(zhuǎn)期天數(shù)越小或為負值，OPM戰(zhàn)略的實施效果也就越顯著。計算公式為“預(yù)付款凈額周轉(zhuǎn)期天數(shù)=預(yù)付款周轉(zhuǎn)天數(shù)-預(yù)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)”

通過2016—2022年M公司年度財務(wù)報表數(shù)據(jù)計算現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期結(jié)果如圖2所示。相比于“預(yù)付款”模式下的預(yù)付款凈額周轉(zhuǎn)天數(shù)，現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期的變化趨勢與先前的OPM營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù)重合度較高?？傮w上，除了在2018年該數(shù)值變?yōu)檎龜?shù)1.92，M公司的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期較高且基本為負數(shù)，也呈現(xiàn)先上升后下降的趨勢。其中2020年達到最低值-29.31，此時M公司通過直接賒銷占用資金的能力最強，而2022年相比2016年的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期上升32.14%，直接賒銷占用供應(yīng)鏈資金的能力有所減弱，重合度高則說明M公司通過商業(yè)信用直接賒銷獲取營運資本是實施OPM戰(zhàn)略的重要手段。雖然數(shù)值基本為負，M公司現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期一直維持在較高的水平，且2022年的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期有繼續(xù)上升趨勢，直接賒銷行為獲取營運資本的能力將進一步減弱，因此M公司應(yīng)更加注意對商業(yè)信用的管理。

同時，對M公司2016—2022年年度財務(wù)數(shù)據(jù)計算預(yù)收款凈額周轉(zhuǎn)天數(shù)可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的預(yù)售款凈額周轉(zhuǎn)天數(shù)呈現(xiàn)明顯的上升趨勢，2019年前為負數(shù)，其中2017年達到最低值-23.86，此時M公司通過“預(yù)付款”模式獲取營運資本的能力最強。而在2020年后，預(yù)付款凈額周轉(zhuǎn)天數(shù)增長為正數(shù)，最大值達到4.66。通過該趨勢可以發(fā)現(xiàn)，2019年及之前，M公司實施“預(yù)收款”模式實施OPM戰(zhàn)略的行為較為積極。但從近幾年開始，尤其是2020年起，M公司難以再通過“預(yù)收款”模式獲取營運資本。因此，無法提前占用客戶的資金，同時負擔(dān)更多的客戶資金占用，也是導(dǎo)致M公司OPM戰(zhàn)略實施效果減弱的重要原因。

（二）采購、生產(chǎn)、銷售渠道營運資本管理效果變動

王竹泉（2014）對營運資本進行了重新劃分，在營運資本管理的相關(guān)研究中融入了供應(yīng)鏈理論和渠道管理理論，將營運資本重分類為采購渠道、生產(chǎn)渠道和銷售渠道的營運資本，并闡述了采購渠道、生產(chǎn)渠道、營銷渠道的營運資本管理績效評價方式。采購、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)營運資本流動性分別采用采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、生產(chǎn)渠道營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù)和銷售渠道的營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù)進行評價。營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，營運資本周轉(zhuǎn)效率越高。

如圖3所示，通過M公司2016—2022年采購渠道營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù)變動趨勢可以發(fā)現(xiàn)，近7年間，M公司的指標(biāo)數(shù)均維持較低水平且為負數(shù)，平均值為-84.44，其中在2020年達到最低值-95.55。因此相比生產(chǎn)與營銷渠道，M公司能夠妥善利用自身做大做強優(yōu)勢，從供應(yīng)商處占用資金，擴充營運資本規(guī)模，利用較少的原材料占用即可完成采購環(huán)節(jié)，提高營運資本周轉(zhuǎn)效率。另外，M公司采購渠道營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù)與其OPM營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù)呈現(xiàn)相似趨勢，因此，M公司OPM戰(zhàn)略的實施則更傾向于通過占用供應(yīng)商資金的方式。但是從2020年開始，采購渠道營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù)呈現(xiàn)上升趨勢，2022年相比2016年增長9.65%，M公司對供應(yīng)商議價能力有所減弱。

通過2016—2022年年報數(shù)據(jù)計算家電企業(yè)營銷渠道營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù)，結(jié)果如圖3所示。2016—2022年間，M公司營銷渠道營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù)均為正數(shù)且絕對值較大，平均值為48.72，2022年達到最大值66.16，2022年相比2016年增長44.01%。同時2023年還呈現(xiàn)波動上升趨勢。M公司未能利用營銷環(huán)節(jié)占用到資金，同時還存在被下游企業(yè)占用資金的情況，因此M公司營銷環(huán)節(jié)OPM戰(zhàn)略實施效果并不顯著，其對客戶的議價能力相對較弱。

2016—2022年M公司生產(chǎn)渠道周轉(zhuǎn)天數(shù)趨勢如圖3所示，2016—2022年間，M公司生產(chǎn)渠道營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù)均為負數(shù)。雖然相比于采購渠道，其生產(chǎn)渠道周轉(zhuǎn)效率則處于較低水平，穩(wěn)定在（-5，-9）區(qū)間范圍內(nèi)，平均值為-6.91，但整體為負值，且整體呈現(xiàn)下降趨勢，2022年相比2016年下降11.7%，說明M公司在生產(chǎn)環(huán)節(jié)較好地實施了OPM戰(zhàn)略。

四、結(jié)論及建議

（一）結(jié)論

通過分析M公司OPM戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)，M公司能夠通過OPM戰(zhàn)略獲取營運資本，減少對短期借款等融資方式的依賴，降低自身債務(wù)資本成本。結(jié)合其財務(wù)狀況分析，M公司主要是通過“延期付款”模式實施OPM戰(zhàn)略，而在近幾年停止了“預(yù)付款”模式。但相比于其他家電企業(yè)而言，近年來M公司的OPM戰(zhàn)略實施力度還較弱，同時又存在下降趨勢。

通過對M公司OPM戰(zhàn)略實施效果減弱的來源分析可知，M公司除生產(chǎn)渠道的營運資本管理，整體的議價和營運資本管理能力都有所減弱，造成的原因為，一方面，從現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期與預(yù)付款凈額周轉(zhuǎn)天數(shù)的分析可知，目前M公司主要是通過“延期付款”的方式而非“預(yù)收款”模式占用資金實施OPM戰(zhàn)略，而“延期付款”模式政策力度減弱與不再通過“預(yù)收款”模式提前占用營運資本導(dǎo)致了其OPM戰(zhàn)略實施效果減弱。另一方面，基于渠道理論的分析發(fā)現(xiàn)，M公司OPM戰(zhàn)略中采購渠道表現(xiàn)最好，生產(chǎn)環(huán)節(jié)次之，營銷環(huán)節(jié)OPM戰(zhàn)略實施效果最弱，未能有效地為M公司帶來低成本的營運資本。同時，采購與營銷渠道的議價能力下降也是M公司OPM戰(zhàn)略實施力度減弱的重要因素。

（二）建議

首先，M公司應(yīng)合理利用好商業(yè)信用，借助規(guī)模優(yōu)勢，構(gòu)建符合企業(yè)先進的應(yīng)收賬款管理模式，適當(dāng)加快應(yīng)收賬款的收回，適當(dāng)延緩應(yīng)付賬款的現(xiàn)金支出。其次，應(yīng)當(dāng)維護好與供應(yīng)商、客戶的關(guān)系，加強與客戶的長久戰(zhàn)略性合作，進一步擴大渠道提升議價能力。最后，M公司可以適當(dāng)利用“預(yù)收款”模式進一步獲取營運資本，通過預(yù)售的方式提前占用供應(yīng)鏈的資金并提高營銷渠道的營運資本管理效率，促進OPM戰(zhàn)略的整體實施。

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責(zé)編：楊雪