王歡/文

從宏觀角度來看，目前理論界與實務界對投資預算管理的研究并不深入，多是將其納入全面預算管理范疇。從微觀角度來看，投資預算管理包含內容眾多，如人力、物力以及投資項目的未來收入等，以此衡量項目的經(jīng)濟效益。文章基于現(xiàn)有理論，結合實際經(jīng)驗，僅圍繞投資預算內容，致力于構建實用性強的投資預算管理體系，以指導企業(yè)投資預算活動開展，確保項目的投資成本與經(jīng)濟效益保持平衡，推動國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

投資預算管理的基本內容

投資預算管理的定義

投資預算管理是在內部資產(chǎn)（外部項目）購置、改建、改造以及更新等的可行性研究基礎上，開展的有關投資時間、投資規(guī)模、投資回報等內容的預測工作，旨在將采集的經(jīng)濟需求、投入產(chǎn)出等轉化成明晰的數(shù)據(jù)，制定不同的預算方案，進而對比遴選出性價比最高的投資方案，實現(xiàn)企業(yè)的投資目標，盡可能獲得更高的投資回報。

投資預算管理的重要性

第一，有利于順利實現(xiàn)項目目標。實施投資預算管理，必須進行全過程的分析考察，包括各環(huán)節(jié)的費用需求等，只有進行充分的預測才能保障投資項目的成功性與有效性。

第二，提升資源配置效率。資源是企業(yè)生存發(fā)展的必備條件，而對項目需求進行投資預算分析是實現(xiàn)資源高效配置的一種手段，通過對項目建設進度、成本需求等進行分析，能夠監(jiān)測資源的流動情況與使用效率，避免資源浪費與閑置，推動項目順利建設，同時保證企業(yè)資金等資產(chǎn)的安全。

第三，降低企業(yè)遭遇風險攻擊的概率。企業(yè)開展任何一項活動都有可能直面風險，而投資預算通過對項目所處環(huán)境、項目實際需求等進行考察，分析其可能存在的風險因素，并將其量化體現(xiàn)在投資預算的編制中，如果在預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)風險，有關人員則可采取靈活的方式進行應對，將企業(yè)的損失降到最小，同時也有撤出投資的考慮時間與機會。

第四，有利于企業(yè)始終順應市場發(fā)展趨勢，把握發(fā)展良機。企業(yè)作為經(jīng)濟市場的重要組成部分，深受“優(yōu)勝劣汰”理念的影響，企業(yè)如果不能隨著市場的變化而變化，就會被市場淘汰。而投資預算管理能幫助企業(yè)把握市場發(fā)展動向，遵守市場規(guī)則，實現(xiàn)長效發(fā)展。

投資預算管理的基本步驟

企業(yè)實施投資預算管理，一般按照如下步驟進行。

第一，確定投資預算目標，即根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展需求，確定切實可行的投資預算目標，包括投資的方向、規(guī)模以及投資時間和預期收益等。

第二，制定具體的投資預算方案，即對投資預算目標進行有效分解，形成可供執(zhí)行的投資預算方案，其中包括投資方式、投資資金來源、投資風險概率等。

第三，評估投資風險，審查投資項目的可行性，即市場調查階段，發(fā)現(xiàn)投資項目可能存在的市場風險、管理風險、財務風險等，避免無效投資或低效投資。

第四，審批投資預算，在前期各項工作完成后，須將最終的投資預算方案交由企業(yè)高層審批，確定最終的投資預算管理計劃。

第五，執(zhí)行投資預算，即企業(yè)各部門、各人員，按照事前的籌劃執(zhí)行由企業(yè)高層審批通過的預算計劃，并做好財務記錄，定期進行執(zhí)行匯報。

第六，調整（監(jiān)控）投資預算，通過跟蹤監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)預算須調整的地方，并出具調整方案，確保投資預算目標能夠順利實現(xiàn)。

第七，投資預算總結。在一個投資預算管理周期結束后，企業(yè)須復盤整個投資預算計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)事前沒有考慮到位的地方，總結投資經(jīng)驗，指導企業(yè)開展同類型投資，維護企業(yè)效益。

國有企業(yè)投資預算管理的現(xiàn)存問題

相較于一般企業(yè)，大多數(shù)國有企業(yè)規(guī)模大、實力強，管理能力也更強，但在市場競爭愈發(fā)激烈的情況下，其投資預算管理漏洞百出，主要表現(xiàn)在如下幾個方面。

投資預算前期問題

投資前期的可行性分析是投資效益的重要保證，但一些國有企業(yè)在進行投資前，多從市場角度對項目進行分析，較少從自身角度進行論證。

第一，市場調查不深入。近年來，我國經(jīng)濟復蘇，國有企業(yè)積極對外擴張，這在一定程度上導致企業(yè)急于求成，沒有對市場進行全面的調查，包括投資板塊的政策分析、行業(yè)前景分析、市場經(jīng)濟趨勢分析等，且危機應變策略尚未形成，項目投資處于理想狀態(tài)，缺乏實操性，無法為企業(yè)帶來預計的收益。

第二，投資計劃變更所產(chǎn)生的負面影響。在國有企業(yè)進行投資預測時，其經(jīng)濟環(huán)境與社會環(huán)境始終處于動態(tài)變化階段，項目實施之前就面臨各種風險，導致不得不變更已經(jīng)定型的投資方案。一般情況下，投資計劃都面臨著變更行為，區(qū)別在于是大幅度調整還是微調，一旦需要大幅度調整，由此就會產(chǎn)生巨大的投資損失，相應的預算編制、預算執(zhí)行也產(chǎn)生連坐效應。例如，2017年廣東省某一水電站建設時出現(xiàn)坍塌現(xiàn)象，且隨著天氣的變化，其坍塌面積不斷擴大，導致設計不得不變更，隨之而來的是預算的增加。

第三，投資預算編制設計問題。一方面，一些國有企業(yè)將預算工作與財務工作混淆，盲目將投資預算工作歸屬到財務部門中，部門間的溝通缺失和投資預算工作的單一化歸屬，導致很難得出客觀的投資預算需求結論；另一方面，在形成具體投資預算數(shù)據(jù)時，部分國有企業(yè)的投資能力測算不詳細，導致最終數(shù)據(jù)準確率偏低。

投資預算中期問題

投資預算中期問題主要表現(xiàn)在投資預算的執(zhí)行上，預算執(zhí)行是將預算計劃從理論轉化為實踐的過程，但由于前期預算編制的根基不穩(wěn)以及各種動態(tài)性因素的影響，所以投資預算執(zhí)行的“變現(xiàn)”難度很大。

第一，投資預算執(zhí)行存在偏差，執(zhí)行不徹底。一是投資預算執(zhí)行落后于項目規(guī)劃，進度跟不上。例如，2020年山西某國有企業(yè)計劃投資修建一條施工道路，原定2020年3月施行，2020年8月竣工，但受到各種因素的影響，到了8月，項目實際施工才完成計劃工程量的30%，年底竣工無望，直接造成投資損失。二是預算執(zhí)行過程缺乏剛性約束，執(zhí)行較為隨意。一些國有企業(yè)未對投資預算執(zhí)行實施全過程跟蹤式管理，相關人員憑借自身工作經(jīng)驗擅自修訂工程，因此與投資計劃存在出入，出現(xiàn)經(jīng)濟損失。

第二，外界市場環(huán)境的變化造成的投資損失。國有企業(yè)只要與外界發(fā)生經(jīng)濟往來，就一定會受到經(jīng)濟市場的影響，而此時宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生的變化不可控，如政策變更、行業(yè)演進等，如果國有企業(yè)未及時作出調整，就會產(chǎn)生投資風險，出現(xiàn)無法計量的損失。

投資預算后期問題

投資預算后期能夠發(fā)現(xiàn)投資預算管理中存在的不合理的地方，并總結經(jīng)驗，指導下次投資預算，但實際上國有企業(yè)每次投資結束后，并未進行投資復盤，也就很難發(fā)現(xiàn)其中的問題，加之后續(xù)投資不會選擇同一行業(yè)，造成了“經(jīng)驗無用”的假象。此外，國有企業(yè)沒有為投資預算管理設置具體的考評內容，而是將投資預算劃分為全面預算的一個指標，將全面預算管理劃分為財務管理的一個指標，這種三級指標模式很難引起相關人員的注意，“干好干壞一個樣”現(xiàn)象十分明顯。

企業(yè)對內投資預算問題

國有企業(yè)除了對外投資外，還包括一定的對內投資活動，其形式主要表現(xiàn)為資金支持、購買設備等方面，但也存在一定的干擾項，導致對內投資質量有待提升。一方面，部門存在利己心理。部分部門對國有企業(yè)戰(zhàn)略部署的認同感不強，向心力不足，往往專注自身資源的多少，因此極易出現(xiàn)謊報需求行為，不利于對內投資的高效分配。另一方面，部門間的隔閡問題。財務部門掌握國有企業(yè)資金大權，但長期的分工合作導致各部門之間的溝通交流逐漸減少，因此財務部門對其他部門的實際需求了解不深，可能會作出錯誤的投資決定，損害企業(yè)的整體利益。

國有企業(yè)投資預算管理的優(yōu)化措施

為提高國有企業(yè)的投資預算質量，本文結合企業(yè)實操經(jīng)驗，在現(xiàn)有理論的指導下提出應對措施，希望能幫助國有企業(yè)有條不紊地實施投資預算管理。

做好投資預算事前工作

關于國有企業(yè)投資預算管理的事前優(yōu)化，具體可從以下三方面開展。

第一，做好前期準備工作，深入開展市場調查，明晰投資內容。一是要做好對外界環(huán)境的調查分析，掌握市場動態(tài)和發(fā)展趨勢，確保企業(yè)的投資規(guī)劃不違背市場趨勢；二是要做好對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的分析，保證投資思維和戰(zhàn)略思維的一致性，只有這樣才能實現(xiàn)利用投資管理提升企業(yè)效益的最終目標，也便于保證后續(xù)的預算工作不會脫離總綱。

第二，明確投資預算計劃變更原則，并建章立制。在投資預算編制過程中，可能會出現(xiàn)計劃變更行為，國有企業(yè)必須制定明確的計劃變更標準和制度，嚴禁隨意變更。變更標準原則如下：變更方須提交詳細完整的變更文件；變更文件內容必須真實完整，且具有一定的回溯性；變更后的投資計劃須由國有企業(yè)有關人員審批同意后才能生效。同時制定文件辦法，如《國有企業(yè)投資項目管理辦法》《國有企業(yè)投資計劃變更會審制度》等，保證投資預算安全合理。

第三，編制完善的投資預算內容，盡量避免追加調整行為。將專項資金與一般資金均納入部門預算，集中企業(yè)財力，確保重點項目和重點支出，避免出現(xiàn)資金缺口，嚴控投資預算執(zhí)行過程中的隨意調整追加行為，確保投資預算編制的完整性與準確性，同時細化預算支出，根據(jù)投資預算內容，按項目進度編制季度、月度用款計劃，及時向企業(yè)總部提出支付申請，加快資金結算步伐，縮減結轉結余資金規(guī)模。

加大投資預算執(zhí)行力度

國有企業(yè)投資預算執(zhí)行中存在的最大問題是執(zhí)行不徹底和市場環(huán)境的客觀影響。對此，企業(yè)可從如下方面進行調整。

第一，強化企業(yè)內部溝通，并做好預算執(zhí)行反饋工作。投資預算并非完全按照投資預算計劃執(zhí)行，需要企業(yè)員工的配合。因此，在投資預算管理期間，國有企業(yè)的各部門、上下層級、員工之間都應加強溝通，保證信息的高度對稱，形成良好的內部控制管理體系，也便于及時應對突發(fā)意外情況。定期分析預算執(zhí)行情況，做好投資預算的反饋工作，國有企業(yè)須加強對信息技術的應用和軟件系統(tǒng)的研究開發(fā)，運用先進管理系統(tǒng)，并著手開發(fā)預算管理模塊，利用其自動化、可視化等功能，動態(tài)分析企業(yè)預算需求，實現(xiàn)全過程跟蹤管理，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行上的問題，并反饋給相關人員，要求其進行調整優(yōu)化，避免演變成更大的經(jīng)濟危機，威脅企業(yè)的生存發(fā)展。

第二，加大對經(jīng)濟市場的跟蹤管理力度，強化對有關政策、法律法規(guī)的學習與了解。要想規(guī)避市場風險，國有企業(yè)必須組建專業(yè)的投資分析團隊，全權負責市場分析工作，尤其在投資預算執(zhí)行時，必須時刻關注市場發(fā)展動向和有關法律法規(guī)的變動情況，同時要準確預測市場的未來走向，便于企業(yè)動態(tài)調整投資執(zhí)行計劃，從而消除企業(yè)內外部信息不對稱的現(xiàn)象，在信息對等的情況下公平競爭。此外，“打鐵必須自身硬”，除了對市場的嚴密監(jiān)測與觀察外，國有企業(yè)還要有序增強自身的風險防范能力，若外界宏觀環(huán)境帶來的影響不可避免，國有企業(yè)則可利用自身的能力規(guī)避、轉移風險，減輕風險的影響，確保企業(yè)的正常運作。

強化投資預算分析考核

投資預算管理并非執(zhí)行完即可，還要對其中存在的問題進行分析，并對相關人員進行考核，從而提升投資預算管理質量，激發(fā)人員參與投資預算管理的積極性，使得企業(yè)預算工作進入良性循環(huán)。國有企業(yè)必須完善企業(yè)投資預算管理考核體系，以業(yè)績指標為主，其他指標為輔，綜合性地對各員工開展投資預算考核工作，同時還要做好預算編制、預算執(zhí)行與考核考評工作間的銜接工作，確保能發(fā)現(xiàn)每一個具體環(huán)節(jié)上的問題，如預算編制環(huán)節(jié)，須重點關注其內容是否全面、投資項目是否完整等；預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，重點關注執(zhí)行是否按計劃展開、是否與企業(yè)利益保持一致等，進而形成全面參與的考核體系，配合獎懲機制、激勵機制，結合實際，不斷提高人員對投資預算管理的關注度與參與度。

理性對待對內投資管理

對內投資雖然不如對外投資受重視，但卻是保證國有企業(yè)投資活動順利開展的重要支撐，因此國有企業(yè)必須理性看待對內投資，實施科學的對內投資預算管理。

一方面，要以財務部門、業(yè)務部門為主，強調業(yè)財融合，要求財務人員積極學習，掌握業(yè)務運作邏輯，同時業(yè)務人員也要了解基礎的財務思維，明確企業(yè)各環(huán)節(jié)、流程的資源消耗，進而增強部門設備配置、資產(chǎn)采購等方面的合理性，避免出現(xiàn)資產(chǎn)閑置、資金浪費的行為。

另一方面，根據(jù)國有企業(yè)的發(fā)展需要和戰(zhàn)略規(guī)劃，不夸大或縮減內部投資預算規(guī)模。相較于一般企業(yè)，國有企業(yè)雖然實力較強，但并不意味著可以隨意鋪張浪費，其在制訂內部投資預算計劃時，必須根據(jù)當下發(fā)展需求和戰(zhàn)略要求等，確保內部投資價值的最大化，進而作出科學的預算決策。