畢玉紅 諶一三 董敏

一、科研院所項目績效評價的研究現狀和意義

科研院所在面臨體制改革時，要面對日益激勵的市場競爭，任務優(yōu)先的模式變得越來越困難?？蒲性核芊瘾@得可持續(xù)發(fā)展，很大程度上取決于對知識性人才的管理，但是多年來的機制形成的人才激勵制度并不能有效提高研發(fā)熱情。如今，“內部市場化”已被越來越多的科研院所引用，項目績效考核就是其中有效手段之一。

科研項目績效考核評價管理是指科技研發(fā)項目團隊為了達成既定目標而采取的各種管理行為。中石化某研究院提取20%的績效工資作為項目獎金，進行“三級四段”考核管理[1]；某省科學院采用問卷法、德爾菲法對考核指標進行確定，并運用主觀賦權、客觀賦權的方法進行指標權重的確定；SL科研研究所采用年終考核法，兩級領導個人判斷占了相當重要的權重。

對科研單位來說，開展科研項目績效評價不僅能促進科研人員對項目立項申報到結題驗收全過程的管理，也有助于項目負責人綜合考量項目投入和產出，創(chuàng)新引領更多優(yōu)秀的科研成果。對領導層來說，公平、公正的績效項目管理方式對調整內部人員結構，增強科研院所活力，推動發(fā)展有積極的促進作用。對項目組來說，科研項目考核有助于樹立個人職業(yè)目標，對個人發(fā)展空間和能力提升起到積極促進作用。

二、L 科研研究所采取的項目績效考核機制

L科研研究所是一家從事電子技術應用系統(tǒng)研究、開發(fā)的重點科研院所之一，力求推進核心技術和產品迭代發(fā)展，拓展自主創(chuàng)新產品的規(guī)?；瘧?。目前L科研研究所具備基本的項目績效管理機制，但隨著項目數量的增加、項目難度的增強及職責的調整，現有績效機制需要進一步優(yōu)化和調整，來最大限度地發(fā)揮績效管理的動力機制和傳導機制。

L科研研究所設置了“二級所、三部門”管理機制，考核節(jié)點為季度考核和年終考核，并按管理層、管理部門、研發(fā)部門、項目組成員四級劃分。二級所所有績效視整體經營情況在一定范圍內浮動，研發(fā)部門績效視各自承接項目研制情況的合集決定。部門績效結果公布后，項目組成員績效由部門領導綜合考量。

項目評價指標和方法：項目研制情況考核指標及權重包括研制進度（50%）、質量保證（10%）、文檔歸檔（10%）、預算控制（20%）、保密考核（10%）。項目得分=進度＊50%+質量＊10%+歸檔＊10%+保密＊10%+預算＊20%。進度、質量、歸檔、保密、預算得分由各管理部門自行判斷。

三、目前項目績效評價存在的問題

（一）二級所總體績效與項目整體情況偏差較大

每年二級所總體績效雖然視當年整體經營情況決定，但浮動比例不大，導致整體績效與項目數量、工作量不能做到基本匹配。單獨的項目績效并無計劃，而跟隨整體經營情況進行分配。這將導致項目任務下發(fā)時，績效結果不能做到預期，影響研發(fā)人員承接項目的積極性。

（二）項目組成員績效與項目績效偏差較大

項目負責人不對成員進行考核評價，研發(fā)部門領導層也就無法通過績效評價正確衡量基層員工的項目能力。項目組成員績效由研發(fā)部門領導全權處理，而主要是根據平時工作表現進行考評，且各部門所使用的考核方法與領導管理風格關系很大。只要不是原則性問題，基層員工的考核結果大同小異。項目負責人缺乏考核權利，將導致項目組分配工作任務時，項目成員積極性不高。

（三）科研項目績效評價指標不完善，評價權重定量分析不足

目前科研項目績效考核評價指標僅涉及四項內容，且量化不夠充分，主觀因素更強。實際上科研項目管理標準和管理要素較多，如軍工項目的預算有效性、對外溝通管理、知識產權、項目利潤等重要指標并未在考慮范圍內?？己艘氐牟煌暾涂己嗽u價指標量化的不充分將導致研發(fā)側重點不同，其他要素管理出現力量不足，評價結果進一步導致公正性和客觀性出現偏差。

四、L 科研研究所項目績效評價設置的改進和建議

（一）轉變績效管理觀念

“內部市場化”已為大勢所趨，科研院所轉變績效管理觀念是重要前提。管理者除了要理解績效管理的基本理論，采用科學的方式、方法，將項目績效考核評價擺在科研院所績效評價的首要地位。績效管理者要深入項目組內部，充分了解項目過程、問題、癥結，而不是片面地分析績效指標，要將科研院所戰(zhàn)略發(fā)展目標與項目目標、項目組成員績效目標結合起來。比如L科研研究所要促進科研隊伍年輕化，在項目績效評價中就要將青年科研人才參與數量考慮在內。

（二）成立項目績效考核評價組織

在現有組織機構條件下，成立科研項目績效管理小組和考核評價小組。項目績效管理小組設立的主要目的是進行充分調研，并制定項目績效考核評價體系，并在考核過程中根據戰(zhàn)略目標的調整、緊急任務帶來的目標變動或考核存在的問題等對評價體系進行不斷的優(yōu)化。管理小組包括高層管理者和涉及項目各要素管理部門，如財務、計劃、質量等?？己嗽u價小組主要是在考核節(jié)點進行評價，為最終績效結果提供數據支撐。在具體的績效評價方法選擇方面，應仔細研究同行評價、專家評價、模糊評價等方法的優(yōu)缺點和細節(jié)，根據科研任務情況，通盤考慮后確定合適的方法。參與人員包括各項目要素管理部門和項目組，涉及各要素部門要對項目整體情況和項目負責人進行評價，項目負責人對項目成員進行考核評價。

（三）制定合理高效的項目績效考核評價目標

項目績效考核評價目標由項目總目標和階段目標組成。目標要結合研究所現實情況、可量化、清晰明了，落實到具體事項，并有具體的評價方法。確立目標不能急于求成，最初可將選取典型項目作為試點項目，后續(xù)再進行全面鋪開。績效總目標按一定比例獎金交由研發(fā)部門，計入研發(fā)部總獎金池，剩余獎金數額交由項目組自行分配。

（四）構建科研項目績效考核評價指標體系

科研項目績效考核評價指標體系包括項目指標、一級指標和二級指標，制定原則要盡量可量化，主觀指標要盡可能有衡量標準，指標權重要進行反復權衡、測試和調整。如采用KPI績效體系，對各層次KPI權重進行量化，如問卷調查法、專家討論法，構造判斷矩陣[2]。也可以利用CАRT決策樹算法對各權重進行對比分析，得出相對客觀的權重數值[3]。項目考核指標包括項目知識產出、社會效益、項目等級、經濟效益、項目難度、工作量、滿意度、進度、質量、檔案、可持續(xù)影響、團隊協作力等。項目指標的確定不是一成不變的，要根據研究所的戰(zhàn)略發(fā)展方向和管理要求進行調整。項目目標的考核結果直接影響項目負責人的考核結果。由于項目負責人承擔項目工作較多，負責人和成員可以按照50%、50%的比例分配，具體比例由管理小組制定。

L研究所屬于弱矩陣組織結構，每個項目都需要跨部門協作，項目負責人主要職責是協調各部門保證項目按時交付，而項目中采購成本、人工成本等，則由各個部門自行負責，不在項目負責人的職責范圍內。所以可以將組織能力、溝通能力、項目的進度、歸檔、產出等作為項目負責人的考核指標，每個考核周期末由考核小組公布每個項目負責人的結果。

二級指標為項目負責人針對項目組成員的要求而制定，考核指標包括專業(yè)能力、學習與解決問題能力、團隊協作力、溝通能力、難度系數、工作量、對項目貢獻程度、主動性、創(chuàng)造性等。項目負責人要按照公平、合理、多勞多得的原則分配項目績效。

（五）項目績效考核評價體系的運用

領導層要認識到項目績效考核評價體系的深遠意義，不能為了評價而評價，而讓項目績效考核評價落于形式。項目類型的不同、難度不同、跨平臺、跨專業(yè)的項目都將對考核體系形成挑戰(zhàn)，科研項目績效管理小組要充分運用績效考核成果對評價體系進行優(yōu)化。為持續(xù)發(fā)揮績效考核評價體系的作用，持續(xù)挖掘優(yōu)秀的項目負責人和項目成員，人力資源部門要將評價結果與薪酬、培訓和表彰、專家?guī)煺{整、職務晉升等結合起來，如優(yōu)秀項目獎、晉升專家等。研發(fā)人員有職業(yè)榮譽感，有利于科研項目尤其攻堅克難階段的推進，為科研院所的可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的血液。

五、結語

綜上所述，科研院所項目績效考核評價是項目管理和人力資源管理相結合的產物。制定切實可行、合理并且有正向激勵作用的考核評價體系，并且根據戰(zhàn)略目標調整和人才發(fā)展要求進行調整和優(yōu)化，才能促進研究所實現科研發(fā)展的目標，進而提高經濟效益和研究所綜合競爭力，形成技術人才和科研院所共享共贏的良性互動。