鄧斌

摘要：文章以“投資人+EPC”模式為背景，分析了該模式下設(shè)計(jì)管理工作的特點(diǎn)和存在的問(wèn)題，站在投資人的視角，總結(jié)出組織架構(gòu)、商務(wù)條款、設(shè)計(jì)策劃、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、圖紙管理和復(fù)盤(pán)總結(jié)等八個(gè)方面的設(shè)計(jì)管理工作要點(diǎn)，旨在為提升設(shè)計(jì)管理經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目?jī)r(jià)值提供參考。

關(guān)鍵詞：“投資人+EPC”；設(shè)計(jì)管理；管控要點(diǎn)

一、“投資人+EPC”模式設(shè)計(jì)管理工作的特點(diǎn)

“投資人+工程總承包”模式是一種主要在社會(huì)資本方與地方國(guó)有企業(yè)之間合作的片區(qū)開(kāi)發(fā)模式，社會(huì)投資人以投資理念帶動(dòng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)，前期由社會(huì)資本方與地方國(guó)企合資成立項(xiàng)目公司對(duì)片區(qū)進(jìn)行投資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，后期由地方國(guó)企逐年對(duì)項(xiàng)目股權(quán)回購(gòu)，以達(dá)到社會(huì)資本方安全退出的目的。此模式可實(shí)現(xiàn)“兩標(biāo)并一標(biāo)”，從而避免工程中標(biāo)的不確定性，廣受有融資能力的建筑央企青睞，在片區(qū)綜合類(lèi)合作項(xiàng)目中被廣泛運(yùn)用。

當(dāng)前該模式下合作范圍主要包括工業(yè)園區(qū)開(kāi)發(fā)、鄉(xiāng)村振興、文旅綜合體、城市更新等方面，尤其以片區(qū)綜合開(kāi)發(fā)居多。多數(shù)項(xiàng)目囊括土地開(kāi)發(fā)整理、市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、安置房建設(shè)、工業(yè)廠房建設(shè)以及產(chǎn)業(yè)招商服務(wù)、運(yùn)營(yíng)管理等內(nèi)容，項(xiàng)目一般體量大，實(shí)施周期長(zhǎng)，內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜，邊界不穩(wěn)定，過(guò)程中業(yè)主方干預(yù)較多。設(shè)計(jì)管理工作貫穿項(xiàng)目始終，是整個(gè)項(xiàng)目生命周期的靈魂，對(duì)優(yōu)化投資造價(jià)、縮短建設(shè)工期、提升工程品質(zhì)、增強(qiáng)用戶滿意度起到關(guān)鍵性作用，是項(xiàng)目管理的核心工作。

二、“投資人+EPC”模式下的設(shè)計(jì)管理工作存在的問(wèn)題

（一）組織架構(gòu)不完善，設(shè)計(jì)管理體系不健全

目前階段，該模式下的社會(huì)資本方主要是由施工總承包單位轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)，多數(shù)企業(yè)未建立與項(xiàng)目模式相匹配的組織架構(gòu)和管理體系，仍舊以施工總承包的思維方式推進(jìn)設(shè)計(jì)管理工作，一般只是要求設(shè)計(jì)院在約定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)提供合格的設(shè)計(jì)成果，未深度參與設(shè)計(jì)的過(guò)程管控，沒(méi)有將施工經(jīng)驗(yàn)、采購(gòu)詢(xún)價(jià)反饋到設(shè)計(jì)中。在項(xiàng)目公司無(wú)切實(shí)可行的獎(jiǎng)罰措施下，作為聯(lián)合體成員之一的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)責(zé)任心、主動(dòng)性、積極性很難調(diào)動(dòng)。設(shè)計(jì)管理能力未能充分發(fā)揮，設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及施工未能有機(jī)地結(jié)合，使得“投資人+EPC項(xiàng)目”的核心優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在。

（二）實(shí)施條件不明確，前期工作謀劃不細(xì)致

項(xiàng)目的實(shí)施條件是EPC項(xiàng)目圓滿履約的基礎(chǔ)。因此，在設(shè)計(jì)工作啟動(dòng)前，需要做好以下幾方面的準(zhǔn)備工作：首先，摸清項(xiàng)目前期基本情況，明確業(yè)主需求和設(shè)計(jì)目標(biāo)；其次，梳理設(shè)計(jì)部與項(xiàng)目公司各部門(mén)之間以及設(shè)計(jì)各階段之間的工作界面和銜接關(guān)系；最后，與設(shè)計(jì)院確定輸出成果的標(biāo)準(zhǔn)，并謀劃規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。從而，在建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、交付標(biāo)準(zhǔn)等定義文件中與業(yè)主達(dá)成共識(shí)，以便有效消除交付風(fēng)險(xiǎn)。

然后這些通常在項(xiàng)目招標(biāo)及合同簽訂階段就應(yīng)該鎖定確定的實(shí)施條件，很多項(xiàng)目在施工圖設(shè)計(jì)階段都未穩(wěn)定，或由于業(yè)主不專(zhuān)業(yè)、不確認(rèn)、不決策所致，或因項(xiàng)目公司管理團(tuán)隊(duì)不重視，未對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)梳理，梳理后針對(duì)痛點(diǎn)亦無(wú)系統(tǒng)化的解決思路所致。

（三）管控機(jī)制不完善，內(nèi)外協(xié)調(diào)溝通不暢通

該模式設(shè)計(jì)管理工作的核心是強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工高度融合，明晰各方權(quán)責(zé)、確定管控流程、建立溝通制度是高度融合的關(guān)鍵所在。然而當(dāng)前該模式下的項(xiàng)目主要由聯(lián)合體承接，設(shè)計(jì)院、施工總承包公司均缺乏設(shè)計(jì)、管理、運(yùn)維等方面的復(fù)合型人力配置，各方優(yōu)勢(shì)資源較難有效整合。因此，在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，由于未形成合適的溝通管控機(jī)制，設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)在與政府職能部門(mén)溝通協(xié)調(diào)，聯(lián)合體之間的協(xié)同經(jīng)常不到位，信息脫節(jié)嚴(yán)重，從而導(dǎo)致項(xiàng)目整體對(duì)設(shè)計(jì)管理力不從心，超估超概、工期嚴(yán)重滯后、交付困難、竣工結(jié)算卡殼等現(xiàn)象頻發(fā)。

（四）投資人、EPC公司和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)之間的信息流動(dòng)不暢

投資人、EPC公司和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)往往擁有不同的專(zhuān)業(yè)背景和術(shù)語(yǔ)，因此在交流時(shí)可能出現(xiàn)溝通障礙。語(yǔ)言、專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)的誤解或不清晰的表達(dá)可能導(dǎo)致信息傳遞的失真和混亂。在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，缺乏明確的協(xié)調(diào)機(jī)制會(huì)導(dǎo)致各方無(wú)法及時(shí)了解和回應(yīng)對(duì)方的需求和問(wèn)題。缺乏統(tǒng)一的溝通渠道和有效的會(huì)議安排可能會(huì)導(dǎo)致信息延遲或丟失。信息流動(dòng)不暢的另一個(gè)原因是信息的不完整或不準(zhǔn)確。投資人、EPC公司和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)之間可能存在信息遺漏、誤解或錯(cuò)誤，這可能會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策和項(xiàng)目延誤。

不暢的信息流動(dòng)可能導(dǎo)致設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)無(wú)法準(zhǔn)確理解投資人和EPC公司的要求和期望。這可能導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案的不完善或不符合要求，最終影響項(xiàng)目的質(zhì)量和可靠性。長(zhǎng)期以來(lái)，建立在相互信任和合作基礎(chǔ)上的關(guān)系對(duì)于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。信息流動(dòng)不暢可能導(dǎo)致各方之間的誤解和不滿，破壞原本良好的合作關(guān)系，從而對(duì)項(xiàng)目的整體效果和后續(xù)合作產(chǎn)生負(fù)面影響。

三、“投資人+EPC”模式下的設(shè)計(jì)管理工作要點(diǎn)

隨著建筑產(chǎn)業(yè)化的深入發(fā)展，建筑市場(chǎng)正從“價(jià)格戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“服務(wù)戰(zhàn)”。在這種背景下，設(shè)計(jì)管理不再是簡(jiǎn)單地安排設(shè)計(jì)院制圖和出圖，而是更加全面、系統(tǒng)地為項(xiàng)目建設(shè)服務(wù)。新的發(fā)展趨勢(shì)要求項(xiàng)目建設(shè)以設(shè)計(jì)為引領(lǐng)，整合項(xiàng)目前后端各類(lèi)信息資源，充分發(fā)揮聯(lián)合體成員的特長(zhǎng)，有效改變之前設(shè)計(jì)、建造、運(yùn)營(yíng)等各個(gè)環(huán)節(jié)彼此割裂的困境，平衡各方的需求，從而為整個(gè)項(xiàng)目增值。

（一）完善組織機(jī)構(gòu)，建立與“投資人+EPC”模式相適應(yīng)的組織架構(gòu)

有別于傳統(tǒng)項(xiàng)目部，該模式建立從總部設(shè)計(jì)管理中心、項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)管理部到設(shè)計(jì)人員的三層三級(jí)管理體系。設(shè)計(jì)管理中心引領(lǐng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作，設(shè)計(jì)部在設(shè)計(jì)管理工作中起到了居中協(xié)調(diào)的關(guān)鍵作用，設(shè)計(jì)經(jīng)理是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的核心。設(shè)計(jì)部實(shí)行一主兩副任命制，即投資人委派的設(shè)計(jì)經(jīng)理統(tǒng)籌設(shè)計(jì)管理工作，負(fù)責(zé)與政府職能部門(mén)、平臺(tái)公司對(duì)接，設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)副經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程的咨詢(xún)、設(shè)計(jì)進(jìn)度及質(zhì)量負(fù)責(zé)，施工單位設(shè)計(jì)副經(jīng)理深度參與設(shè)計(jì)全過(guò)程并及時(shí)反饋設(shè)計(jì)進(jìn)度、質(zhì)量、成本的意見(jiàn)。設(shè)計(jì)經(jīng)理下設(shè)各專(zhuān)業(yè)工作團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)均由設(shè)計(jì)單位與施工單位聯(lián)合組成，實(shí)行協(xié)同工作機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目設(shè)計(jì)采購(gòu)施工深度融合。

（二）細(xì)化商務(wù)條款，從源頭促進(jìn)聯(lián)合體成員深度融合

從聯(lián)合體協(xié)議開(kāi)始約束設(shè)計(jì)院的責(zé)權(quán)利，在設(shè)計(jì)管理責(zé)任合同中進(jìn)一步明確管理細(xì)則，掌握設(shè)計(jì)費(fèi)的收款與扣款權(quán)，爭(zhēng)議的臨時(shí)處置權(quán)，并以業(yè)務(wù)評(píng)審為抓手，加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)單位的過(guò)程管控。管理責(zé)任合同中明確對(duì)因設(shè)計(jì)造成的安全、質(zhì)量問(wèn)題或者因設(shè)計(jì)擅自提高標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)大范圍，超出限額標(biāo)準(zhǔn)，造成工程費(fèi)超估算、超概算等現(xiàn)象，需追究設(shè)計(jì)院及相關(guān)設(shè)計(jì)人的責(zé)任，除責(zé)令其修改設(shè)計(jì)外，還應(yīng)按約定的處罰制度進(jìn)行必要的經(jīng)濟(jì)處罰；對(duì)于人員更換、進(jìn)度滯后，以及服務(wù)方面的問(wèn)題，應(yīng)視情節(jié)進(jìn)行警告或相應(yīng)處罰。

同時(shí)為了真正實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，提高設(shè)計(jì)人員的主觀能動(dòng)性，在管理責(zé)任合同應(yīng)約定設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容，包括設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)范圍、內(nèi)容，相應(yīng)責(zé)任及服務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等。建立設(shè)計(jì)創(chuàng)效獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)于設(shè)計(jì)單位主動(dòng)創(chuàng)效成果所帶來(lái)利潤(rùn)，施工單位應(yīng)與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行分成。

（三）重視設(shè)計(jì)策劃，固化業(yè)主需求規(guī)避交付風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目中標(biāo)后，設(shè)計(jì)經(jīng)理應(yīng)立刻組織聯(lián)合體成員根據(jù)項(xiàng)目特征篩選有類(lèi)似經(jīng)歷并滿足資質(zhì)要求的專(zhuān)職設(shè)計(jì)工作人員，確定設(shè)計(jì)院和施工單位在設(shè)計(jì)各階段工作職責(zé)，建立各方協(xié)調(diào)機(jī)制，規(guī)范并暢通溝通渠道；牽頭收集項(xiàng)目土地指標(biāo)、項(xiàng)目立項(xiàng)、可行性研究、上位規(guī)劃、征地拆遷、建設(shè)方資金來(lái)源等信息；通過(guò)科學(xué)定位、統(tǒng)一規(guī)劃，協(xié)助業(yè)主方制定總體開(kāi)發(fā)策劃方案，以近期實(shí)施建設(shè)項(xiàng)目為導(dǎo)向，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)、任務(wù)進(jìn)行分解，聚焦重點(diǎn)、精準(zhǔn)投資，做好片區(qū)資金平衡和滾動(dòng)開(kāi)發(fā)的統(tǒng)籌，系統(tǒng)性回答開(kāi)發(fā)項(xiàng)目具體要投什么、投多少、收什么、收多少、怎么投等核心問(wèn)題，固化其對(duì)單個(gè)子項(xiàng)功能、工期、造價(jià)、品質(zhì)需求；通過(guò)調(diào)研當(dāng)?shù)仡?lèi)似項(xiàng)目成本、工作做法，制定合理的設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)及限額設(shè)計(jì)目標(biāo)，同步啟動(dòng)編制建設(shè)、交付、運(yùn)營(yíng)管理等標(biāo)準(zhǔn)化文件，呼應(yīng)業(yè)主的顯性需求，同時(shí)滿足聯(lián)合體各方隱性需求；根據(jù)工程性質(zhì)，梳理國(guó)家和地方政策，摸清當(dāng)?shù)貓?bào)批報(bào)建流程，識(shí)別項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、交付等各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，提出風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策和建議；編制設(shè)計(jì)實(shí)施節(jié)點(diǎn)進(jìn)度計(jì)劃，擬定設(shè)計(jì)管理總體進(jìn)度計(jì)劃。

（四）強(qiáng)化進(jìn)度控制，促進(jìn)聯(lián)合體成員協(xié)同合作

設(shè)計(jì)進(jìn)度控制水平直接影響投資人的預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益，然而，設(shè)計(jì)進(jìn)度的保障并非易事，影響設(shè)計(jì)進(jìn)度的因素非常多，如需求不明確或者需求改變；邊界條件不落實(shí)，控規(guī)、環(huán)評(píng)、地勘等基礎(chǔ)研究滯后；業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)成果確認(rèn)不及時(shí)，政府審批時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；設(shè)計(jì)單位任務(wù)飽滿，沒(méi)有配置足夠的設(shè)計(jì)資源等。為了解決這些問(wèn)題，可以采取以下措施。

首先，由聯(lián)合體成員依據(jù)工程總控計(jì)劃，在充分考慮各專(zhuān)項(xiàng)分包需求以及與政府報(bào)批報(bào)建間的接口關(guān)系等因素，合理安排時(shí)間，制定詳細(xì)的設(shè)計(jì)工作計(jì)劃，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)置設(shè)計(jì)進(jìn)度里程碑，設(shè)計(jì)進(jìn)度里程碑作為設(shè)計(jì)部績(jī)效考核、設(shè)計(jì)費(fèi)支付的憑證。此外，安排專(zhuān)人研究當(dāng)?shù)貓?bào)批和報(bào)建政策、主管機(jī)構(gòu)、報(bào)批和報(bào)建時(shí)機(jī)及策略，制定各類(lèi)許可取得方法，并對(duì)時(shí)效節(jié)點(diǎn)進(jìn)行管理與跟蹤。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，每周召開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)議，檢查設(shè)計(jì)進(jìn)展及提資情況，調(diào)動(dòng)資源落實(shí)外部條件及設(shè)計(jì)界面。同時(shí)，設(shè)計(jì)經(jīng)理應(yīng)與設(shè)計(jì)單位管理層、項(xiàng)目公司管理層保持密切溝通，有效保障各類(lèi)設(shè)計(jì)資源的配置。

此外，應(yīng)當(dāng)重視人員能力的培養(yǎng)。設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)具備扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，包括工程設(shè)計(jì)原理、相關(guān)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)、工程材料和技術(shù)等方面的知識(shí)。培訓(xùn)應(yīng)注重對(duì)設(shè)計(jì)理論和實(shí)踐的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，包括參與相關(guān)專(zhuān)業(yè)課程、研討會(huì)和工作坊等形式。通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和積累，設(shè)計(jì)管理人員可以提高其專(zhuān)業(yè)水平和能力。培訓(xùn)內(nèi)容包括項(xiàng)目管理、團(tuán)隊(duì)管理、溝通與協(xié)調(diào)、沖突解決等方面的知識(shí)和技巧。通過(guò)培訓(xùn)，設(shè)計(jì)管理人員可以提高其組織和管理能力，更好地應(yīng)對(duì)項(xiàng)目中的各種挑戰(zhàn)。在設(shè)計(jì)管理過(guò)程中，涉及眾多法律法規(guī)和合規(guī)要求，如建筑法規(guī)、環(huán)境保護(hù)法規(guī)等。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)和理解，以及合規(guī)要求的落實(shí)和遵守。設(shè)計(jì)管理人員需要了解法律法規(guī)對(duì)設(shè)計(jì)管理工作的要求，確保項(xiàng)目在法律框架內(nèi)合規(guī)運(yùn)行。設(shè)計(jì)管理人員不僅需要具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)和管理能力，還需要具備良好的判斷力、決策能力和問(wèn)題解決能力。培訓(xùn)可以包括培養(yǎng)設(shè)計(jì)管理人員的綜合素質(zhì)，如分析思維、創(chuàng)新能力、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的訓(xùn)練。通過(guò)培訓(xùn)，設(shè)計(jì)管理人員可以全面提升自身素質(zhì)，更好地應(yīng)對(duì)項(xiàng)目中的各種挑戰(zhàn)和問(wèn)題。

（五）提升設(shè)計(jì)質(zhì)量，確保設(shè)計(jì)成果符合各方要求

設(shè)計(jì)質(zhì)量管理是一個(gè)全過(guò)程的、綜合性的管理過(guò)程，需要跨部門(mén)、跨職能的協(xié)同工作，以確保最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量符合預(yù)期?！巴顿Y人+EPC項(xiàng)目”的設(shè)計(jì)質(zhì)量是指設(shè)計(jì)文件滿足國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)主需求、總包施工的便利性、工程整體經(jīng)濟(jì)性的程度。項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量管理主要通過(guò)設(shè)計(jì)技術(shù)指導(dǎo)書(shū)的編制、設(shè)計(jì)過(guò)程糾偏、設(shè)計(jì)成果審查確認(rèn)等手段實(shí)現(xiàn)。

建立項(xiàng)目設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)清單和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)源，是提高項(xiàng)目的設(shè)計(jì)質(zhì)量保證能力。投資人總部設(shè)計(jì)管理部門(mén)應(yīng)根據(jù)以往項(xiàng)目成功案例，建立企業(yè)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)并動(dòng)態(tài)進(jìn)行維護(hù)。項(xiàng)目部根據(jù)業(yè)主的項(xiàng)目建設(shè)要求、工程特點(diǎn)、結(jié)合總部標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)資源、施工單位的需求，編寫(xiě)好項(xiàng)目設(shè)計(jì)技術(shù)指導(dǎo)書(shū)，并對(duì)設(shè)計(jì)院進(jìn)行交底，從源頭控制設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。

設(shè)計(jì)過(guò)程中，通過(guò)方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)的質(zhì)量控制文件，達(dá)到全過(guò)程控制設(shè)計(jì)質(zhì)量的目的，定期的設(shè)計(jì)進(jìn)度會(huì)議、技術(shù)交底會(huì)議、專(zhuān)家咨詢(xún)會(huì)議等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決設(shè)計(jì)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和難點(diǎn)，保證設(shè)計(jì)方案的合理性和可行性。通過(guò)內(nèi)部聯(lián)合審查、外部審查、業(yè)主審查等方式，對(duì)設(shè)計(jì)成果進(jìn)行全面檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)，確保設(shè)計(jì)成果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和各方要求。

（六）嚴(yán)控項(xiàng)目成本，提升項(xiàng)目各方滿意度

“投資人+EPC項(xiàng)目”一般采用費(fèi)率計(jì)價(jià)模式，成本控制遵循品質(zhì)提升，限額做滿、高利潤(rùn)點(diǎn)做大的原則。設(shè)計(jì)階段有項(xiàng)目成本的最大可控性和最大決定權(quán)，施工圖完成時(shí)，項(xiàng)目的建安成本的80%已經(jīng)確定。按照批復(fù)的估算、概算進(jìn)行方案和施工圖設(shè)計(jì)，在各階段設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)編制階段，設(shè)計(jì)管理部門(mén)組織聯(lián)合體成員對(duì)各專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行限額分配。對(duì)于土石方、鋼筋混凝土含量、基坑支護(hù)等結(jié)構(gòu)性成本，在保障安全的前提下進(jìn)行嚴(yán)控，避免肥梁胖柱深基礎(chǔ)；安裝工程可匹配項(xiàng)目定位，合理配置成本，避免功能性浪費(fèi)；園林景觀、泛光照明、標(biāo)識(shí)標(biāo)牌、裝飾裝修等感官性子項(xiàng)，通過(guò)增加小投入可明顯提升項(xiàng)目品質(zhì)，此類(lèi)成本投入可適當(dāng)增加。設(shè)計(jì)過(guò)程中，要通過(guò)多方案技術(shù)經(jīng)濟(jì)比選，在融合施工單位的施工工藝、工程做法，以及材料設(shè)備要求后，確保各專(zhuān)業(yè)在分配的投資限額內(nèi)進(jìn)行設(shè)計(jì)并保證各專(zhuān)業(yè)滿足使用功能的要求；同時(shí)，投資人總部應(yīng)通過(guò)推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)和數(shù)據(jù)庫(kù)積淀，有效指導(dǎo)設(shè)計(jì)部控制工程造價(jià)。

（七）規(guī)范圖紙管理，保證工程信息的有效傳遞

圖紙管理是設(shè)計(jì)管理的一項(xiàng)相當(dāng)重要的、但是卻容易被忽視的工作，在設(shè)計(jì)開(kāi)展之前，由設(shè)計(jì)管理部制定圖紙編制和提交分發(fā)的指導(dǎo)性文件，而不是由設(shè)計(jì)院依據(jù)其過(guò)往的習(xí)慣執(zhí)行。專(zhuān)業(yè)的圖紙管理要能保證圖紙及工程信息的有序提供，確保工程信息傳遞的完整性、一致性和可追溯性，以及及時(shí)發(fā)現(xiàn)圖紙的錯(cuò)漏。

在項(xiàng)目開(kāi)始階段，應(yīng)制定和明確圖紙管理的流程和規(guī)范。這包括確定圖紙的編制、審核、審批、發(fā)布和變更等各個(gè)環(huán)節(jié)的具體要求和責(zé)任人。規(guī)范的圖紙管理流程有助于確保圖紙的準(zhǔn)確性、一致性和時(shí)效性。圖紙管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由具備相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的人員組成，包括設(shè)計(jì)師、工程師、項(xiàng)目經(jīng)理和質(zhì)量控制人員等。團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)具備良好的協(xié)作和溝通能力，以確保圖紙管理工作的高效進(jìn)行。在圖紙編制完成后，應(yīng)進(jìn)行質(zhì)量控制和技術(shù)審查。質(zhì)量控制包括對(duì)圖紙的準(zhǔn)確性、完整性和規(guī)范性進(jìn)行檢查，以確保其符合設(shè)計(jì)要求和標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)審查則是通過(guò)專(zhuān)業(yè)人員對(duì)圖紙的技術(shù)內(nèi)容進(jìn)行評(píng)審和確認(rèn)，以驗(yàn)證其技術(shù)可行性和可實(shí)施性。在工程項(xiàng)目中，圖紙的變更是不可避免的。因此，需要建立嚴(yán)格的變更管理制度，包括變更申請(qǐng)、評(píng)審、批準(zhǔn)和記錄等環(huán)節(jié)。同時(shí)，應(yīng)對(duì)圖紙進(jìn)行版本控制，確保各個(gè)階段使用的圖紙版本一致，并及時(shí)通知相關(guān)人員更新。“投資人+EPC模式”下，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、施工團(tuán)隊(duì)和監(jiān)理團(tuán)隊(duì)等多個(gè)參與方需要共同參與圖紙管理工作。因此，需要建立有效的信息共享機(jī)制和溝通協(xié)調(diào)平臺(tái)，確保各方之間及時(shí)傳遞和接收?qǐng)D紙相關(guān)的信息和變更?，F(xiàn)代的圖紙管理往往依賴(lài)于計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）軟件和項(xiàng)目管理系統(tǒng)等工具。這些工具可以提高圖紙管理的效率和準(zhǔn)確性，同時(shí)也便于信息的存儲(chǔ)、檢索和共享。

（八）控制設(shè)計(jì)變更和風(fēng)險(xiǎn)

制定明確的變更評(píng)估和批準(zhǔn)程序，要求變更提案經(jīng)過(guò)詳盡的技術(shù)評(píng)估和經(jīng)濟(jì)分析，確保變更的必要性和可行性。此外，定期審查和監(jiān)控設(shè)計(jì)變更的實(shí)施情況，并及時(shí)溝通和協(xié)調(diào)投資人和EPC公司之間的意見(jiàn)，以確保變更的順利進(jìn)行。設(shè)計(jì)過(guò)程中存在各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)，如技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等。有效的風(fēng)險(xiǎn)控制策略可以幫助識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，從而降低項(xiàng)目失敗的可能性。首先，對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是關(guān)鍵的一步。這包括識(shí)別可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)源、評(píng)估其潛在影響，并制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。其次，建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，明確風(fēng)險(xiǎn)的所有者和責(zé)任，并確保風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控和控制措施得到有效執(zhí)行。此外，定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和監(jiān)控，及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)控制策略以適應(yīng)項(xiàng)目變化。

（九）與投資人進(jìn)行設(shè)計(jì)交付的確認(rèn)和驗(yàn)收

在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，投資人和EPC公司應(yīng)明確溝通并達(dá)成一致的設(shè)計(jì)目標(biāo)、要求和技術(shù)規(guī)范。設(shè)計(jì)交付的確認(rèn)和驗(yàn)收應(yīng)基于這些既定要求進(jìn)行，以確保設(shè)計(jì)方案的一致性和符合性。投資人應(yīng)提供詳細(xì)的設(shè)計(jì)交付要求，并與EPC公司共同制定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和程序，確保設(shè)計(jì)交付的一致性和可衡量性。設(shè)計(jì)交付文件應(yīng)包括設(shè)計(jì)計(jì)劃、設(shè)計(jì)文件、技術(shù)報(bào)告等內(nèi)容，以全面展示設(shè)計(jì)方案的各個(gè)方面。交付文件的準(zhǔn)確性、完整性和可讀性對(duì)于投資人進(jìn)行確認(rèn)和驗(yàn)收具有重要意義。此外，設(shè)計(jì)交付的驗(yàn)收應(yīng)考慮與投資人的其他項(xiàng)目要求和限制的一致性，如法律法規(guī)、環(huán)境保護(hù)要求等。只有在確保整體設(shè)計(jì)方案的一致性和符合性的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)交付的確認(rèn)和驗(yàn)收才能真正發(fā)揮其意義。

（十）加強(qiáng)復(fù)盤(pán)總結(jié)，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

項(xiàng)目施工圖審查通過(guò)及竣工驗(yàn)收后，設(shè)計(jì)管理部門(mén)應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的目標(biāo)、背景、特點(diǎn)等進(jìn)行復(fù)盤(pán)總結(jié)，闡述項(xiàng)目如何滿足業(yè)主需求并創(chuàng)造價(jià)值的亮點(diǎn)；對(duì)比項(xiàng)目各階段成本數(shù)據(jù)，分析成本偏差的原因和影響，提出節(jié)約成本或優(yōu)化資源配置的措施；歸納設(shè)計(jì)過(guò)程中碰到的問(wèn)題類(lèi)型、產(chǎn)生原因、造成的影響、解決方案等，提出避免或減少類(lèi)似問(wèn)題發(fā)生的方法或建議，為后續(xù)設(shè)計(jì)管理提供經(jīng)驗(yàn)。在進(jìn)行復(fù)盤(pán)總結(jié)之前，需要明確復(fù)盤(pán)的目的和范圍。復(fù)盤(pán)目標(biāo)可以包括設(shè)計(jì)質(zhì)量評(píng)估、設(shè)計(jì)方案的創(chuàng)新性、設(shè)計(jì)變更的管理等。而復(fù)盤(pán)范圍則應(yīng)涵蓋整個(gè)設(shè)計(jì)階段，包括初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)和變更設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)。復(fù)盤(pán)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由具有豐富設(shè)計(jì)管理經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人員組成，包括投資人代表、EPC承包商的設(shè)計(jì)管理人員以及相關(guān)的技術(shù)專(zhuān)家。團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)具備良好的溝通和協(xié)作能力，以確保復(fù)盤(pán)工作的順利進(jìn)行。在設(shè)計(jì)管理復(fù)盤(pán)總結(jié)中，可以采用多種方法，如文檔審查、現(xiàn)場(chǎng)考察、訪談?wù){(diào)研等，以獲取全面的信息和反饋。根據(jù)復(fù)盤(pán)的目標(biāo)和范圍，制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，明確每個(gè)階段的工作內(nèi)容、時(shí)間安排和責(zé)任人，以確保復(fù)盤(pán)工作的有序進(jìn)行。

設(shè)計(jì)管理復(fù)盤(pán)總結(jié)的核心是發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題并提出改進(jìn)措施。通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)管理過(guò)程的回顧和分析，識(shí)別出設(shè)計(jì)階段存在的不足和問(wèn)題，針對(duì)性地提出改進(jìn)建議，以提高設(shè)計(jì)管理的效果和水平。復(fù)盤(pán)總結(jié)的成果應(yīng)及時(shí)進(jìn)行總結(jié)和歸納，形成復(fù)盤(pán)報(bào)告或總結(jié)文件。報(bào)告內(nèi)容應(yīng)包括復(fù)盤(pán)目標(biāo)、范圍、方法、問(wèn)題分析和改進(jìn)措施等，以便于后續(xù)項(xiàng)目的參考和借鑒。同時(shí)，復(fù)盤(pán)成果還應(yīng)與相關(guān)人員進(jìn)行分享和交流，以促進(jìn)設(shè)計(jì)管理經(jīng)驗(yàn)的傳承和共享。設(shè)計(jì)管理是一個(gè)不斷優(yōu)化和改進(jìn)的過(guò)程，因此，復(fù)盤(pán)總結(jié)工作也應(yīng)具備持續(xù)改進(jìn)的特點(diǎn)。通過(guò)對(duì)復(fù)盤(pán)過(guò)程和成果的評(píng)估，發(fā)現(xiàn)不足之處，并提出相應(yīng)的改進(jìn)意見(jiàn)和措施，以促進(jìn)設(shè)計(jì)管理水平的不斷提高。

四、結(jié)語(yǔ)

在“投資人+EPC”模式下，設(shè)計(jì)管理工作是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵之一。本文通過(guò)分析該模式下的設(shè)計(jì)管理工作特點(diǎn)和存在的問(wèn)題，提出了一系列設(shè)計(jì)管理工作要點(diǎn)。在嚴(yán)格遵守這些要點(diǎn)的基礎(chǔ)上，可以改變?cè)O(shè)計(jì)與招采、建造、運(yùn)維等彼此割裂的困境。從而實(shí)現(xiàn)跨階段集成，為項(xiàng)目整體增值。

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（作者單位：中鐵城建集團(tuán)有限公司）