摘 要：企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，就會選擇集團(tuán)化的模式來進(jìn)一步增加市場競爭力和抗風(fēng)險能力。集團(tuán)化模式下企業(yè)發(fā)展的一個顯著特點是走多元化經(jīng)營道路，這有助于促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整合資源、分散風(fēng)險、拓展業(yè)務(wù)、提升經(jīng)營效益和實現(xiàn)發(fā)展愿景。但是，多元化經(jīng)營也給企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理戰(zhàn)略帶來了不小挑戰(zhàn)，基于上述認(rèn)識，文章首先分析了企業(yè)集團(tuán)采用多元化經(jīng)營的理由，接下來探討了多元化經(jīng)營下企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略的構(gòu)建及其執(zhí)行保障措施和應(yīng)遵循的原則。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；多元化經(jīng)營；理由；財務(wù)管理戰(zhàn)略構(gòu)建策略；執(zhí)行保障措施；原則

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，由于競爭的愈演愈烈，傳統(tǒng)單一向度的經(jīng)營模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展需要，走集團(tuán)化發(fā)展道路、采用多元化經(jīng)營模式已成大勢所趨，已成眾多企業(yè)為了生存和發(fā)展不得不做出的選擇。

一、企業(yè)集團(tuán)采用多元化經(jīng)營的理由

做大做優(yōu)做強是每個企業(yè)都夢寐以求的目標(biāo)。要做大做優(yōu)做強，就必須要不斷開拓新的產(chǎn)品，不斷擴(kuò)大產(chǎn)品的市場占有率，建立多元化戰(zhàn)略構(gòu)想，因為，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，單一經(jīng)營毫無競爭力，被對手?jǐn)D兌和超越的風(fēng)險時刻存在，無情的商業(yè)競爭已證明，僅局限于一種產(chǎn)品或一個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)在現(xiàn)代市場環(huán)境下是沒有出路的，只有那些實行跨產(chǎn)品、跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)，才能在激烈的對抗中充分利用好資源和優(yōu)勢，不斷拓展市場空間、不斷增強企業(yè)發(fā)展的機(jī)動性，不斷創(chuàng)造更大效益。這便是企業(yè)集團(tuán)采用多元化經(jīng)營的因由之所在：其一是可以有效改變現(xiàn)有經(jīng)營狀況下難以實現(xiàn)創(chuàng)收目標(biāo)的窘?jīng)r，比如產(chǎn)品單一化突出、缺乏市場競爭力、原有市場占有率萎縮、原有市場占有額度正在被蠶食以及在技術(shù)領(lǐng)域創(chuàng)新力度不足等問題，提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的靈活性；其二是可以有效改變企業(yè)對現(xiàn)有資金資源使用分配不合理的狀況，比如企業(yè)此前在成功經(jīng)營中保留下來的資金超過了其現(xiàn)有財務(wù)擴(kuò)張所需要的資金等；其三是可以有效改變企業(yè)的經(jīng)營利潤率，比如多元化產(chǎn)品經(jīng)營往往意味著企業(yè)能從中獲得更高的經(jīng)濟(jì)回報；所以，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，有條件的企業(yè)都會向多元化經(jīng)營方向挺近，沒有條件的企業(yè)創(chuàng)造條件（比如成立企業(yè)集團(tuán)）也要向多元化經(jīng)營方向挺近，以期實現(xiàn)做強做優(yōu)做大的發(fā)展目標(biāo)。

二、多元化經(jīng)營下企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略的構(gòu)建策略

第一，企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建財務(wù)管理戰(zhàn)略中，必須要對自身的長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期經(jīng)營戰(zhàn)略給予充分考慮，與之進(jìn)行充分結(jié)合，與之保持高度的一致性，因為，財務(wù)管理戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營中的一個重要組成部分，財務(wù)管理戰(zhàn)略構(gòu)建只有與企業(yè)的總體戰(zhàn)略經(jīng)營相一致，才能為企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營的有效落實提供戰(zhàn)略支撐。

第二，企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建財務(wù)管理戰(zhàn)略中，必須要對集團(tuán)財務(wù)總部的各項職能加以明確，對集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理的流程加以規(guī)范，對財務(wù)管理過程中的各個關(guān)鍵控制點加以明晰，對財務(wù)管理責(zé)權(quán)制度加以強化，以保證財務(wù)管理戰(zhàn)略的落實到位。

第三，企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建財務(wù)管理戰(zhàn)略中，必須要對集團(tuán)財務(wù)總部的在整體戰(zhàn)略體系中的定位進(jìn)行認(rèn)真明確，以表明集團(tuán)財務(wù)總部在集團(tuán)整體經(jīng)營戰(zhàn)略中所發(fā)揮的作用及其所承擔(dān)的關(guān)鍵職能，以便對集團(tuán)財務(wù)行為實施有效管控，以實現(xiàn)集團(tuán)整體價值大于各分子公司價值的加總和集團(tuán)整體風(fēng)險小于各分子公司風(fēng)險的加總。

第四，企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建財務(wù)管理戰(zhàn)略中，必須要對下屬各分子公司的分級財務(wù)管理戰(zhàn)略及其各主要財務(wù)職能的分項財務(wù)管理戰(zhàn)略進(jìn)行區(qū)分制定，以方便對處在不同生命周期業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)進(jìn)行評估，并根據(jù)其融資、投資、運營等資金需要采取不同的管控模式。

第五，企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建財務(wù)管理戰(zhàn)略中，必須要構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃體系，對對規(guī)劃體系的構(gòu)建，可以進(jìn)一步將其分解為長期戰(zhàn)略、中期規(guī)劃、短期計劃三項內(nèi)容，此舉的目的在于防止由于財務(wù)管理戰(zhàn)略內(nèi)容的過于空洞而造成缺乏可執(zhí)行性和過于詳細(xì)而造成短期行為的被放大。

第六，企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建財務(wù)管理戰(zhàn)略中，必須要強調(diào)其動態(tài)管理能力，因為，市場環(huán)境是不斷變化的，比如國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策會出現(xiàn)調(diào)整、客戶需求會發(fā)生改變、競爭對手的水平會提高、技術(shù)領(lǐng)域會有新的突破等等，所以為了保證財務(wù)管理戰(zhàn)略有足夠的能力來應(yīng)對不可預(yù)期變化，在構(gòu)建中還必須要強調(diào)其管理職能的動態(tài)性。

三、多元化經(jīng)營下企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略構(gòu)建的執(zhí)行保障措施

第一，確立授權(quán)控制制度，明確集團(tuán)財務(wù)總部與下屬分子公司之間的核決權(quán)限，既要保證下屬分子公司在日常財務(wù)管理中有足夠的自主權(quán)，又要防止集團(tuán)總部對下屬分子公司財務(wù)管理的失控；既要弄清楚那些權(quán)可以授、那些權(quán)不能授，授權(quán)的額度應(yīng)該控制在多大，又要弄清楚如何對這些權(quán)利進(jìn)行監(jiān)控、如何進(jìn)行風(fēng)險控制。

第二，確立垂直管理制度，明確集團(tuán)財務(wù)總部對下屬分子公司的財務(wù)管理和監(jiān)督要通過直接派駐或直接領(lǐng)導(dǎo)的方式來實現(xiàn)，被派駐下屬分子公司財務(wù)人員的考核權(quán)、人事權(quán)要由集團(tuán)財務(wù)總部負(fù)責(zé)，以保障被派駐人員的工作獨立性、分子公司的財務(wù)行為符合集團(tuán)總部的戰(zhàn)略意圖和整體利益的要求，防止財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，及時發(fā)現(xiàn)和糾正分子公司的違規(guī)行為，保障集團(tuán)整體的利益。

第三，統(tǒng)一會計核算體系，內(nèi)容包括諸如會計核算方法、會計分析方法、會計檢查方法、會計預(yù)測方法、會計決策方法和會計控制方法等，其中會計結(jié)算方式中的一系列基本操作，如成本計算、財產(chǎn)清查和編制會計報表等，是會計核算體系的重要環(huán)節(jié)，能夠幫助集團(tuán)更好地了解自己的經(jīng)營狀況，制定合理的經(jīng)營策略，提高經(jīng)濟(jì)效益。

第四，統(tǒng)一全面預(yù)算管理，通過全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式，通過計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等管理功能，對集團(tuán)財務(wù)總部及其分子公司一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等進(jìn)行統(tǒng)一預(yù)算安排，以整合和優(yōu)化集團(tuán)的資源配置，提升資金的運行效率。

第五，加強資金集中管控，包括設(shè)立集中賬戶，對資金實行統(tǒng)一歸集和調(diào)配，確保資金的高效利用；實行收支兩條線，對流入和流出資金實施分別管理，提高資金管理的透明度；加強預(yù)算控制，合理規(guī)劃資金使用，減少不必要的支出；強化內(nèi)部審計監(jiān)督，定期對資金管理進(jìn)行審計，確保資金使用的合規(guī)性和安全性；引入先進(jìn)科技工具，提高資金管理的自動化和智能化水平。

第六，加強資本運營風(fēng)險管理，受市場行情、政策變化、經(jīng)濟(jì)形勢等因素的影響，資本運營風(fēng)險難以避免，主要包括：1.市場風(fēng)險，集團(tuán)資產(chǎn)價值波動或減少的風(fēng)險，通常是由于市場價格變動引起的，包括市場價格波動風(fēng)險和市場交易風(fēng)險；2.信用風(fēng)險，因集團(tuán)資本在運營中涉及到的借貸、融資、投資等方面的不良資產(chǎn)或違約而導(dǎo)致的集團(tuán)資金鏈斷裂風(fēng)險；3.流動性風(fēng)險，集團(tuán)在資本運營過程中因市場條件發(fā)生變化而導(dǎo)致的長期投資不能及時變現(xiàn)或者無法獲得足夠的流動資金支持而造成的風(fēng)險；4.操作風(fēng)險，即資本在運營過程中因操作失誤或計劃實施過程中出現(xiàn)偏差或錯誤而導(dǎo)致的損失風(fēng)險；5.政策風(fēng)險，即因國家政策發(fā)生變化而給集團(tuán)資本運營狀況和運營環(huán)境帶來的不利影響。加強資本風(fēng)險管理旨在實施對資本進(jìn)行有效配置，以保證集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值。

四、多元化經(jīng)營下企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略構(gòu)建中應(yīng)遵循的原則

市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境是千變?nèi)f化的，為了保證企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，以下原則需要遵循：1.優(yōu)先原則，對財務(wù)管理戰(zhàn)略的中重大問題要優(yōu)先安排，重點解決；2.自控原則，財務(wù)管理戰(zhàn)略的控制實施要能夠調(diào)動主動性和創(chuàng)造性，要以責(zé)任單位和責(zé)任人的自我控制為主；3.靈活性原則：財務(wù)管理戰(zhàn)略的實施應(yīng)當(dāng)具有一定的彈性和適應(yīng)性，以便應(yīng)對在運營中可能遇到的各種情況。

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