【摘要】全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具，是實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理、促進(jìn)科學(xué)決策的有力抓手。本文以HC城建集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀為例，闡述了其在全面預(yù)算管理過程中存在的重視程度不夠、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行效率不高、企業(yè)信息不對(duì)稱、信息化技術(shù)水平低、預(yù)算執(zhí)行與控制不力等問題，并從提高全員對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)知度、優(yōu)化全面預(yù)算組織體系、建立戰(zhàn)略監(jiān)控機(jī)制、加強(qiáng)信息化建設(shè)、完善預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的控制功能等方面提出具體優(yōu)化建議。期望對(duì)提高HC城建集團(tuán)全面預(yù)算管理能力有所幫助。

【關(guān)鍵詞】地方國(guó)有企業(yè)；城建集團(tuán)；全面預(yù)算管理；優(yōu)化策略

一、引言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，地方國(guó)有企業(yè)要想在改革進(jìn)程中實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，就必須優(yōu)化資源配置，促進(jìn)降本增效，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，而科學(xué)規(guī)范的全面預(yù)算管理就能推動(dòng)企業(yè)管理精細(xì)升級(jí)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和社會(huì)責(zé)任目標(biāo)。

二、全面預(yù)算管理的重要性

首先，全面預(yù)算管理作為管理變革的重要管理工具，能夠?qū)ζ髽I(yè)的人、財(cái)、物進(jìn)行有效的配置，還可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、信息流以及企業(yè)管理的整合，使企業(yè)管理得到整合、提升。其次，全面預(yù)算管理是確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成的重要抓手，通過對(duì)目標(biāo)精準(zhǔn)分解推動(dòng)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)按照既定的發(fā)展方向推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到績(jī)效的全閉環(huán)聯(lián)動(dòng)管理，確保年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。另外，全面預(yù)算管理有利于強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過深入分析預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)影響降至最低，從而使企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。

三、HC城建集團(tuán)預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

1.HC城建集團(tuán)基本情況

HC城建集團(tuán)成立于2004年8月，為區(qū)屬國(guó)有企業(yè)，注冊(cè)資本金15億元。經(jīng)過近二十年的發(fā)展，集團(tuán)已成長(zhǎng)為一家城鄉(xiāng)建設(shè)、維護(hù)與管理的綜合性服務(wù)企業(yè)，擁有工程代建和管理、城鄉(xiāng)維護(hù)管理服務(wù)、文化教育體育及旅游產(chǎn)業(yè)開發(fā)運(yùn)營(yíng)、其他資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理與股權(quán)投資四大主營(yíng)業(yè)務(wù)，下設(shè)14家全資（控股）公司，4家投資參股公司，員工5700余人。

2.HC城建集團(tuán)預(yù)算管理現(xiàn)狀

預(yù)算組織方面，在集團(tuán)層面上建立了董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室三級(jí)預(yù)算管理體系，其中預(yù)算管理委員會(huì)成員由集團(tuán)管理層構(gòu)成，預(yù)算管理辦公室設(shè)置在計(jì)劃財(cái)務(wù)部。預(yù)算編制方面，主要采用彈性預(yù)算法和增量預(yù)算法，編制內(nèi)容主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四個(gè)部分，采取先由上至下，后由下至上的流程進(jìn)行。預(yù)算控制方面，在董事會(huì)批準(zhǔn)年度預(yù)算后，集團(tuán)將預(yù)算分解到各預(yù)算單位，由財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析。集團(tuán)每月定期召開辦公例會(huì)，由計(jì)劃財(cái)務(wù)部匯報(bào)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)算執(zhí)行情況及序時(shí)差異。除投資預(yù)算在下半年進(jìn)行一次調(diào)整外，其他預(yù)算指標(biāo)基本不做調(diào)整。預(yù)算考核方面，采用逐級(jí)考核方式，考核結(jié)果納入集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系。集團(tuán)對(duì)子公司及集團(tuán)職能部門負(fù)責(zé)人、子公司對(duì)所屬部門考核的重點(diǎn)為集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算任務(wù)，采取定量定性相結(jié)合的考核方式，執(zhí)行數(shù)的主要依據(jù)是年度會(huì)計(jì)報(bào)表完成數(shù)，員工的考核采取上級(jí)評(píng)價(jià)方法，與所在公司年度考核結(jié)果、所在部門的考核得分雙掛鉤。

3.HC城建集團(tuán)預(yù)算管理存在的問題

（1）全面預(yù)算管理重視程度不夠

公司經(jīng)營(yíng)層在制定戰(zhàn)略規(guī)劃、確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，較多考慮的是區(qū)國(guó)資部門對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的增長(zhǎng)要求，容易就目標(biāo)談目標(biāo)，進(jìn)入實(shí)施推動(dòng)階段后與全面預(yù)算管理結(jié)合不夠緊密，缺乏后續(xù)保障支持，降低了工作的權(quán)威性；同時(shí)，集團(tuán)公司各職能部門在編制預(yù)算時(shí)缺乏預(yù)算管理意識(shí)，工作流于形式，有的部門只是安排部門文員整理匯總預(yù)算數(shù)據(jù)，對(duì)于預(yù)算單位上報(bào)的預(yù)算數(shù)據(jù)未能起到審核把關(guān)作用。另外，由于編制人員的能力水平以及對(duì)工作的負(fù)責(zé)任程度不同，預(yù)算數(shù)據(jù)填報(bào)質(zhì)量參差不齊，容易造成預(yù)算編制不準(zhǔn)確。后續(xù)預(yù)算執(zhí)行也是財(cái)務(wù)部門根據(jù)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況分析差異原因，業(yè)務(wù)部門未能積極參與預(yù)算的執(zhí)行、差異分析工作。

（2）全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行效率不高

2023年末HC城建集團(tuán)根據(jù)公司發(fā)展現(xiàn)狀及組織架構(gòu)的變化將制定時(shí)間久遠(yuǎn)、已不能滿足企業(yè)管理需求的預(yù)算管理辦法修訂為全面預(yù)算管理辦法，新制度對(duì)預(yù)算組織的責(zé)任與分工做了明確，并就預(yù)算管理工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的具體工作內(nèi)容、工作效果提出要求。但結(jié)合2024年預(yù)算編制工作情況發(fā)現(xiàn)，仍存在機(jī)構(gòu)運(yùn)行效率不高的問題，財(cái)務(wù)部作為預(yù)算工作的組織協(xié)調(diào)部門，有時(shí)反而變?yōu)榻y(tǒng)包統(tǒng)管，另外個(gè)別集團(tuán)職能部門在編制審核過程中也沒能履職到位，未能提出具有實(shí)質(zhì)性意義的審核意見，容易導(dǎo)致預(yù)算編制不科學(xué)、不全面。

（3）企業(yè)信息不對(duì)稱，年度目標(biāo)欠科學(xué)

H集團(tuán)除了財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)外沒有建立完善的一體化信息系統(tǒng)平臺(tái)。集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)擁有的各項(xiàng)資源、具體業(yè)務(wù)情況、存在困難以及市場(chǎng)需求信息了解不夠充分，造成母公司與所屬企業(yè)的信息不對(duì)稱。集團(tuán)往往是在上一年度指標(biāo)完成數(shù)的基礎(chǔ)上結(jié)合區(qū)國(guó)資部門的增長(zhǎng)要求確定總體預(yù)算目標(biāo)，沒有系統(tǒng)的考慮外部市場(chǎng)環(huán)境變化，也沒有很好的對(duì)接戰(zhàn)略要求，導(dǎo)致年度目標(biāo)不夠科學(xué)。

（4）信息化技術(shù)水平低，預(yù)算數(shù)據(jù)無法共享

HC城建集團(tuán)目前的信息化管理水平較低，除了財(cái)務(wù)核算外基本還處于較為傳統(tǒng)的管理模式，人力資源、合同管理、資產(chǎn)管理靠手工和普通Word/Excel管理。個(gè)別子公司針對(duì)所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)有開發(fā)或購買業(yè)務(wù)軟件，但僅僅用于業(yè)務(wù)管理，未與財(cái)務(wù)核算軟件打通，形成了多個(gè)信息孤島?，F(xiàn)有財(cái)務(wù)核算軟件的預(yù)算管理模塊因數(shù)據(jù)無法聯(lián)動(dòng)，無法自動(dòng)聚合，預(yù)算編制還是采取手工編制線下匯總的多輪編制的純手工方式，造成預(yù)算編制質(zhì)量不高和工作效率低下。成本費(fèi)用的支出均通過線下審批，只能在實(shí)際發(fā)生后通過財(cái)務(wù)核算體現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況，無法進(jìn)行事前和事中管控。除財(cái)務(wù)指標(biāo)以外的預(yù)算分析數(shù)據(jù)需要所屬企業(yè)手工報(bào)送，存在一定的滯后性，且無法保證準(zhǔn)確性。

（5）預(yù)算執(zhí)行與控制不力

在預(yù)算執(zhí)行過程中，HC城建集團(tuán)由于信息化手段的缺失，無法及時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)，在對(duì)預(yù)算的事中控制中，預(yù)算差異分析大多停留在數(shù)據(jù)分析而未系統(tǒng)的進(jìn)行定量與定性分析，無法找出影響集團(tuán)全面預(yù)算正常執(zhí)行的根本原因，進(jìn)而影響到具體的預(yù)算管控措施的實(shí)施。在預(yù)算的調(diào)整上，沒有建立嚴(yán)格的管理制度和流程，同時(shí)由于國(guó)有企業(yè)這一特殊性質(zhì)，使得集團(tuán)承擔(dān)著多種社會(huì)和經(jīng)濟(jì)職能，導(dǎo)致時(shí)常發(fā)生超預(yù)算、無預(yù)算開支等現(xiàn)象。另外，在實(shí)際執(zhí)行過程中，通常只有具體的預(yù)算負(fù)責(zé)人、公司管理層才了解預(yù)算的基本情況，很多的基層人員對(duì)于預(yù)算目標(biāo)是什么完全不清楚，只會(huì)按照上級(jí)的工作指令執(zhí)行，使得預(yù)算結(jié)果達(dá)不到理想效果。

（6）預(yù)算分析與考核不到位

HC城建集團(tuán)預(yù)算分析工作主要由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、匯總以及分析，業(yè)務(wù)部門參與程度較低。各部門之間缺乏溝通，財(cái)務(wù)人員每月完成財(cái)務(wù)核算工作后通過財(cái)務(wù)角度對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，無法實(shí)現(xiàn)隨時(shí)、隨地查詢動(dòng)態(tài)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，分析出的預(yù)算信息不夠全面、準(zhǔn)確，無法幫助集團(tuán)作出合理決策和進(jìn)行資源配置。

在預(yù)算考核方面，由于預(yù)算目標(biāo)分解的精細(xì)化程序不夠。一方面，未細(xì)分解為月目標(biāo)、季度目標(biāo)，由于個(gè)別公司的經(jīng)營(yíng)受季節(jié)以及結(jié)算方式影響較大，而每月的預(yù)算執(zhí)行分析是對(duì)照序時(shí)進(jìn)度進(jìn)行，造成預(yù)算執(zhí)行率的考核標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際執(zhí)行不符，預(yù)算執(zhí)行考核流于形式。另一方面，預(yù)算目標(biāo)未能細(xì)化到個(gè)人，沒有將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果納入員工的個(gè)人考核，不足以引起全體員工的重視，存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象。

四、HC城建集團(tuán)優(yōu)化全面預(yù)算管理的建議

1.提高全員對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)知度

集團(tuán)管理層要高度重視全面預(yù)算管理工作，推動(dòng)全面預(yù)算管理理念的普及。一是每年的預(yù)算啟動(dòng)會(huì)，集團(tuán)董事長(zhǎng)親自部署，各預(yù)算單位從總經(jīng)理到負(fù)責(zé)預(yù)算組織工作的員工全部參與，保證集團(tuán)內(nèi)部自上而下對(duì)全面預(yù)算管理的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。二是在預(yù)算編制階段，通過多形式、多層面的預(yù)算溝通會(huì)，強(qiáng)化對(duì)全面預(yù)算管理的傳遞。三是開展預(yù)算管理培訓(xùn)，針對(duì)各個(gè)部門預(yù)算管理中預(yù)算流程以及預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理崗位人員開展預(yù)算培訓(xùn)，確保預(yù)算相關(guān)人員理解和掌握預(yù)算管理理念與編制辦法，滿足預(yù)算要求。四是通過戰(zhàn)略研討會(huì)、年度員工大會(huì)、內(nèi)部刊物逐步擴(kuò)大學(xué)習(xí)和培訓(xùn)范圍，從全面預(yù)算管理延伸到形勢(shì)研判、戰(zhàn)略管理、投資管理、營(yíng)銷管理等核心專題，貫穿集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。五是在深入調(diào)研和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境和業(yè)務(wù)實(shí)際，持續(xù)推動(dòng)制度和流程變革。要有總綱、有細(xì)則，有辦法、有指引，打好全面預(yù)算管理成功實(shí)踐與理念普及的良好基礎(chǔ)。

2.優(yōu)化全面預(yù)算組織體系，加強(qiáng)全流程的監(jiān)督

全面預(yù)算的良好運(yùn)行離不開強(qiáng)大的組織保障，在集團(tuán)層面增設(shè)信息管理部門，牽頭集團(tuán)信息化預(yù)算相關(guān)工作，集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)需要在預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)通過討論會(huì)的形式組織包括各職能部門在內(nèi)的相關(guān)工作人員一起分析討論遇到的問題和困難，并進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)。讓相關(guān)工作人員知道自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎樣做，確保知行一致；通過各部門的協(xié)同配合，確保全面預(yù)算管理工作有序推進(jìn)。另外，由內(nèi)部審計(jì)、紀(jì)檢部門對(duì)集團(tuán)全面預(yù)算的管理機(jī)制、執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督，確保預(yù)算編制執(zhí)行全流程的規(guī)范性、科學(xué)性，并對(duì)監(jiān)督情況進(jìn)行督辦通報(bào)，層層壓實(shí)責(zé)任。

3.建立戰(zhàn)略監(jiān)控機(jī)制，增強(qiáng)預(yù)算的靈活性

國(guó)有企業(yè)由于其特殊性質(zhì)和使命，不僅要實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，還要承擔(dān)著多種社會(huì)責(zé)任，面對(duì)外部環(huán)境不斷變化，需要建立一套完善的戰(zhàn)略監(jiān)控機(jī)制，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行定期的檢查和評(píng)估，以“五年規(guī)劃、三年滾動(dòng)”作為戰(zhàn)略管理周期，不斷的調(diào)整戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)重心，并銜接預(yù)算執(zhí)行和戰(zhàn)略管控，在期末及時(shí)復(fù)盤整改，支持戰(zhàn)略優(yōu)化調(diào)整和有效落地。同時(shí)建立預(yù)算調(diào)整和預(yù)算調(diào)劑兩種模式用以增加預(yù)算的靈活性，年度預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后一般不做調(diào)整，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差優(yōu)先在單位內(nèi)部糾偏及調(diào)整平衡，單位內(nèi)部無法平衡的納入上級(jí)單位統(tǒng)一糾偏及調(diào)整平衡。

4.加強(qiáng)信息化建設(shè)，科學(xué)合理的編制預(yù)算

首先，加快集團(tuán)合同管理、資產(chǎn)管理、資金管理、網(wǎng)上報(bào)賬、績(jī)效管理、業(yè)務(wù)管理等系統(tǒng)的信息化建設(shè)，搭建統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的協(xié)同共享，解決預(yù)算信息不對(duì)稱、預(yù)算分析結(jié)果不夠準(zhǔn)確的問題。其次，引進(jìn)成熟的一站式全面預(yù)算管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、控制、調(diào)整、分析與評(píng)價(jià)所需要的全流程管理。實(shí)現(xiàn)全方位、全過程、全員的線上預(yù)算編制，根據(jù)不同預(yù)算項(xiàng)目的特點(diǎn)，配置不同的預(yù)算編制方法、數(shù)據(jù)計(jì)算關(guān)系、業(yè)務(wù)審批流程等到信息系統(tǒng)中，并設(shè)置相應(yīng)的計(jì)算邏輯和分析方法，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)計(jì)算、實(shí)時(shí)匯總，按照兩下兩上、合并匯總、多級(jí)審核、歸口審核完成公司從年度目標(biāo)下達(dá)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃摸底、匯總平衡下達(dá)，到年度預(yù)算編制匯總的工作，減少人工編制預(yù)算可能帶來的差錯(cuò)，提高預(yù)算編制工作效率。

5.完善預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的控制功能

（1）細(xì)分預(yù)算目標(biāo)，實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督

預(yù)算編制經(jīng)董事會(huì)審批通過后，批復(fù)下達(dá)給各預(yù)算單位，各預(yù)算單位借助預(yù)算管理系統(tǒng)將集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)層層分解至各部門和各工作崗位，從而促使全員參與預(yù)算，并將年度預(yù)算細(xì)化為月度目標(biāo)，進(jìn)行年度總額控制，月度跟蹤管理。當(dāng)某一月度的預(yù)算工作無法完成時(shí)在下一月度進(jìn)行彌補(bǔ)，確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）信息平臺(tái)互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)全過程控制

將預(yù)算系統(tǒng)和其他信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)貫通，構(gòu)建預(yù)算和業(yè)務(wù)一體化應(yīng)用能力，構(gòu)建以組織、科目、時(shí)間為維度組合的控制方案，對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的單據(jù)進(jìn)行主動(dòng)控制，實(shí)時(shí)生成對(duì)應(yīng)執(zhí)行數(shù)據(jù)，及時(shí)準(zhǔn)確的提供預(yù)算執(zhí)行分析需要的所有數(shù)據(jù)，另外借助預(yù)算調(diào)整功能，實(shí)現(xiàn)預(yù)算調(diào)整和預(yù)算調(diào)劑兩種模式的應(yīng)用，使得預(yù)算管理更符合公司經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際需求。

6.提升全面預(yù)算管理的分析水平

圍繞預(yù)算及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃達(dá)成的目標(biāo)情況，并結(jié)合績(jī)效考核指標(biāo)，在預(yù)算管理平臺(tái)預(yù)置分析方案及模板化 Word分析報(bào)告，實(shí)現(xiàn)多角度多層次的預(yù)算分析。一方面，通過對(duì)比執(zhí)行數(shù)據(jù)與預(yù)算值，分析其實(shí)際完成情況，對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，確保按照預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行，并對(duì)偏離預(yù)算的行為進(jìn)行及時(shí)糾正。同時(shí)，通過多樣計(jì)量手段及分析模型分析預(yù)算完成情況，例如營(yíng)業(yè)收入的數(shù)據(jù)按項(xiàng)目、客戶、區(qū)域、部門、人員等多個(gè)角度進(jìn)行差異分析，并對(duì)比歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前市場(chǎng)狀況，預(yù)測(cè)未來的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)，為決策提供支持。另外，完善預(yù)算執(zhí)行報(bào)告機(jī)制，要求各預(yù)算單位定期不定期的報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，并隨時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新問題，查找偏離預(yù)算的程度和原因，劃清責(zé)任，提出改進(jìn)措施和建議。在集團(tuán)每月的預(yù)算分析例會(huì)上共同分析預(yù)算執(zhí)行中的問題，討論造成預(yù)算差異的原因，部署改善措施，并督辦相關(guān)部門與責(zé)任人。

7.規(guī)范全面預(yù)算評(píng)價(jià)和考核機(jī)制

建立“集團(tuán)———所屬企業(yè)———部門———個(gè)人”網(wǎng)格化責(zé)任體系，制訂與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的績(jī)效考核指標(biāo)，并配套有效的激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度，充分調(diào)動(dòng)全員的積極性、參與感。按月、年度對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的考核，并周期性跟進(jìn)預(yù)算指標(biāo)的完成情況，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的過程控制和分析以及事后的監(jiān)督和考評(píng)，杜絕超預(yù)算和無預(yù)算費(fèi)用的開支，保證各項(xiàng)費(fèi)用在控制范圍內(nèi)使用。每月通過經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的綜合分析，對(duì)未能完成指標(biāo)的單位和個(gè)人進(jìn)行督辦通報(bào)，提出改進(jìn)措施和建議，必要時(shí)要進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幜P，對(duì)于完成指標(biāo)或是起到提質(zhì)增效作用的單位和個(gè)人給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工積極參與并推進(jìn)預(yù)算指標(biāo)的完成，確保預(yù)算目標(biāo)按時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成。

五、結(jié)語

科學(xué)規(guī)范的全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)合理配置資源，確保目標(biāo)和策略一致，優(yōu)化績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制，以及有效管理和控制風(fēng)險(xiǎn)，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有在科學(xué)的全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能更好地適應(yīng)市場(chǎng)需求變化，提高效率和競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

········參考文獻(xiàn)·····················

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（作者單位：廈門海滄城建集團(tuán)有限公司）