【摘要】信息技術(shù)的發(fā)展，催生了各種新的技術(shù)手段，企業(yè)在管理會計(jì)工具應(yīng)用方面越來越依賴新的分析方法。企業(yè)應(yīng)升級戰(zhàn)略分析方法，通過專業(yè)工具進(jìn)行可視化分析，提供精準(zhǔn)的企業(yè)戰(zhàn)略決策依據(jù)。本文通過“五力分析法”“波士頓矩陣分析”分別進(jìn)行外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的量化分析，呈現(xiàn)可視化分析結(jié)果，以方便企業(yè)進(jìn)行決策。

【關(guān)鍵詞】產(chǎn)業(yè)環(huán)境；五力分析法；波士頓矩陣分析；量化分析；可視化分析

《管理會計(jì)應(yīng)用指引第100號———戰(zhàn)略指引》指出，企業(yè)應(yīng)關(guān)注外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，確認(rèn)企業(yè)具有的優(yōu)勢和劣勢。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)的管理和會計(jì)核算越來越依賴新的技術(shù)手段。傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略分析側(cè)重于定性分析，受主觀性約束較大，在一定程度上影響分析結(jié)果的客觀性。企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有信息技術(shù)基礎(chǔ)上，充分利用大數(shù)據(jù)及合適的應(yīng)用程序，與時(shí)俱進(jìn)，升級戰(zhàn)略分析方法，提高戰(zhàn)略分析的精度，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供精準(zhǔn)的可視化信息。

一、外部環(huán)境———產(chǎn)業(yè)環(huán)境的量化分析方法的應(yīng)用

競爭戰(zhàn)略之父———邁克爾·波特教授（Michael Porter）提出的五力分析法是企業(yè)常用的產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析方法。它主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系，其中的“五力”包括：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、現(xiàn)有競爭者的競爭能力。

1.分析數(shù)據(jù)要素的確定

供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力應(yīng)包括但不限于以下要素：供應(yīng)商數(shù)量、供應(yīng)商規(guī)模、供應(yīng)商集中度、材料稀缺性、供應(yīng)商切換到替代材料的成本（轉(zhuǎn)換成本）、供應(yīng)商垂直整合的能力以及可能性；購買者的討價(jià)還價(jià)能力應(yīng)包括但不限于以下要素：買家數(shù)量、買家人數(shù)、買家集中度、買方交換供應(yīng)商的成本（轉(zhuǎn)換成本）、買方垂直整合的能力以及可能性、是否有很多替代品、價(jià)格敏感性；潛在競爭者進(jìn)入的能力應(yīng)包括但不限于以下要素：新進(jìn)入者所需資金金額權(quán)力（專利，版權(quán)等）、品牌溢價(jià)、產(chǎn)品差異化、新進(jìn)入者需要的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、政府壟斷（政策）；替代品的替代能力應(yīng)包括但不限于以下要素：替代品數(shù)量、替代品的性能、替代品改變的成本、消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本；現(xiàn)有競爭者的競爭能力應(yīng)包括但不限于以下要素：競爭對手的數(shù)量、離開行業(yè)的成本、行業(yè)增長速度和規(guī)模、競爭對手的強(qiáng)弱、客戶忠誠度、水平整合的威脅。企業(yè)可根據(jù)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的具體情況確定影響要素。

2.數(shù)據(jù)整理與計(jì)算

首先，確定分析的期間，對各分析要素打分，對各要素用分?jǐn)?shù)評定，建立數(shù)據(jù)庫；其次，計(jì)算“五力”加權(quán)平均分?jǐn)?shù)，由于每一種能力的具體要素對該項(xiàng)能力的影響程度存在有差異，因此需根據(jù)每種要素的重要性分別設(shè)定權(quán)重；最后，按照加權(quán)平均法計(jì)算結(jié)果，計(jì)算公式為：每項(xiàng)能力加權(quán)平均分?jǐn)?shù)=∑該項(xiàng)能力要素×權(quán)重。計(jì)算結(jié)果如下：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力72.00分，購買者的討價(jià)還價(jià)能力79.36分，潛在競爭者的競爭能力77.46分，替代品的替代能力87.50分，現(xiàn)有競爭者的競爭能力82.46分。

3.建立分析模型

為了更好地呈現(xiàn)數(shù)據(jù)分析結(jié)果，提供精準(zhǔn)的戰(zhàn)略信息，企業(yè)可采用不同的工具建立可視化分析模型。如果數(shù)據(jù)量大，可選擇Python、Power BI等專業(yè)的大數(shù)據(jù)處理工具建立模型；如果數(shù)據(jù)量小，可選擇WPS電子表格，利用電子表格的數(shù)據(jù)圖表工具建立模型，基本步驟為：

第一步，獲取數(shù)據(jù)。建立“波特五力分析模型”表，從“五力分析數(shù)據(jù)匯總表”獲取“供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力”“購買者的討價(jià)還價(jià)能力”“潛在競爭者的競爭能力”“替代品的替代能力”“現(xiàn)有競爭者的競爭能力”五項(xiàng)加權(quán)平均分?jǐn)?shù)。

第二步，建立圖表看板。利用電子表格圖形工具，以“五力分析數(shù)據(jù)匯總表”作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源，結(jié)合分析模型獲取的數(shù)據(jù)，選擇柱形圖、雷達(dá)圖等圖形，設(shè)置圖表看板，把關(guān)鍵數(shù)據(jù)可視化。根據(jù)“五力”加權(quán)平均分?jǐn)?shù)，建立如下圖表（圖1）。

通過以上處理，管理層可通過該模型直觀地了解“五力”狀況，分析所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境現(xiàn)狀，更好地為戰(zhàn)略管理提供決策依據(jù)。

二、內(nèi)部環(huán)境———業(yè)務(wù)組合量化分析方法的應(yīng)用

在戰(zhàn)略分析中，除了對外部環(huán)境進(jìn)行分析外，還需要進(jìn)一步對內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析。只有在對自身的資源狀況、能力水平以及核心競爭力充分認(rèn)知的基礎(chǔ)上，才能制定出精準(zhǔn)的戰(zhàn)略決策。受限于決策者的管理水平差異，采用定性分析存在客觀性偏差的問題，因此，需結(jié)合定量分析來消除這種缺陷，以確定企業(yè)自身真正實(shí)力。“波士頓矩陣分析”是定量分析的常用方法。

企業(yè)在多元化經(jīng)營過程中，不同的業(yè)務(wù)因獲利水平、銷售趨勢、技術(shù)發(fā)展以及終端客戶觀念變化等因素使得其在重要性上存在差異。波士頓矩陣分析可通過指標(biāo)的量化來清晰地呈現(xiàn)企業(yè)的資源和能力，其目的是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合，為企業(yè)戰(zhàn)略提供決策依據(jù)。

波士頓矩陣從市場增長率和相對市場份額兩個維度，把產(chǎn)品或業(yè)務(wù)線放入四個象限進(jìn)行分析。通過市場增長率和相對市場份額由低到高進(jìn)行組合，可得到以下四種類型產(chǎn)品：“明星產(chǎn)品”屬于“雙高”產(chǎn)品，產(chǎn)品已經(jīng)比較成熟，是企業(yè)的收入主力，能保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流，策略上應(yīng)向其傾斜資源，重點(diǎn)發(fā)展該類產(chǎn)品；而“瘦狗產(chǎn)品”屬于銷售增長和市場份額“雙低”產(chǎn)品，這類產(chǎn)品的存在會拖累公司的發(fā)展，應(yīng)逐漸淘汰；“問題產(chǎn)品”比較隱蔽，它雖有較高的銷售增長率，但市場份額小，重點(diǎn)應(yīng)放在拓寬市場方面；“金牛產(chǎn)品”則應(yīng)該維持其市場份額，基于其銷售增長率低的情況，應(yīng)謹(jǐn)慎投資。

根據(jù)波士頓矩陣的基本原理，可以進(jìn)一步延伸它在企業(yè)戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用，除了產(chǎn)品組合分析，也可針對具體某類業(yè)務(wù)或按不同的角度進(jìn)行分析。本文從Stove公司化妝品的顧客年齡角度，從銷售增長率和其購買人數(shù)占比兩個維度為例說明波士頓矩陣分析的應(yīng)用。

Stove公司經(jīng)營比較穩(wěn)定，但隨著市場競爭的加劇，銷售逐漸乏力，管理層意識到原有的粗放式戰(zhàn)略需要做出改變，確定以顧客年齡進(jìn)行產(chǎn)品定位，并提出可行的戰(zhàn)略建議。

1.采集數(shù)據(jù)。按年齡劃分客戶群體，列舉每個群體的購買人數(shù)及其占比。

2.確定項(xiàng)目內(nèi)容及分析指標(biāo)，形成購買力分析報(bào)告。匯總計(jì)算銷售同比增長率、購買人數(shù)占比兩個指標(biāo)值。

3.創(chuàng)建分析模型。先確定四象限的分割線，方法是在橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)上分別尋求一個合理的數(shù)值，以此作為中間值，分隔為四個象限。Stove公司根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，確定不同區(qū)間顧客人數(shù)的平均數(shù)的2倍（13200×2=26400）作為橫坐標(biāo)中間值，把同比增長率的平均數(shù)1.05%作為縱坐標(biāo)的中間值。（圖2）

4.進(jìn)一步分析并提出決策建議。通過以上模型，可清晰地辨認(rèn)各年齡段所處位置。即[36～40]年齡段的客戶為“金?！鳖惪蛻?，[26～35]年齡段的客戶為“明星”類客戶，[18～25]年齡段的客戶為“問題”類客戶，其他則屬于“瘦狗”類客戶。

從數(shù)量看，公司的主要客戶群集中于[26～40]年齡段，[31～35]年齡段人數(shù)最多，且銷售增長率也處于前列，是公司客戶的中堅(jiān)群體，而41歲以上年齡段客戶數(shù)量均未達(dá)到平均數(shù)；從銷售增長率看，[18～25]年齡段增長速度最快，遠(yuǎn)超過其他客戶群體，屬于明顯的新增長點(diǎn)，而41歲以上年齡段客戶銷售增長率均在平均增長率之下，銷售正在萎縮。

進(jìn)一步提出以下策略建議，基于[26～40]年齡段客戶數(shù)量占比達(dá)到70%以上，公司應(yīng)重點(diǎn)研究該年齡段的客戶特點(diǎn)，設(shè)計(jì)開發(fā)出多種符合其喜好的產(chǎn)品，并保持當(dāng)前主流產(chǎn)品風(fēng)格。對于[18～25]年齡段的客戶，這是年輕一代，她們思維活躍，公司應(yīng)開發(fā)一些融入了年輕人喜歡的元素的產(chǎn)品，來吸引她們，以保持增長勢頭，也使產(chǎn)品多樣化年輕化。對于41歲以上客戶群，因處于衰退期，可逐步減少或淘汰對應(yīng)的產(chǎn)品。

要保證分析結(jié)果精確，必須有足夠多的分析樣本數(shù)據(jù)。目前，在管理會計(jì)的工具應(yīng)用中，越來越多地使用Python、Power BI等大數(shù)據(jù)處理工具，企業(yè)應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，不斷提升自身的能力，充分利用現(xiàn)代化信息手段為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供各種信息。

········參考文獻(xiàn)·····················

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（作者單位：贛州職業(yè)技術(shù)學(xué)院）