軍工科研院所作為老事業(yè)單位，實際上很早就實行了企業(yè)化管理，但是在“軍民融合”發(fā)展的業(yè)務(wù)模式下，尤其是“軍品業(yè)務(wù)”，一直殘留著計劃經(jīng)濟的影子。隨著“軍改”深入發(fā)展，“小核心、大協(xié)作”的模式正逐步推廣，眾多科研院所必須以科研項目介入市場，更強調(diào)主動性。

業(yè)務(wù)模式上的諸多變化，使得科研院所轉(zhuǎn)型發(fā)展成為必然。如何搭建“軍民融合”發(fā)展的生態(tài)平臺，如何建立一套行之有效的績效考核體系，成為軍工科研院所不得不直接面對的一大難題。

績效考核體系改革的五大難題

軍工科研院所一般以央企的二級單位為主，以往“軍品計劃經(jīng)濟”模式推行多年，加上國企體制的影響，在業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的今天，改革確實困難重重。一般說來，其績效考核體系改革，面臨以下五大難題。

一是考什么問題。對軍工科研院所來說，民品業(yè)務(wù)基本由產(chǎn)業(yè)發(fā)展部管理，對民品業(yè)務(wù)的考核相對簡單，但對軍品業(yè)務(wù)來說就復(fù)雜得多。

首先，財務(wù)效益類指標大致可以約定，但科研項目不同于一般工業(yè)企業(yè)，一是項目多，二是周期長，還有一些預(yù)研創(chuàng)新類項目與課題，需要考慮的因素很多。其次，不同軍品業(yè)務(wù)部門定位不一樣，有些部門就是搞創(chuàng)新研究與仰望星空的，有些是完成任務(wù)實現(xiàn)財務(wù)效益的，差異化非常明顯。但保軍又是政治任務(wù)。所以，如何抓住“牛鼻子”，提取哪些KPI，考什么非常關(guān)鍵。

二是怎么考問題。即使大致的KPI提取之后，一些項目指標的取值也存在很大問題。對某些軍品業(yè)務(wù)來說，很多重大任務(wù)不是KPI能夠界定清楚的。所以，如何把相關(guān)指標進行量化，滿足“smart”原則，是管理者不得不面對的一大難題。相比業(yè)務(wù)部門，職能部門難度更大，業(yè)務(wù)部門好歹有財務(wù)效益類指標作為基礎(chǔ)支撐，但職能部門基本沒有。這樣一來，量化指標更難提取。雖然許多科研院所在操作上按所謂的職責分解進行，但由于缺乏量化尺度，基本以主觀性指標為主，最后呈現(xiàn)的結(jié)果就各職能部門自己提自己報，結(jié)果都是滿分。這樣的考核從某種意義上流于形式了。

三是誰來考問題。誰來考，也就是考核主體方式問題。民品業(yè)務(wù)由產(chǎn)業(yè)發(fā)展部組織考核，軍品業(yè)務(wù)室由科技處（軍工發(fā)展部）組織考核，問題不是太大。但對管理職能部門來說，不同院所就五花八門了。從主流模式上，以360度考核居多。但360度，尤其是周邊績效，不同職能部門相互打分，基本“形式大于內(nèi)容”。有時做事越多，得罪人越多，得分越低，非業(yè)務(wù)的人力與財務(wù)部門，因為部門屬性得罪人也不少，往往在這塊得分同樣不高，反而一些事情不多的部門，只要主任為人還可以，一般會得分較高。這種考核的弊端一覽無疑。

四是結(jié)果反饋問題?？冃Э己说淖谥荚谟趲椭煌块T盡可能地解決工作中存在的問題。就如IBM員工一進公司，都會有一個“PBC計劃”，也就是大家熟知的“個人業(yè)務(wù)承諾計劃”。但在科研院所的績效考核體系中，績效結(jié)果出來，循環(huán)反饋這塊一般做的都不到位，甚至沒有。對執(zhí)行部門來說，前面指標本來就是自己報自己出數(shù)據(jù)出結(jié)果的，那這個績效反饋也沒什么意義。效果更差的可能會想法去了解誰給自己部門低分，那下次考核自己也給他打個低分對等。這樣的操作模式可以說是完全背離了考核的宗旨。

五是怎么用問題。一般說來，績效考核的結(jié)果同部門獎金分配、員工晉升息息相關(guān)。但實際操作過程中，由于指標設(shè)計、權(quán)重設(shè)計、難以量化再到考核方式等各方面問題頗多，所以結(jié)果應(yīng)用自然就難以服眾。比如在最為直接的獎金分配上，如果對應(yīng)的薪酬體系本來不是很科學(xué)，那問題就更大了。這種例子數(shù)不勝數(shù)，最后解決辦法只能是向高層訴苦，然后高層于心不忍，再單獨扣出一塊進行私下補償。但在其他人眼里，這又變成“會叫的孩子有奶吃”，誰同領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好誰就獲利更多，一時間怨聲載道，領(lǐng)導(dǎo)也頭疼，只能靠個人魅力進行化解，一個字：難。

績效體系設(shè)計建議

考核是一個風向標，上面怎么指方向，下面的業(yè)務(wù)單元就會跟著走。

根據(jù)多年的實操經(jīng)驗，筆者建議，科研院所在搭建自己的績效考核體系時，可以考慮采取“分類別、多策略”的要義，根據(jù)不同院所的現(xiàn)實狀況，展開生態(tài)平臺“賽馬效應(yīng)”的個性化設(shè)計。

首先，明確績效導(dǎo)向與目的。

績效考核的目的促使各個不同子公司、事業(yè)部、業(yè)務(wù)及職能部門在院所搭建的生態(tài)平臺上開展“賽馬效應(yīng)”，通過績效考核發(fā)現(xiàn)不同單元的優(yōu)勢與弱點，幫助不同的單元更好地完成組織績效，從而達成整個院所的績效提升。其導(dǎo)向與原則是“獎優(yōu)”，不是“罰劣”，千萬不要讓績效考核成為扣錢的工具。這樣會完全背離考核初衷，讓員工怨聲載道，效果適得其反。

其次，對不同單元的績效考核，必須進行針對性的結(jié)構(gòu)化設(shè)計，切忌“一刀切”。

第一類是針對民品單元的績效考核。不同民品公司在簽訂業(yè)績管理合同時，必須綜合考量多重因素。比如，不同單元的戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段、行業(yè)屬性、業(yè)務(wù)屬性。

在戰(zhàn)略地位上，有些屬于院所有核心子公司，類似于目前的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，有些可能是院所的未來產(chǎn)業(yè)，代表將來業(yè)務(wù)的發(fā)力點，可能還有一些類似于“養(yǎng)豬”類業(yè)務(wù)，豬養(yǎng)肥了是要賣的，也可能要通過板塊橫向協(xié)同進行資產(chǎn)注入或重組的。所以，在戰(zhàn)略地位上，不同定位對應(yīng)考核要求是不一樣的。

在發(fā)展階段上，不同子公司有的非常成熟，尤其是一些做橫向軍品類的子公司；有的可能相對成熟，有的可能剛剛起步。不同發(fā)展階段其考核重心需要區(qū)別對待。比如剛起步的公司，可能對規(guī)模與市場增長情況更為注重，效益類占比相對弱一些，畢竟一般的路徑是先做規(guī)模后談效益。但對于橫向軍品類的子公司，更多可能就是以財務(wù)效益為主。

在行業(yè)屬性上，不同子公司必須遵循各自的行業(yè)屬性，有些子公司可能是做資質(zhì)的，有的子公司可能高科技的，有的可能是為滿足某類要求而設(shè)立的，明顯偏功能類的。由此，行業(yè)發(fā)展大環(huán)境對不同子公司的影響非常重要，相關(guān)指標制定起碼要尊重行業(yè)屬性，需要個性化的設(shè)計。

在業(yè)務(wù)屬性上，這塊其實對子公司的影響占比是最大的。比如對做橫向軍品業(yè)務(wù)的子公司，對效益的要求非常高。它同軍品業(yè)務(wù)本來就是聯(lián)動的，如果你去考核其市場占有率之類的就完全是文不對題了。對某些偏功能類的子公司，其成立本身就是把賺錢作為唯一目的。它可能更強調(diào)與某類第三方面的資源對接，所以指標設(shè)計上如果側(cè)重于效益，那整個方向是偏離的。

由此，在考核指標設(shè)計上，從指標設(shè)計、權(quán)重設(shè)計、目標值的取值等一定要綜合權(quán)衡，千萬不能“一刀切”。既要考慮到不同民品公司的現(xiàn)實狀況，又要讓業(yè)務(wù)單元的目標設(shè)定有一定的挑戰(zhàn)性。同時，要讓業(yè)務(wù)單元覺得指標接地氣，跳起來夠得著，而且愿意達到。

第二類是針對軍品單元的績效考核。對科研院所來說，軍品是政治任務(wù)，是生命線，是業(yè)務(wù)發(fā)展的重中之重。因此，對軍品業(yè)務(wù)單元的考核更需要費盡心思。

首先，在考核思路上同樣應(yīng)當結(jié)合不同科研院所的狀況進行區(qū)別對待?，F(xiàn)實里的不同院所，有些軍品單元是按產(chǎn)品進行劃分的，有些是按專業(yè)進行劃分的。如果按專業(yè)進行劃分的，其考核起來更加麻煩，不同項目按不同節(jié)點分專業(yè)進行界入，項目一多考核就更復(fù)雜了。所以，結(jié)合不同院所的業(yè)務(wù)特征，在考核思路上就應(yīng)當展現(xiàn)個性化。

其次，軍品單元同民品單元一樣，戰(zhàn)略地位、業(yè)務(wù)屬性、發(fā)展階段這些因素影響同樣存在，指標設(shè)計到權(quán)重設(shè)計同樣需要區(qū)別對待。比如對有些軍品單元來說，它本身的定位就是“仰望星空”沒有多少直接反映在財務(wù)上的效益，有些基于新業(yè)務(wù)拓展剛剛成立不久。所以，如果“一刀切”那這個前提就錯了。

再次，要發(fā)揮好業(yè)務(wù)導(dǎo)向的“風向標”作用。軍改以后，不同科研院所的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)發(fā)生了變化，國家更是鼓勵科研院所以科研項目為主線，到市場進行比拼，所以指標與權(quán)重的設(shè)計上就需要特別注意。舉一個簡單的例子，比如新簽合同，那可能就有必要分為所簽合同與自簽合同，如果鼓勵軍品單元更加積極地走向市場，那自簽合同權(quán)重就要加大。而研究所簽的所簽合同，雖然權(quán)重上低一些，但軍工企業(yè)理應(yīng)以軍為本，軍品業(yè)務(wù)的進度與質(zhì)量，是國家需要得到嚴格保證的戰(zhàn)略任務(wù)。這是“政治任務(wù)”，必須保證。另外，相關(guān)的科研創(chuàng)新指標、軍方客戶響應(yīng)速度等都是考核的重點。

總之，不同軍品單元，從指標設(shè)計到權(quán)重設(shè)計以及目標值設(shè)計，都是差異化的。具體操作上，一方面可以結(jié)合過往的歷史數(shù)據(jù)，另一方面可以對接院所的發(fā)展戰(zhàn)略與要求，多方情況進行綜合權(quán)衡。考核是一個風向標，你怎么指業(yè)務(wù)單元就會怎么走。不管怎么考，但結(jié)果導(dǎo)向肯定是一致的，就是要提升不同業(yè)務(wù)單元快速響應(yīng)客戶的能力。

第三類是針對職能部門的績效考核。職能部門的考核往往成為現(xiàn)實考核里被詬病最多的地方。其實職能部門的考核并不難，難的是怎么理順考核內(nèi)容與考核方式。

根據(jù)筆者的實操經(jīng)驗，建議在考核內(nèi)容上，以“五項輸入”為核心，抓重點與痛點，同樣不搞一刀切，具體如指標的選取與數(shù)量上都是個性化設(shè)計。

詳細說來，“五項輸入”主要是指：“高質(zhì)量發(fā)展”“對標一流”“十四五規(guī)劃”對各個不同職能部門的要求；不同院所年度經(jīng)營計劃的指標分解；所長年度工作報告的指標要求；集團經(jīng)營業(yè)績考核責任書的要求；巡視整改工作方案。

根據(jù)“五項輸入”，不同職能部門結(jié)合職責分解，提煉出相關(guān)KPI與重點工作要項，同時在數(shù)量上不做要求，有的部門可能有八項，有的部門可能就一項。但需要注意的是，每一個指標都盡可能地以時間節(jié)點、質(zhì)量要求、成果清單等進行詳細界定，盡量變成可視化與可量化，盡可能地對數(shù)據(jù)來源進行錯開提供，保證數(shù)據(jù)的公平與公正。

在考核方式上，不同職能部門的業(yè)績管理合同，可以結(jié)合部門領(lǐng)導(dǎo)的述職述廉進行，把部門的組織績效與部門中層負責人的個人績效實現(xiàn)強相關(guān)。在操作模式上，述職現(xiàn)場考核評分盡量以高層領(lǐng)導(dǎo)為主，現(xiàn)場述職現(xiàn)場質(zhì)詢，現(xiàn)場打分，一方面強調(diào)“五項輸入”的評估結(jié)果，另一方面?zhèn)戎貙ν瓿刹缓玫娜绾握娜绾翁岣?，把績效反饋一并匯入其中，效率還高。另外，對于周邊績效，可以由人力資源部組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門對職能部門進行匿名打分，取消職能部門之間的相互評分，保持客觀性。最后，在數(shù)據(jù)處理上，可以采用適當?shù)墓ぞ邔υ冀Y(jié)果分數(shù)進行統(tǒng)計糾偏，畢竟每位領(lǐng)導(dǎo)在一些偏主觀性的指標打分上，其衡量尺度不完全就說絕對的一致與客觀公平，但利用工具糾偏之后，相對的公平公正就基本展現(xiàn)出來了。

總之，科研院所的績效考核體系，雖然看起來紛繁復(fù)雜，但深究其中就會覺得并不盡然。不管采取何種形式，因地制宜的個性化設(shè)計必不可少，也只有針對性的個性化設(shè)計，整個績效考核體系才能真正展現(xiàn)“賽馬效應(yīng)”，從而促使科研院所戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（作者陳月平系中國船舶集團有限公司第七一〇研究所科技部副主任，廖飛系北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人）