勞動、人事、分配三項制度改革對于國企而言，既是熱點話題又是難點課題。近年來，萊鋼集團淄博錨鏈公司（以下簡稱淄博錨鏈公司）持續(xù)深化企業(yè)改革，創(chuàng)新優(yōu)化考核管理，全面提升人力資源管理效率，穩(wěn)步構(gòu)建起“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的體系架構(gòu)，實現(xiàn)了人力資源管理精細化、標準化，為激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力、提升效率效能、激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)熱情注入了強勁動力。

把穩(wěn)企業(yè)改革“方向盤”

陽春三月，草木初生。走進淄博錨鏈公司，古樸的廠房與現(xiàn)代工業(yè)設(shè)備鱗次櫛比。微風拂過，道路上的樹枝輕輕舞動，猶如改革的春風，激蕩著這片齊魯土地。

淄博錨鏈公司有著65年歷史，是山東省國資委混改試點企業(yè)，也是山鋼集團“倒計時”改革重點任務目標落實單位。2020年5月26日，淄博錨鏈公司在完成混合所有制改革后，迅速掀起了三項制度改革的熱潮。

淄博錨鏈公司因改革而興，對改革的理解格外深刻，推進三項制度改革的信念格外堅定。早在混改前，淄博錨鏈公司就開始考慮三項制度改革工作如何與企業(yè)實際情況有機融合，經(jīng)過多次調(diào)研與研討，制定了翔實的工作方案，改革工作從混改完成后緊接著展開。

淄博錨鏈公司與青島錨鏈公司深度對標，對組織機構(gòu)、人員情況、薪酬分配等工作進行全面梳理，按照推進扁平化管理的總體思路，對內(nèi)部機構(gòu)進行拆分、合并優(yōu)化，并根據(jù)單位業(yè)務分工以及工作需要，設(shè)置部門負責人職數(shù)，采取市場化內(nèi)部競爭上崗方式配備。同時，進一步理順業(yè)務流程，對績效考核方案進行全面修訂。經(jīng)過整體優(yōu)化，人力資源配置更加合理，分配體制更能激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，企業(yè)整體活力得到了持續(xù)提升。

劉娜是淄博錨鏈公司綜合業(yè)務部副經(jīng)理。從配合制定混改方案到混改后的三項制度改革，她一直參與相關(guān)工作。在她看來，三項制度改革給淄博錨鏈公司帶來的是生機與活力?！巴ㄟ^實施虛擬股權(quán)激勵，企業(yè)和職工建立起利益共享、風險共擔機制，職工和企業(yè)形成了利益共同體，讓企業(yè)的發(fā)展成果進一步惠及職工，有效增強了職工的凝聚力，促進了公司人力資源發(fā)揮出最大效能?！眲⒛日f。

繪就政策落地“路線圖”

如何破除“官本位”，真正實現(xiàn)干部“能上能下”？這是三項制度改革中最硬的“骨頭”之一。淄博錨鏈公司制定了《關(guān)于“三項制度”改革的突破實施方案》，通過細化崗位職責、優(yōu)化管控體系、推廣內(nèi)部契約化管理等措施，打造精簡高效管控體系，重用有才者，激勵躺平者，淘汰擺爛者。

對具備相互交流條件的管理崗位人員，探索實行輪崗交流制度，通過互相交流加強部門間配合能力，培養(yǎng)一專多能人才，為公司培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)后備人員。在此基礎(chǔ)上，在年度領(lǐng)導班子和領(lǐng)導人員綜合考核評價中，對當年考核評價為不適應或連續(xù)兩個年度考核評價為基本適應的領(lǐng)導班子進行調(diào)整，對當年考核評價為不稱職或連續(xù)兩個年度考核評價為基本稱職的領(lǐng)導人員，通過免職、降職、調(diào)離崗位等方式進行調(diào)整。

同時，充分與混改股東青島錨鏈公司溝通探討，掌握行業(yè)狀況及未來走向，建立新型人事管理制度，進一步壓減機關(guān)管理部門，管理人員壓縮近30%。截至目前，已有8名同志退出中層管理崗位。

如何打破“鐵飯碗”，真正實現(xiàn)員工“能進能出”？淄博錨鏈公司修訂完善人員“三定”新方案，根據(jù)公司經(jīng)營規(guī)模、未來市場發(fā)展預判，結(jié)合行業(yè)發(fā)展預測，嚴格控制定員。同步加大科技研發(fā)力度，替代和逐步優(yōu)化輔助類人員，實現(xiàn)智能化制造轉(zhuǎn)變。

淄博錨鏈公司創(chuàng)新畢業(yè)生管理模式，全部新進員工均簽訂了導師帶徒責任書，旨在充分發(fā)揮技術(shù)骨干人才的“傳、幫、帶”作用。積極探索和豐富員工崗位技能培訓的有效途徑，加強對新員工的技術(shù)、技能培養(yǎng)，有效促進青年員工的技能提升和崗位成才，不斷提高員工專業(yè)技術(shù)水平，為新員工盡快融入企業(yè)打好堅實基礎(chǔ)。同時，持續(xù)推進崗位管理工作。各單位根據(jù)持續(xù)調(diào)整優(yōu)化后的內(nèi)部機構(gòu)，在全面優(yōu)化內(nèi)部管控流程的基礎(chǔ)上，修訂崗位職責及工作標準，提升崗位管理質(zhì)量。

針對打破“大鍋飯”，真正實現(xiàn)收入“能增能減”，淄博錨鏈公司開展了摸底調(diào)研，全面修訂績效考核方案，積極利用收入分配改革實現(xiàn)勞動力資源的合理流動，鼓勵廣大員工到一線操作崗位去工作，發(fā)揮薪酬政策的導向作用，對關(guān)鍵、重點等崗位薪酬考核機制調(diào)整，推進和引導勞動力資源的內(nèi)部合理流動。加大收入分配改革力度，深化一專多能、兼崗作業(yè)、操檢合一等激勵措施，深入推進計件工資制，點面結(jié)合推廣全員契約化績效考核，以效益獎為杠桿，提升考核薪酬效果，適度提升員工收入水平，人均實物產(chǎn)量突破85噸/人。

“現(xiàn)在的收入是自己干出來的，以前等著活干，現(xiàn)在搶著活干，大家的積極性都上來了。”“山東冶金最美職工”“山鋼工匠”、淄博錨鏈公司職工商文杰說，“現(xiàn)在工資收入提高了，一線職工有時比領(lǐng)導掙得多，每天干多少件、掙多少工資自己都能算出來，績效考核制度讓我們更有干勁了！”

跑出群策群力“加速度”

推進三項制度改革，涉及全體員工的切身利益。機遇與挑戰(zhàn)同在，風險與壓力并存。如何在三項制度改革中化解風險，一直是三項制度改革中的老大難問題。

淄博錨鏈公司將職工放在心尖，對崗位需求進行調(diào)研，通過做好思想動員和政策宣貫，廣泛征求員工意見建議，凝聚起“擁抱改革，早改革、早受益”的思想共識，讓員工成為改革最直接的參與者和受益者。

同時，為適應混改后機制體制需要，淄博錨鏈公司立足于構(gòu)建職責清晰、權(quán)責明確、管理順暢、精干高效的組織架構(gòu)，采取靈活多樣的方式，優(yōu)化人力資源配置，提高勞動效率，提升企業(yè)競爭力。

結(jié)合企業(yè)全面成本以及預期績效等規(guī)劃，淄博錨鏈公司充分研究目前制造業(yè)普遍存在的缺員問題。加大科技投入，實現(xiàn)智能制造、自動生產(chǎn)，從本質(zhì)上減少普工用量。精簡業(yè)務流程，減少后勤人員，因退養(yǎng)、退休等減員原則上不再補員，由各單位內(nèi)部優(yōu)化解決。重點進行一線及關(guān)鍵技術(shù)崗位人員補充優(yōu)化，壓緊壓實“三定”用工總量需求，在壓實崗位需求上做好定員工作特別是將制鏈工等一線關(guān)鍵崗位定員、補員工作作為主要突破點加大工作力度。

在此基礎(chǔ)上，淄博錨鏈公司進一步加強內(nèi)部人力資源市場建設(shè)。推進公開招聘、競爭上崗制度，打破人員單位、部門所有，暢通內(nèi)部人力資源流動渠道，實行余缺統(tǒng)一調(diào)劑，促進內(nèi)部人力資源有序流動。搭建職工素質(zhì)提升激勵平臺，激發(fā)職工在崗學習的積極性，啟動人才登高三年規(guī)劃編制工作，對學歷提升、職業(yè)資格及技能提升、職稱晉升的干部職工及所在單位進行激勵考核，激勵職工加快知識更新，提升學歷、專業(yè)知識和業(yè)務水平，為企業(yè)長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

三項制度改革如春風細雨，洗去的是塵埃，留下的是生機和活力。淄博錨鏈公司體制機制改革持續(xù)優(yōu)化、運行效率不斷提高，職工權(quán)益得到有效保障，當年就打破了長達10年的虧損局面，實現(xiàn)利潤1371萬元，擺脫了僵尸企業(yè)的束縛。

經(jīng)過近3年大刀闊斧的改革，淄博錨鏈公司生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)了效益效率雙提升，“1+1>2”的混改成效進一步凸顯。

守舊未必風平浪靜，改革才有海闊天空。淄博錨鏈公司黨委書記、董事長劉洪濤表示：“下一步，我們將不斷探索研究三項制度改革新形勢、新舉措，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，進一步細化和健全選聘使用、績效考核、薪酬分配、職業(yè)發(fā)展等各項制度，使組織機構(gòu)與用工結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化，選人用人程序更加規(guī)范，收入分配、激勵約束更加突出，充分體現(xiàn)‘多勞多得、少勞少得、不勞不得’的理念，基本形成管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的良好局面。”

（作者單位：山東鋼鐵萊鋼集團）