為促進海南油氣銷售業(yè)務發(fā)展，全面保障海南島內油氣供應，從根本上破解發(fā)展瓶頸，增強地方話語權，為網絡開發(fā)和區(qū)域合作創(chuàng)造更好的環(huán)境，中國石油天然氣集團有限公司（以下簡稱集團公司）高瞻遠矚，果斷提出將中國石油海南銷售分公司（以下簡稱海南銷售）作為銷售終端率先嘗試開展混合所有制改革的試點單位，積極推進中國石油天然氣股份有限公司（以下簡稱股份公司）與中海石油煉化有限責任公司、海南省發(fā)展控股有限公司開展股權多元化深度合作，成立合資公司。2017年8月底，股權改制落地，三方合資合作正式啟動運行。三方股東分別為：中國石油天然氣股份有限公司出資額30，600萬元，持股比例51%；中海石油煉化有限責任公司，出資額23，400萬元，持股比例39%；海南省發(fā)展控股有限公司，出資額6，000萬元，持股比例10%。

如今，中石油海南銷售有限公司是股份公司在海南注冊，集成品油倉儲、運輸、批發(fā)、零售、非油品銷售和油庫、油站網絡開發(fā)等業(yè)務于一體的省級綜合性油品銷售服務企業(yè)。

創(chuàng)新體制機制提升管理運行效率

海南銷售立足全省工業(yè)經濟發(fā)展現(xiàn)狀，提早謀劃研判，全面推進體制機制創(chuàng)新，圍繞“干部能上能下、人員能進能出、待遇能高能低”探索建立市場化的經營采購管理機制、激勵機制和約束機制，在發(fā)展過程中始終堅持不斷探索和創(chuàng)新發(fā)展機制、管理機制，最大程度調動人的積極性。

一是打造科學健全的公司法人治理結構。遵照《公司法》和《章程》，重建制度體系，健全決策規(guī)則，加強股東行權，強化“三會”權威，形成股份化運營、董事會決策、管理層執(zhí)行、監(jiān)事會監(jiān)督、職代會民主管理的法人治理格局。

二是以實現(xiàn)“毛利+利潤”最大化為目標。堅持量效兼顧，樹立效益導向，分環(huán)節(jié)加強毛利考核，銷售質量持續(xù)增強，各項生產經營指標再創(chuàng)歷史新高。采購環(huán)節(jié)：發(fā)揮市場運作優(yōu)勢，超前研判價格走勢，逢低增購，逢高增銷，最大限度增加毛利。通過競爭機制，引入新供應商，拓寬采購渠道，增強議價能力，緩解調配壓力。批直環(huán)節(jié)：發(fā)揮市場化資源優(yōu)勢，大力開發(fā)批直客戶，采取客戶組集體開發(fā)等方式，重點拓展物流、公交、航運等行業(yè)合作，由總量調整轉向量效兼顧。零售環(huán)節(jié)：憑借靈活的價格機制，掌握市場主動權，日均銷量、服務質量和現(xiàn)場管理逐年提升，客戶滿意度和黏度顯著增強。突出純槍核心，關注量效平衡關系，建立模型，開展收入、成本、折讓月分析和橫向對標。將純槍銷售毛利與購進成本關聯(lián)，反映真實盈利水平，增強創(chuàng)效意識。非油環(huán)節(jié)：成立非油品全資子公司，實施專業(yè)化管理，統(tǒng)一開票付款，加強業(yè)務銜接，提高管理效率。組建非油香煙中央倉，加強煙草合作，聯(lián)手打造“昆侖好客+椰海金葉”雙品牌高端店。成立首家昆侖好客站外店，拓展非油業(yè)務站外發(fā)展，強化品牌宣傳，推動業(yè)務轉型升級。開展全員營銷、油卡非潤一體化營銷，努力提升店銷能力。

三是積極發(fā)揮股東各自優(yōu)勢，為合資公司高質量發(fā)展助力。股東始終牢記合資合作初衷，不斷整合三方資源優(yōu)勢，努力形成合力，實現(xiàn)做大做強，拓展盈利空間。中海油利用價格優(yōu)勢，穩(wěn)定油品供應資源，為公司資源保供、效益實現(xiàn)做出了積極貢獻。海發(fā)控利用政府關系優(yōu)勢，加強公司對外溝通協(xié)調力度，為公司開展業(yè)務轉型、政府協(xié)調、加油站、充電樁、加氫以及涉及的其他領域業(yè)務上積極出力，利用本地有利資源共同拓展市場布點。

四是打造主輔分離的管理體制。落實“三控制一規(guī)范”政策要求，對一些輔助性、替代性、臨時性業(yè)務實行外包，有效緩解企業(yè)發(fā)展與用工剛性增長的矛盾。推進自助加油、間歇營業(yè)，增設自助充值機、開票機，實施加油站經營模式改革，探索嘗試委托管理、特許經營。

五是打造充滿活力的運行機制。突出業(yè)績導向，推行管理人員KPI考核、客戶開發(fā)噸油提成、油站零售全額噸油含量工資、全員非油銷售獎勵、開發(fā)投運專項獎勵為主要內容的激勵機制，調動銷售積極性。積極穩(wěn)妥推進三項制度改革，重構崗位體系，強化薪酬激勵，創(chuàng)新選人用人機制，暢通干部成長通道，激發(fā)企業(yè)內生發(fā)展動力和隊伍活力。

加快能源轉型增強未來發(fā)展動能

海南銷售緊跟數字化發(fā)展新趨勢，以市場需求引領，秉承共建共享共贏的工作思路，創(chuàng)建創(chuàng)新創(chuàng)效氛圍，不斷完善數據平臺體系和功能模塊設計，拓展移動平臺，挖掘大數據潛力。

一是調整開發(fā)策略。以?？凇⑷齺啚橹行?，輻射周邊，中線、橫線高速為主線，搶占中部城區(qū)空白及鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農場網點，輻射環(huán)島旅游高等級公路布點的“啞鈴式”布局，拓展海上業(yè)務，多渠道合作、借力發(fā)展，提高市場覆蓋和保障能力。

二是加大開發(fā)力度。面對石化強勢競爭，發(fā)揮股東影響力，拓展與政府、企業(yè)合作，搶占新規(guī)劃布點，爭取社會潛力站，維系現(xiàn)有租賃站，成功競拍洋浦、文昌等市縣用地，與海汽、博鰲先行區(qū)等多家單位達成意向，提前預留儲備項目。主動遷建文昌迎賓站，低價獲文昌潭牛雙側服務區(qū)建設及轄屬布點優(yōu)先開發(fā)權。

三是創(chuàng)新經營模式。通過特許加盟方式，先期獲8座優(yōu)質民營站委托管理權，快速完善布局，降低競爭壓力。同時，拓寬合作范圍，與南方電網簽署協(xié)議，利用高速公路服務區(qū)和部分加油站現(xiàn)有場地，合作建設充電樁，初步確定高速部分站點和服務區(qū)建設方案。

四是提前謀劃轉型。根據政府規(guī)劃和區(qū)位優(yōu)勢，充分考慮清潔能源業(yè)務擴展和轉型需求，打造高標準、智能化新能源示范點。主動爭取政府政策支持，自主開展天然氣業(yè)務，推動油氣網絡整合。根據場地條件，逐步完善加氣、充電等功能，探索跨境商品等衍生非油業(yè)務，提升綜合能源補給服務能力，把握轉型發(fā)展主動權。

加強黨的領導凝心聚力共謀發(fā)展

全面貫徹落實黨中央、集團公司黨組部署，高標準啟動“不忘初心、牢記使命”主題教育活動，堅持問題導向，深入剖析查改，初心使命意識明顯增強。

一是重塑企業(yè)形象。務實開展黨員責任區(qū)、亮身份、服務承諾、一幫一、義務促銷、愛心助困、社會公益日等崗位實踐，為貧困村、學校撥付扶貧資金上百萬元。

二是提升隊伍素質。公開選拔干部，開展管理和站經理崗位競聘，推動機關一線雙向交流，擴大儲備，強化培訓，優(yōu)化梯隊，暢通通道，努力培育堅強有力、忠誠奉獻、敢于擔當、奮發(fā)有為的領導干部隊伍。

三是落實兩個責任。重視加強廉政工作，持續(xù)開展巡察，嚴肅查改違規(guī)違紀和違反八項規(guī)定精神問題，踐行“四種形態(tài)”，糾“四風”、轉作風，抓教育、嚴追究，合規(guī)管理和廉潔從業(yè)意識不斷增強。

四是營造和諧環(huán)境。以業(yè)績拉動收入增長，落實勞保福利及合法權益，關注離退休及困難群體，隊伍穩(wěn)定，士氣旺盛。投身海南自貿港發(fā)展，參與地方規(guī)劃、環(huán)保、扶貧、助學、公益事業(yè)，履行社會責任，樹立良好形象，朋友圈越來越大，環(huán)境更加和諧。

事實證明，改革決策是正確的。運行五年來，三方強強聯(lián)合，共同探索“品牌+資源+網絡+市場+服務”合作模式，推進優(yōu)勢互補，加速轉型升級，強化運營管理，提升服務質量，網絡優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、地緣優(yōu)勢得到集中釋放，優(yōu)勢發(fā)揮明顯，改革成效初顯。公司改制后，改革紅利得到充分轉化，年銷總量躍升至70萬噸。改制五年來，終端總數達到108座，公司效益連年大幅增長，累計實現(xiàn)利潤15.73億元，凈利潤12.77億元。品牌影響力、市場競爭力顯著提升，“1+1+1>3”的集約作用充分顯現(xiàn)，成為銷售企業(yè)股權多元化改革的成功樣本。在集團公司年度企業(yè)發(fā)展能力評價中，公司綜合得分持續(xù)上升，盈利能力和可持續(xù)發(fā)展能力指標排名靠前。

（作者系中石油海南銷售有限公司紀委辦公室<審計部、黨委巡察辦公室>主任<總經理>）