對于2023年的國企改革，2022年年底，中央經(jīng)濟工作會議提出的要求是：“要深化國資國企改革，提高國企核心競爭力。堅持分類改革方向，處理好國企經(jīng)濟責(zé)任和社會責(zé)任關(guān)系。完善中國特色國有企業(yè)現(xiàn)代公司治理，真正按市場化機制運營?！弊詈笠痪洹罢嬲词袌龌瘷C制運營”，耐人尋味。過去少有這樣的提法。為什么這個高級別的會議上，唯獨在市場化機制運營這個改革措施上要加上“真正”二字呢？

強調(diào)“真正”因為存在“不真正”

2015年的《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，提出了如下目標：“優(yōu)勝劣汰、經(jīng)營自主靈活、內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化機制更加完善”。此即“勞動、人事和分配”的“三項制度”改革。這是健全市場化經(jīng)營機制的重要內(nèi)容，也是國企改革的重要內(nèi)容。

三項制度改革提了幾十年，伴隨了國家改革開放全過程。特別是上世紀90年代初始的十年，以江蘇徐州“砸三鐵”（“鐵飯碗”“鐵交椅”“鐵工資”）為標志的“三項制度”改革，導(dǎo)致數(shù)千萬名國企員工下崗，至今令人記憶猶新。“砸三鐵”過去了30年，國有企業(yè)的“三項制度”改革，市場化經(jīng)營機制的改革仍然步履蹣跚。

2020年，某省屬一級國企和一家省屬三級國企，分別做了關(guān)于任期制和契約化的咨詢輔導(dǎo)。對比一下效果，省屬一級企業(yè)反應(yīng)平平，另一家三級企業(yè)卻碩果累累。對此，我們做了總結(jié)和反思，原因有以下幾點。

第一，省管干部和任期制契約化的要求之間存在一定程度的沖突。按照任期制契約化的要求，當經(jīng)理層考核不合格的時候，對照“契約”董事會應(yīng)該解聘經(jīng)理層，或者說讓他們“挪位置”。這是加強董事會建設(shè)、實董事會職權(quán)這項改革舉措中賦予的董事會六項權(quán)能之一，也是董事會的一項核心權(quán)力。但現(xiàn)狀是省屬國有一級企業(yè)中，干部任免的權(quán)限在省委組織部，即黨管干部。這是干部管理的一項基本原則之一。那么，當經(jīng)理層完不成“兩書”指標，或者年度考核或者任期考核不合格，實施任期制契約化主體的董事會是無權(quán)解聘經(jīng)理層的。董事會管不住經(jīng)理層的“帽子”，經(jīng)理們的壓力就會小得多。

當然，改革需要一個過程。國企改革三年行動方案的后期，更多的是強調(diào)子企業(yè)的市場化改革，一級企業(yè)的市場化改革不是重點。像某省屬國有企業(yè)被納入省政府“職業(yè)經(jīng)理人試點”，不到兩年就被叫停了。而這家三級企業(yè)與上述一級企業(yè)相比，矛盾就會小得多。畢竟經(jīng)理層是由董事會選聘的，董事會對經(jīng)理層也有考核權(quán)。一旦完不成“兩書”目標，“挪位置”的壓力就顯而易見了。

第二，考核指標的確定過程存在一定程度的“走過場”。該省屬一級企業(yè)因為董事會權(quán)力缺位，因此在考核指標的設(shè)定上也是“走過場”，無法真正落實經(jīng)理層各項經(jīng)營指標，也沒有實質(zhì)上去分解總經(jīng)理和副總經(jīng)理之間的共擔指標和分擔指標。事實上剛實施任期制和契約化的第一年，總經(jīng)理就去外地掛職了，考核無從談起。而那家三級企業(yè)，則在經(jīng)理層指標制定和形成過程中，考核與被考核對象之間充分協(xié)商，最后由董事會集體決策，形成一套科學(xué)的指標體系。改革方案實施兩年來，盡管面臨疫情大考，公司效益依舊大幅度提升。根據(jù)“契約”，經(jīng)理層收入明顯增加，且彼此收入差距逐步拉大。

第三，中長期激勵等保障機制不到位。對于一級企業(yè)而言，除了方案中的任期激勵之外，其他中長期激勵存在比較復(fù)雜的審批程序，很難落實到位。這家三級企業(yè)則不同，除了經(jīng)理層指標體系公平合理之外，還落實了超額利潤分享這項中長期激勵政策。當然，為了防止經(jīng)理層的短期行為，在超額利潤分享方案的設(shè)計過程中，額外增加了遞延支付等配套改革手段。

強調(diào)“真正”因為容易“不真正”

這次中央經(jīng)濟工作會議提出“真正按市場化機制運營”，不是否定了之前市場化經(jīng)營機制的改革成果。但是，我們不應(yīng)該滿足現(xiàn)有的市場化經(jīng)營機制改革。畢竟這項刀刃向內(nèi)的改革，真正做到、做實不是一件容易的事情。

為什么其他改革更容易引向深入、形成效果，市場化經(jīng)營機制改革我們提了不少、做了很多還是難以突破呢？這可以從“三項制度”改革的成效是實現(xiàn)“三能”來看，它觸及到了國企所有員工的切身利益：“干部能上能下”，觸及領(lǐng)導(dǎo)；“員工能進能出”，觸及群眾；“工資能增能減”，觸及大家。最難的改革就是刀刃向內(nèi)、牽一發(fā)而動全身。這是中央要求我們在落實市場化經(jīng)營機制的時候，必須秉承“真正”二字，克服艱難，勇往直前。

要想真正落實任期制和契約化，經(jīng)理層成員任期制契約化改革必須實現(xiàn)“三個倒逼”：一是通過對經(jīng)理層的責(zé)任落實倒逼董事會對經(jīng)理層充分授權(quán)，增強企業(yè)活力；二是通過對經(jīng)理層的充分授權(quán)倒逼董事會職權(quán)落實，健全公司治理機制；三是通過經(jīng)理層成員的激勵倒逼公司的三項制度的改革，完善考核體系。

本輪國企改革關(guān)于市場化經(jīng)營機制改革的主要手段，就是集中在任期制契約化。按照國企改革三年行動方案的要求，國有企業(yè)經(jīng)理層成員應(yīng)當全面實行任期制契約化管理。但在實際落地中，任期制契約化與公司治理、授權(quán)放權(quán)、中長期激勵等方面不能統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。那么，任期制和契約化這項市場化經(jīng)營機制的改革多半就是在“走過場”。

強調(diào)“真正”必須杜絕“不真正”

真正按市場化機制運營，必須搞懂市場化機制改革的內(nèi)在邏輯。國有企業(yè)在產(chǎn)權(quán)理論上面臨的一個問題，就是委托代理矛盾問題。國企經(jīng)營者由政府部門直接委派，薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營狀況并不存在強相關(guān)關(guān)系。因此，除了國企存在一定程度的腐敗之外，還有經(jīng)營決策上的低效率。雖然經(jīng)過多輪改革，國企的效率和活力有了一定程度的提升，但市場化經(jīng)營機制改革仍然任重道遠。

企業(yè)經(jīng)營機制的核心是調(diào)動員工的內(nèi)生動力。一個良好的經(jīng)營機制，需要讓員工真實體會到“多勞多得，少勞少得，不勞不得”。當員工的內(nèi)生動力處在一個較高水平時，其經(jīng)營行為就會靠近市場中最高效、最先進的行為模式，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升。如果不能理解這個基本邏輯，那市場化改革一定難以徹底。

真正按市場化機制運營，必須尋求市場化經(jīng)營機制的方法路徑。任期制和契約化（含職業(yè)經(jīng)理人制度）在一定程度上能解決干部能上能下的問題，勞動用工制度的改革可以解決員工能進能出的問題，中長期激勵在一定程度上可以解決員工工資能增能減的問題等等，這些都是路徑。但每條路徑下面，又有很多細節(jié)需要探討和落實。以經(jīng)理層成員的考核目標為例，一方面經(jīng)理層成員崗位職責(zé)不同，工作難度和責(zé)任風(fēng)險不同，相應(yīng)的薪酬水平應(yīng)體現(xiàn)出不同經(jīng)營類崗位需要附加以利潤為導(dǎo)向的考核指標，行政職能崗位則要綜合考慮工作性質(zhì)，在考核指標上強調(diào)關(guān)鍵任務(wù)的完成情況，注重考核服務(wù)質(zhì)量和效率。在工資總額難以突破的情況下，企業(yè)應(yīng)該進一步豐富中長期激勵的內(nèi)容，如員工持股、股權(quán)激勵等，以實現(xiàn)薪酬激勵水平接近市場化水平，留住人才、激勵人才，吸引人才。

真正按市場化機制運營，必須確立市場化經(jīng)營機制的充分保障?？茖W(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)是市場化經(jīng)營機制的基礎(chǔ)。在黨管干部的前提下，如何實現(xiàn)黨委會、董事會和經(jīng)理層“各司其職，各負其責(zé)，協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，有效制衡”的公司治理體系；如何通過權(quán)責(zé)界面的設(shè)定，做到治理結(jié)構(gòu)之間“不缺位，不越位，不相互替代，不各自為政”；如何通過充分授權(quán)和差異化的考核，最終實現(xiàn)經(jīng)營效率的提升和活力的體現(xiàn)？任期制契約化，應(yīng)當真正倒逼董事會職權(quán)的落實。

所以，市場化機制改革是國企改革非常重要的一部分。一方面，它能促進公司治理體系的健全和完善；另一方面，它又延伸到企業(yè)活力的釋放和增強。換句話說，市場化機制“真正”到位與否，是國企競爭力實現(xiàn)與否的前提和關(guān)鍵。

（作者系上海西姆國有經(jīng)濟研究院院長）