摘 要：隨著社會的不斷發(fā)展，國有企業(yè)正進(jìn)行財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，如何把握當(dāng)前改革發(fā)展的關(guān)鍵期，推動自身高效發(fā)展，是每個(gè)國有企業(yè)管理層考量的重點(diǎn)問題。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，對企業(yè)發(fā)展起到至關(guān)重要的保障作用，而業(yè)財(cái)融合作為現(xiàn)代化企業(yè)財(cái)務(wù)管理的新手段、新方式，可以幫助企業(yè)提高財(cái)務(wù)管理水平，從宏觀角度提升企業(yè)管理能力。基于此，本文在詳細(xì)闡述了業(yè)財(cái)融合的相關(guān)概述后，針對當(dāng)前國有企業(yè)的業(yè)財(cái)融合及財(cái)務(wù)管理存在的問題進(jìn)行了分析，進(jìn)而提出了相應(yīng)的解決對策。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；業(yè)財(cái)融合；財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型

隨著我國經(jīng)濟(jì)政策的不斷變化，在如今我國市場經(jīng)濟(jì)體制不斷變化更新的背景下，各行各業(yè)開始針對內(nèi)部財(cái)務(wù)管理進(jìn)行改革創(chuàng)新，以期用轉(zhuǎn)型來緊隨時(shí)代發(fā)展。而國有企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營過程中需要加快財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)代化企業(yè)高效管理必然要將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，只有將業(yè)財(cái)進(jìn)行深層次有效結(jié)合才能提高財(cái)務(wù)管理效率。因此國有企業(yè)想要順應(yīng)時(shí)代發(fā)展就必然要在內(nèi)部實(shí)施業(yè)財(cái)融合，并利用其達(dá)到推動國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的目的。

一、業(yè)財(cái)融合基本概述

業(yè)財(cái)融合是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)雙向融合的簡稱，主要是在企業(yè)實(shí)際管理過程中將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，使得財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門達(dá)到相互協(xié)作、相互支持的效果，進(jìn)而努力形成一體化財(cái)務(wù)管控模式，為企業(yè)發(fā)展提供動能。其通過合理手段及管控方式幫助企業(yè)立足宏觀角度展開工作，為促進(jìn)企業(yè)高效管理、明確發(fā)展方向等奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，并在此過程中提高經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

業(yè)務(wù)部門在工作開展過程中需要將財(cái)務(wù)思維等融入其中，例如風(fēng)險(xiǎn)意識等，在清晰了解掌握業(yè)務(wù)需求的同時(shí)控制并降低風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值及利潤。

財(cái)務(wù)部門要深入了解自身企業(yè)的業(yè)務(wù)情況，將財(cái)務(wù)管理的前端管理拓展至業(yè)務(wù)外線，對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行歸集分析，并反饋到業(yè)務(wù)部門及管理層，幫助企業(yè)管理層進(jìn)行科學(xué)合理的決策。同時(shí)，通過設(shè)立關(guān)鍵管控點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)防控點(diǎn)等，在改進(jìn)不足的基礎(chǔ)上進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)安全運(yùn)營。

二、國有企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的主要目的

一是對于正處于轉(zhuǎn)型變革時(shí)期的國有企業(yè)，高質(zhì)量的財(cái)務(wù)管理對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，而科學(xué)精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能有效地反映企業(yè)發(fā)展情況，從而為管理層進(jìn)行科學(xué)決策提供依據(jù)。而業(yè)財(cái)融合的深化可以幫助企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中促進(jìn)各部門相互協(xié)作，確保內(nèi)部有效溝通及聯(lián)系，進(jìn)而確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、有效及全面。這對于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理向精細(xì)化、現(xiàn)代化發(fā)展十分有利，因此深化業(yè)財(cái)融合可以幫助企業(yè)管理層科學(xué)決策，有利于國有企業(yè)形成頂層設(shè)計(jì)優(yōu)勢。

二是對于國有企業(yè)來講，業(yè)財(cái)融合與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式不同，其需要企業(yè)在實(shí)際財(cái)務(wù)管理過程中運(yùn)用現(xiàn)代化信息技術(shù)及手段針對內(nèi)部進(jìn)行全方位管控，亦是基于業(yè)務(wù)發(fā)展及財(cái)務(wù)情況進(jìn)行全流程關(guān)鍵點(diǎn)的把控。因此，國有企業(yè)深化實(shí)施業(yè)財(cái)融合的主要目的之一是為了提高自身的綜合管理水平，通過對內(nèi)部各項(xiàng)運(yùn)營管理活動進(jìn)行相應(yīng)的評價(jià)管理，用符合現(xiàn)代化企業(yè)的模式開展工作，以此為企業(yè)發(fā)展提供完善的高質(zhì)量財(cái)務(wù)管理。

三是面對國內(nèi)外市場環(huán)境不穩(wěn)定的情況，國有企業(yè)自身的投資及經(jīng)營活動面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)，但由于自身傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式與業(yè)務(wù)管理模式處于相互獨(dú)立情況，導(dǎo)致國有企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)防范及應(yīng)對上存在不足。而積極深化并落實(shí)業(yè)財(cái)融合工作，有利于提高國有企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)防控能力，對于國有企業(yè)的穩(wěn)定安全發(fā)展起到至關(guān)重要的保障作用。

四是在深化業(yè)財(cái)融合的過程中，國有企業(yè)必然要充分了解業(yè)務(wù)部門的供應(yīng)鏈情況，在此基礎(chǔ)上通過財(cái)務(wù)人員將財(cái)務(wù)與實(shí)際的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)情況結(jié)合，在明確內(nèi)部資源資金使用情況的基礎(chǔ)上展開工作。這就有利于企業(yè)更好地完成科學(xué)合理的資源配置，進(jìn)而提升資源資金使用效率，使其發(fā)揮更大的價(jià)值，進(jìn)一步促使國有企業(yè)拓展新業(yè)務(wù)，以此提高自身在行業(yè)中的競爭力。

三、基于業(yè)財(cái)融合的國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中

存在的問題

（一）業(yè)財(cái)融合認(rèn)知不夠深入并缺乏復(fù)合型人才

首先是傳統(tǒng)管理思維的固化問題，部分國有企業(yè)認(rèn)為財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)是相互獨(dú)立的管理活動。一方面是財(cái)務(wù)部門將自身定位或職能更側(cè)重于核算等基礎(chǔ)工作，從而導(dǎo)致內(nèi)部其他部門對財(cái)務(wù)部門的工作配合不高；另一方面由于財(cái)務(wù)人員對業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不具備深層次的掌握，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門提供的財(cái)務(wù)支持乏力。這對于財(cái)務(wù)管理來講，加大了企業(yè)陷入思維誤區(qū)的嚴(yán)重性，導(dǎo)致部分企業(yè)內(nèi)部即使開始實(shí)施業(yè)財(cái)融合，也無法做到有效的融合效果。

其次，部分企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，管理層對于業(yè)財(cái)融合的重視度不足，沒有認(rèn)識到業(yè)財(cái)融合對當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的重要性，這種情況導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合缺乏根源上的內(nèi)部支持。而由于上層管理者對業(yè)財(cái)融合關(guān)注度和重視度不足而引發(fā)的基層及業(yè)財(cái)部門參與度不足、配合不夠、了解不足、形式主義等問題頻發(fā)，就使得企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)實(shí)際深入的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的結(jié)合，致使部分已然推行業(yè)財(cái)融合的國有企業(yè)出現(xiàn)業(yè)財(cái)融合形式流于表面的現(xiàn)象。

最后，部分國有企業(yè)的綜合型人才較為匱乏，特別是國有企業(yè)財(cái)務(wù)部門的傳統(tǒng)會計(jì)型人員較多，一方面是大部分核算會計(jì)被基礎(chǔ)工作占據(jù)了大部分工作時(shí)間；另一方面是內(nèi)部高級的財(cái)務(wù)人員較少，無法切實(shí)發(fā)揮管理會計(jì)效能，就導(dǎo)致國有企業(yè)在人才儲備上不能滿足當(dāng)前的發(fā)展需求。

（二）業(yè)財(cái)部門溝通少且信息化建設(shè)緩慢

一是內(nèi)部業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門溝通少，信息數(shù)據(jù)的傳遞存在諸多問題。一方面，兩部門之間由于相互獨(dú)立運(yùn)作的原因，使其在相關(guān)數(shù)據(jù)上無法做到實(shí)時(shí)共享，各項(xiàng)數(shù)據(jù)無法有效歸集；另一方面，在傳遞過程中也存在由于受各方因素而導(dǎo)致數(shù)據(jù)誤差、不全或傳遞錯(cuò)誤的問題。

二是當(dāng)前部分企業(yè)在信息化建設(shè)上較為緩慢。一方面，內(nèi)部財(cái)務(wù)信息化管理模塊不全，導(dǎo)致信息系統(tǒng)功能有限，而各項(xiàng)管理系統(tǒng)的獨(dú)立也造成了信息孤島問題，導(dǎo)致企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)信息化的一體化建設(shè)；另一方面，在相關(guān)信息技術(shù)的運(yùn)用上存在不足，部分企業(yè)雖然引進(jìn)了當(dāng)下的先進(jìn)技術(shù)，但并沒有將其實(shí)際投入管理工作中去，人工處理信息數(shù)據(jù)依舊是主體，使得工作效率無法得到提高，更不利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)向現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)。

（三）缺乏科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度

一是在業(yè)財(cái)融合過程中，各項(xiàng)管理規(guī)章制度不夠完善，在實(shí)際的生產(chǎn)過程中缺乏具體標(biāo)準(zhǔn)的操作規(guī)范。由于財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的流程與環(huán)節(jié)具有不同的特點(diǎn)及模式，因此需要根據(jù)二者的特點(diǎn)制定工作，但當(dāng)前部分企業(yè)并未將各項(xiàng)因素納入其中，導(dǎo)致內(nèi)部規(guī)章制度不能進(jìn)行全方位管控。

二是部分企業(yè)雖然已經(jīng)開展了業(yè)財(cái)融合工作，但在此過程中并未進(jìn)行及時(shí)的更新調(diào)整，沒有將內(nèi)部存在的各項(xiàng)規(guī)章制度及流程規(guī)范重新審核，導(dǎo)致規(guī)章制度無法為業(yè)財(cái)融合工作提供助力，無法約束員工，更不能為財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型保駕護(hù)航。

三是在財(cái)務(wù)管理上，部分企業(yè)并沒有將保障業(yè)財(cái)融合的規(guī)章制度進(jìn)行落實(shí)，導(dǎo)致其雖然制定了業(yè)財(cái)融合的整體框架，但在實(shí)際建構(gòu)過程中并不能切實(shí)落地，這是由于制度執(zhí)行力不足造成的，也對業(yè)財(cái)融合產(chǎn)生直接影響。

（四）業(yè)財(cái)目標(biāo)不一致且監(jiān)督評價(jià)不到位

在現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)管理過程中，由于業(yè)財(cái)融合不到位，導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)管理在實(shí)際的工作過程中存在目標(biāo)設(shè)定不一致、不統(tǒng)一的問題。兩者由于自身不同的職能定位產(chǎn)生的差異，會使目標(biāo)設(shè)定上出現(xiàn)爭議，例如財(cái)務(wù)部門在工作過程中主要以綜合指標(biāo)作為考量重點(diǎn)，而非依據(jù)單一的業(yè)績。但業(yè)務(wù)部門在實(shí)際工作過程中，更注重業(yè)績及銷售額等，這便會導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在實(shí)際工作中可能會采取與財(cái)務(wù)部門不同的決策方案。而雙方對彼此的了解不足，也會導(dǎo)致無法達(dá)成共識，在資源分配及決策方案上存在較大差異，更限制了業(yè)財(cái)融合。

同時(shí)，監(jiān)督考核評價(jià)機(jī)制的不到位也是業(yè)財(cái)融合不深入的原因之一。一方面是部分企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管部門不夠獨(dú)立，監(jiān)管力度不夠強(qiáng)硬；另一方面是國有企業(yè)較之其他企業(yè)而言，自身的考核機(jī)制范圍及重點(diǎn)較小，而監(jiān)督考核工作的不到位，也影響了國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。

四、基于業(yè)財(cái)融合的國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型對策建議

（一）正確認(rèn)知業(yè)財(cái)融合并培養(yǎng)綜合型人才

首先，轉(zhuǎn)變當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理職能。想要實(shí)現(xiàn)深化改革，就必然要滿足核心發(fā)展要求，因此，在實(shí)際的管理過程中，應(yīng)當(dāng)重新定位財(cái)務(wù)部門，除基礎(chǔ)的核算、報(bào)銷等工作外，還應(yīng)發(fā)揮管理會計(jì)的分析及預(yù)測功能。同時(shí)，在內(nèi)部推動部門間的協(xié)作，從上而下形成配合財(cái)務(wù)管理的共贏局面，進(jìn)而確保業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的有效銜接，使財(cái)務(wù)管理能立足宏觀角度展開工作。

其次，國有企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)對業(yè)財(cái)融合予以更多關(guān)注及重視，針對業(yè)財(cái)融合制定科學(xué)合理的方案，對業(yè)財(cái)融合工作做出符合未來戰(zhàn)略發(fā)展的安排和部署。企業(yè)可以將其納入企業(yè)文化環(huán)境建設(shè)，以此來提高全體職工對于業(yè)財(cái)融合的認(rèn)可度。

最后，根據(jù)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來規(guī)劃豐富人才團(tuán)隊(duì)。針對企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)會計(jì)型人員較多的問題，人力資源部門可以根據(jù)需求招聘新員工，在內(nèi)部組建專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，還可以根據(jù)不同的需求進(jìn)行線上線下的培訓(xùn)工作，對法律法規(guī)、政策變化、業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)相關(guān)知識、信息化技術(shù)等展開全方位的培訓(xùn)，助力傳統(tǒng)會計(jì)轉(zhuǎn)型。

（二）完善內(nèi)部溝通機(jī)制并加速信息化建設(shè)

首先，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部的信息交互，提高業(yè)財(cái)部門的共享效率，才能更好地推進(jìn)業(yè)財(cái)融合。企業(yè)可通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心來提高信息交互效率，例如通過財(cái)務(wù)共享中心將內(nèi)部的各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一收集分析，在數(shù)據(jù)平臺的管理下展開工作，并為企業(yè)提供高質(zhì)量的數(shù)據(jù)支撐。

其次，在信息化建設(shè)上完善內(nèi)部的管理模塊，除日常管理系統(tǒng)外，增設(shè)預(yù)算管理、成本管理、庫存管理等模塊，確保內(nèi)部具備全面的管理模塊，在此基礎(chǔ)上，將內(nèi)部各項(xiàng)管理系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)動，建立全面多元化的財(cái)務(wù)管理綜合平臺。

最后，適當(dāng)引進(jìn)大數(shù)據(jù)、AI智能等信息技術(shù)，對部分內(nèi)容進(jìn)行替換，在減少職員工作內(nèi)容的同時(shí)提高工作效率。

（三）合理設(shè)計(jì)業(yè)財(cái)融合框架并健全財(cái)務(wù)管理制度

首先，在業(yè)財(cái)融合過程中，必須確保各項(xiàng)管理需求都能被滿足，企業(yè)需要在調(diào)查內(nèi)部實(shí)際管理需求后展開制定工作，尤其要包含業(yè)務(wù)部門及財(cái)務(wù)部門的實(shí)際需求，必須做到全面性。例如對資金使用及審批流程進(jìn)行規(guī)范，對預(yù)算及成本管理環(huán)節(jié)進(jìn)行明確等。除基礎(chǔ)的管理需求外，也應(yīng)當(dāng)將員工行為規(guī)范、道德標(biāo)準(zhǔn)、管理權(quán)限等具體化，確保內(nèi)部整體都能有章可循。其次，對各項(xiàng)規(guī)章制度設(shè)立定期調(diào)整制度，根據(jù)內(nèi)外部發(fā)展及變化對不適用的制度進(jìn)行替換，確保制度的可操作性。最后在落實(shí)上應(yīng)當(dāng)與監(jiān)督工作進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，定期考察制度的執(zhí)行情況，以便管理層更好地掌握企業(yè)的發(fā)展實(shí)況，進(jìn)一步確保制度的執(zhí)行效果。

（四）科學(xué)決策方案，加強(qiáng)監(jiān)督評價(jià)

第一，對于國有企業(yè)來講，想要實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策，就必然要統(tǒng)一業(yè)財(cái)目標(biāo)。因此國有企業(yè)在進(jìn)行科學(xué)決策及制定方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)將業(yè)務(wù)部門及財(cái)務(wù)部門共同納入其中，形成業(yè)財(cái)融合團(tuán)隊(duì)。由雙方管理人員共同組建專業(yè)的決策團(tuán)隊(duì)，針對業(yè)務(wù)部門及財(cái)務(wù)部門管理及發(fā)展的實(shí)際需求制定相應(yīng)的方案，由雙方共同制定，反復(fù)推敲后形成最終方案。在此過程中，該小組應(yīng)將企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、資金使用情況、國家相關(guān)規(guī)劃等作為制定方案及分配資源的依據(jù)，通過閉環(huán)審核展開全面細(xì)致的分析，保障決策的科學(xué)性和綜合性，這也有利于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的順利完成。

第二，在內(nèi)部完善監(jiān)督考核機(jī)制。在監(jiān)督工作方面，確保內(nèi)部監(jiān)管審計(jì)部門獨(dú)立于其他部門，該部門人員必須基于公平公開的要求進(jìn)行監(jiān)控工作。為進(jìn)一步保障企業(yè)的廉潔管理，也應(yīng)當(dāng)對監(jiān)督人員進(jìn)行定期的調(diào)查，以確保監(jiān)管人員的權(quán)威性、公正性。在科學(xué)制定綜合考核標(biāo)準(zhǔn)后，針對考核內(nèi)容進(jìn)行客觀評價(jià)，同時(shí)為避免因個(gè)人傾向帶來的不穩(wěn)定因素，可在內(nèi)部采取抽調(diào)評價(jià)方式。此外，對考核結(jié)果進(jìn)行公示，并進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)罰，將考核結(jié)果與個(gè)人薪酬適當(dāng)掛鉤，為企業(yè)發(fā)展挖掘更多的潛在動能。

綜上所述，想要促進(jìn)財(cái)務(wù)管理有效轉(zhuǎn)型就必然要實(shí)施業(yè)財(cái)融合。因此，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識到業(yè)財(cái)融合對于自身發(fā)展的重要性，須培養(yǎng)內(nèi)部綜合型人才，以此來滿足企業(yè)發(fā)展的人才需求。為了更好地增強(qiáng)業(yè)財(cái)融合實(shí)際效果，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善內(nèi)部溝通機(jī)制，建立共享中心，保障信息數(shù)據(jù)質(zhì)量，并用信息化建設(shè)來進(jìn)一步推動業(yè)財(cái)深度融合。同時(shí)，健全的財(cái)務(wù)管理制度、科學(xué)的決策及考核評價(jià)對于國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型而言同樣重要。國有企業(yè)只有從內(nèi)而外進(jìn)行轉(zhuǎn)變，才能切實(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，推動自身財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

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