摘 要：隨著社會的不斷發(fā)展，國有企業(yè)正進行財務管理轉型，如何把握當前改革發(fā)展的關鍵期，推動自身高效發(fā)展，是每個國有企業(yè)管理層考量的重點問題。財務管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，對企業(yè)發(fā)展起到至關重要的保障作用，而業(yè)財融合作為現(xiàn)代化企業(yè)財務管理的新手段、新方式，可以幫助企業(yè)提高財務管理水平，從宏觀角度提升企業(yè)管理能力。基于此，本文在詳細闡述了業(yè)財融合的相關概述后，針對當前國有企業(yè)的業(yè)財融合及財務管理存在的問題進行了分析，進而提出了相應的解決對策。

關鍵詞：國有企業(yè)；業(yè)財融合；財務管理轉型

隨著我國經濟政策的不斷變化，在如今我國市場經濟體制不斷變化更新的背景下，各行各業(yè)開始針對內部財務管理進行改革創(chuàng)新，以期用轉型來緊隨時代發(fā)展。而國有企業(yè)在實際經營過程中需要加快財務管理轉型?，F(xiàn)代化企業(yè)高效管理必然要將財務與業(yè)務進行有機結合，只有將業(yè)財進行深層次有效結合才能提高財務管理效率。因此國有企業(yè)想要順應時代發(fā)展就必然要在內部實施業(yè)財融合，并利用其達到推動國有企業(yè)財務管理轉型的目的。

一、業(yè)財融合基本概述

業(yè)財融合是業(yè)務與財務雙向融合的簡稱，主要是在企業(yè)實際管理過程中將財務管理與業(yè)務管理進行有機結合，使得財務部門與業(yè)務部門達到相互協(xié)作、相互支持的效果，進而努力形成一體化財務管控模式，為企業(yè)發(fā)展提供動能。其通過合理手段及管控方式幫助企業(yè)立足宏觀角度展開工作，為促進企業(yè)高效管理、明確發(fā)展方向等奠定堅實基礎，并在此過程中提高經濟效益，促進戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)。

業(yè)務部門在工作開展過程中需要將財務思維等融入其中，例如風險意識等，在清晰了解掌握業(yè)務需求的同時控制并降低風險帶來的損失，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值及利潤。

財務部門要深入了解自身企業(yè)的業(yè)務情況，將財務管理的前端管理拓展至業(yè)務外線，對相關數(shù)據進行歸集分析，并反饋到業(yè)務部門及管理層，幫助企業(yè)管理層進行科學合理的決策。同時，通過設立關鍵管控點及風險防控點等，在改進不足的基礎上進一步促進企業(yè)安全運營。

二、國有企業(yè)實施業(yè)財融合的主要目的

一是對于正處于轉型變革時期的國有企業(yè)，高質量的財務管理對企業(yè)發(fā)展至關重要，而科學精準的財務數(shù)據能有效地反映企業(yè)發(fā)展情況，從而為管理層進行科學決策提供依據。而業(yè)財融合的深化可以幫助企業(yè)在財務管理中促進各部門相互協(xié)作，確保內部有效溝通及聯(lián)系，進而確保財務數(shù)據真實、有效及全面。這對于企業(yè)的財務管理向精細化、現(xiàn)代化發(fā)展十分有利，因此深化業(yè)財融合可以幫助企業(yè)管理層科學決策，有利于國有企業(yè)形成頂層設計優(yōu)勢。

二是對于國有企業(yè)來講，業(yè)財融合與傳統(tǒng)的財務管理模式不同，其需要企業(yè)在實際財務管理過程中運用現(xiàn)代化信息技術及手段針對內部進行全方位管控，亦是基于業(yè)務發(fā)展及財務情況進行全流程關鍵點的把控。因此，國有企業(yè)深化實施業(yè)財融合的主要目的之一是為了提高自身的綜合管理水平，通過對內部各項運營管理活動進行相應的評價管理，用符合現(xiàn)代化企業(yè)的模式開展工作，以此為企業(yè)發(fā)展提供完善的高質量財務管理。

三是面對國內外市場環(huán)境不穩(wěn)定的情況，國有企業(yè)自身的投資及經營活動面臨著諸多風險，但由于自身傳統(tǒng)的財務管理模式與業(yè)務管理模式處于相互獨立情況，導致國有企業(yè)在風險防范及應對上存在不足。而積極深化并落實業(yè)財融合工作，有利于提高國有企業(yè)自身的風險防控能力，對于國有企業(yè)的穩(wěn)定安全發(fā)展起到至關重要的保障作用。

四是在深化業(yè)財融合的過程中，國有企業(yè)必然要充分了解業(yè)務部門的供應鏈情況，在此基礎上通過財務人員將財務與實際的業(yè)務數(shù)據情況結合，在明確內部資源資金使用情況的基礎上展開工作。這就有利于企業(yè)更好地完成科學合理的資源配置，進而提升資源資金使用效率，使其發(fā)揮更大的價值，進一步促使國有企業(yè)拓展新業(yè)務，以此提高自身在行業(yè)中的競爭力。

三、基于業(yè)財融合的國有企業(yè)財務管理轉型中

存在的問題

（一）業(yè)財融合認知不夠深入并缺乏復合型人才

首先是傳統(tǒng)管理思維的固化問題，部分國有企業(yè)認為財務與業(yè)務是相互獨立的管理活動。一方面是財務部門將自身定位或職能更側重于核算等基礎工作，從而導致內部其他部門對財務部門的工作配合不高；另一方面由于財務人員對業(yè)務流程及業(yè)務環(huán)節(jié)不具備深層次的掌握，從而導致財務部門對業(yè)務部門提供的財務支持乏力。這對于財務管理來講，加大了企業(yè)陷入思維誤區(qū)的嚴重性，導致部分企業(yè)內部即使開始實施業(yè)財融合，也無法做到有效的融合效果。

其次，部分企業(yè)在經營管理過程中，管理層對于業(yè)財融合的重視度不足，沒有認識到業(yè)財融合對當前企業(yè)發(fā)展的重要性，這種情況導致業(yè)財融合缺乏根源上的內部支持。而由于上層管理者對業(yè)財融合關注度和重視度不足而引發(fā)的基層及業(yè)財部門參與度不足、配合不夠、了解不足、形式主義等問題頻發(fā)，就使得企業(yè)不能實現(xiàn)實際深入的業(yè)務與財務的結合，致使部分已然推行業(yè)財融合的國有企業(yè)出現(xiàn)業(yè)財融合形式流于表面的現(xiàn)象。

最后，部分國有企業(yè)的綜合型人才較為匱乏，特別是國有企業(yè)財務部門的傳統(tǒng)會計型人員較多，一方面是大部分核算會計被基礎工作占據了大部分工作時間；另一方面是內部高級的財務人員較少，無法切實發(fā)揮管理會計效能，就導致國有企業(yè)在人才儲備上不能滿足當前的發(fā)展需求。

（二）業(yè)財部門溝通少且信息化建設緩慢

一是內部業(yè)務部門與財務部門溝通少，信息數(shù)據的傳遞存在諸多問題。一方面，兩部門之間由于相互獨立運作的原因，使其在相關數(shù)據上無法做到實時共享，各項數(shù)據無法有效歸集；另一方面，在傳遞過程中也存在由于受各方因素而導致數(shù)據誤差、不全或傳遞錯誤的問題。

二是當前部分企業(yè)在信息化建設上較為緩慢。一方面，內部財務信息化管理模塊不全，導致信息系統(tǒng)功能有限，而各項管理系統(tǒng)的獨立也造成了信息孤島問題，導致企業(yè)無法實現(xiàn)信息化的一體化建設；另一方面，在相關信息技術的運用上存在不足，部分企業(yè)雖然引進了當下的先進技術，但并沒有將其實際投入管理工作中去，人工處理信息數(shù)據依舊是主體，使得工作效率無法得到提高，更不利于實現(xiàn)企業(yè)向現(xiàn)代化轉型發(fā)展的目標。

（三）缺乏科學的財務管理制度

一是在業(yè)財融合過程中，各項管理規(guī)章制度不夠完善，在實際的生產過程中缺乏具體標準的操作規(guī)范。由于財務管理與業(yè)務管理的流程與環(huán)節(jié)具有不同的特點及模式，因此需要根據二者的特點制定工作，但當前部分企業(yè)并未將各項因素納入其中，導致內部規(guī)章制度不能進行全方位管控。

二是部分企業(yè)雖然已經開展了業(yè)財融合工作，但在此過程中并未進行及時的更新調整，沒有將內部存在的各項規(guī)章制度及流程規(guī)范重新審核，導致規(guī)章制度無法為業(yè)財融合工作提供助力，無法約束員工，更不能為財務管理轉型保駕護航。

三是在財務管理上，部分企業(yè)并沒有將保障業(yè)財融合的規(guī)章制度進行落實，導致其雖然制定了業(yè)財融合的整體框架，但在實際建構過程中并不能切實落地，這是由于制度執(zhí)行力不足造成的，也對業(yè)財融合產生直接影響。

（四）業(yè)財目標不一致且監(jiān)督評價不到位

在現(xiàn)階段的財務管理過程中，由于業(yè)財融合不到位，導致企業(yè)的財務管理在實際的工作過程中存在目標設定不一致、不統(tǒng)一的問題。兩者由于自身不同的職能定位產生的差異，會使目標設定上出現(xiàn)爭議，例如財務部門在工作過程中主要以綜合指標作為考量重點，而非依據單一的業(yè)績。但業(yè)務部門在實際工作過程中，更注重業(yè)績及銷售額等，這便會導致業(yè)務部門在實際工作中可能會采取與財務部門不同的決策方案。而雙方對彼此的了解不足，也會導致無法達成共識，在資源分配及決策方案上存在較大差異，更限制了業(yè)財融合。

同時，監(jiān)督考核評價機制的不到位也是業(yè)財融合不深入的原因之一。一方面是部分企業(yè)內部監(jiān)管部門不夠獨立，監(jiān)管力度不夠強硬；另一方面是國有企業(yè)較之其他企業(yè)而言，自身的考核機制范圍及重點較小，而監(jiān)督考核工作的不到位，也影響了國有企業(yè)財務管理轉型的進程。

四、基于業(yè)財融合的國有企業(yè)財務管理轉型對策建議

（一）正確認知業(yè)財融合并培養(yǎng)綜合型人才

首先，轉變當前的財務管理職能。想要實現(xiàn)深化改革，就必然要滿足核心發(fā)展要求，因此，在實際的管理過程中，應當重新定位財務部門，除基礎的核算、報銷等工作外，還應發(fā)揮管理會計的分析及預測功能。同時，在內部推動部門間的協(xié)作，從上而下形成配合財務管理的共贏局面，進而確保業(yè)務與財務的有效銜接，使財務管理能立足宏觀角度展開工作。

其次，國有企業(yè)管理層應當對業(yè)財融合予以更多關注及重視，針對業(yè)財融合制定科學合理的方案，對業(yè)財融合工作做出符合未來戰(zhàn)略發(fā)展的安排和部署。企業(yè)可以將其納入企業(yè)文化環(huán)境建設，以此來提高全體職工對于業(yè)財融合的認可度。

最后，根據當前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來規(guī)劃豐富人才團隊。針對企業(yè)內部傳統(tǒng)會計型人員較多的問題，人力資源部門可以根據需求招聘新員工，在內部組建專業(yè)的管理團隊，還可以根據不同的需求進行線上線下的培訓工作，對法律法規(guī)、政策變化、業(yè)務及財務相關知識、信息化技術等展開全方位的培訓，助力傳統(tǒng)會計轉型。

（二）完善內部溝通機制并加速信息化建設

首先，國有企業(yè)應當加強內部的信息交互，提高業(yè)財部門的共享效率，才能更好地推進業(yè)財融合。企業(yè)可通過建設財務共享中心來提高信息交互效率，例如通過財務共享中心將內部的各項數(shù)據進行統(tǒng)一收集分析，在數(shù)據平臺的管理下展開工作，并為企業(yè)提供高質量的數(shù)據支撐。

其次，在信息化建設上完善內部的管理模塊，除日常管理系統(tǒng)外，增設預算管理、成本管理、庫存管理等模塊，確保內部具備全面的管理模塊，在此基礎上，將內部各項管理系統(tǒng)進行聯(lián)動，建立全面多元化的財務管理綜合平臺。

最后，適當引進大數(shù)據、AI智能等信息技術，對部分內容進行替換，在減少職員工作內容的同時提高工作效率。

（三）合理設計業(yè)財融合框架并健全財務管理制度

首先，在業(yè)財融合過程中，必須確保各項管理需求都能被滿足，企業(yè)需要在調查內部實際管理需求后展開制定工作，尤其要包含業(yè)務部門及財務部門的實際需求，必須做到全面性。例如對資金使用及審批流程進行規(guī)范，對預算及成本管理環(huán)節(jié)進行明確等。除基礎的管理需求外，也應當將員工行為規(guī)范、道德標準、管理權限等具體化，確保內部整體都能有章可循。其次，對各項規(guī)章制度設立定期調整制度，根據內外部發(fā)展及變化對不適用的制度進行替換，確保制度的可操作性。最后在落實上應當與監(jiān)督工作進行有機結合，定期考察制度的執(zhí)行情況，以便管理層更好地掌握企業(yè)的發(fā)展實況，進一步確保制度的執(zhí)行效果。

（四）科學決策方案，加強監(jiān)督評價

第一，對于國有企業(yè)來講，想要實現(xiàn)科學決策，就必然要統(tǒng)一業(yè)財目標。因此國有企業(yè)在進行科學決策及制定方案時，應當將業(yè)務部門及財務部門共同納入其中，形成業(yè)財融合團隊。由雙方管理人員共同組建專業(yè)的決策團隊，針對業(yè)務部門及財務部門管理及發(fā)展的實際需求制定相應的方案，由雙方共同制定，反復推敲后形成最終方案。在此過程中，該小組應將企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、資金使用情況、國家相關規(guī)劃等作為制定方案及分配資源的依據，通過閉環(huán)審核展開全面細致的分析，保障決策的科學性和綜合性，這也有利于企業(yè)發(fā)展目標的順利完成。

第二，在內部完善監(jiān)督考核機制。在監(jiān)督工作方面，確保內部監(jiān)管審計部門獨立于其他部門，該部門人員必須基于公平公開的要求進行監(jiān)控工作。為進一步保障企業(yè)的廉潔管理，也應當對監(jiān)督人員進行定期的調查，以確保監(jiān)管人員的權威性、公正性。在科學制定綜合考核標準后，針對考核內容進行客觀評價，同時為避免因個人傾向帶來的不穩(wěn)定因素，可在內部采取抽調評價方式。此外，對考核結果進行公示，并進行相應獎罰，將考核結果與個人薪酬適當掛鉤，為企業(yè)發(fā)展挖掘更多的潛在動能。

綜上所述，想要促進財務管理有效轉型就必然要實施業(yè)財融合。因此，國有企業(yè)應當正確認識到業(yè)財融合對于自身發(fā)展的重要性，須培養(yǎng)內部綜合型人才，以此來滿足企業(yè)發(fā)展的人才需求。為了更好地增強業(yè)財融合實際效果，國有企業(yè)應當完善內部溝通機制，建立共享中心，保障信息數(shù)據質量，并用信息化建設來進一步推動業(yè)財深度融合。同時，健全的財務管理制度、科學的決策及考核評價對于國有企業(yè)財務管理轉型而言同樣重要。國有企業(yè)只有從內而外進行轉變，才能切實實現(xiàn)業(yè)財融合，推動自身財務管理轉型。

參考文獻：

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