摘要 隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，原有的建設(shè)工程承包模式已逐漸不適用于新型建設(shè)，EPC模式逐漸進入大眾視野，EPC總承包管理進入了一個迅猛發(fā)展的趨勢，EPC總承包模式同時成為當(dāng)下建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和改革發(fā)展的必要要求，創(chuàng)新的項目管理模式不僅帶來了客觀效益，同時也帶來了不少問題，對EPC總承包管理模式中的勘察-設(shè)計-施工的模式進行簡要的探討、分析，探索行之有效的管理措施，希望能對本模式下的項目管理提供有效地支撐。

關(guān)鍵詞 EPC總承包；項目管理；風(fēng)險；措施

中圖分類號 TU712.1 文獻標(biāo)志碼 A

0引言

EPC工程總承包模式主要是指企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度進行負責(zé)。相對于傳統(tǒng)承包模式下，這種模式下一方面能強調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，有利于工程項目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化；另一方面能有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。但是由于EPC總承包模式的新興發(fā)展及項目管理制度等的缺乏以及企業(yè)資金、資質(zhì)能力有限，往往項目投標(biāo)采用聯(lián)合體模式投標(biāo)，同時存在一些以前未曾考慮到的一些風(fēng)險，本文主要圍繞EPC工程總承包的項目管理進行分析，探索行之有效的管理措施，希望能對本模式下的項目管理提供有效地支撐。

1EPC總承包項目管理中存在的問題

1.1團隊管理能力的缺乏

當(dāng)下在建設(shè)過程中，傳統(tǒng)模式仍處于主流，對于新興管理模式：EPC總承包項目管理模式，因其具有一定的創(chuàng)新先進性，對于公司專業(yè)技術(shù)人才的綜合能力要求更高，對于當(dāng)下的工程管理，不管是對于企業(yè)決策、對于現(xiàn)場管理團隊的管理能力來說，理論知識和管理經(jīng)驗上都是比較缺乏的，而且EPC項目管理在很大程度上由于現(xiàn)場管理團隊對于EPC總承包的管理認識嚴重不足，還是按照以前的老管理方式來管理項目，在這個過程中往往會衍生出很多不可預(yù)估的問題及錯誤，這個也體現(xiàn)了不管從企業(yè)決策層還是現(xiàn)場實施的管理團隊都要適應(yīng)新興模式，所以說必須要加強相關(guān)方面理論及實踐知識的學(xué)習(xí)。

1.2設(shè)計和施工分離及不同步現(xiàn)場時有存在

EPC總承包管理模式本身的優(yōu)勢就是設(shè)計-施工一體化與合理銜接，但是現(xiàn)在往往承包模式都是基于設(shè)計、施工組成的聯(lián)合體進行投標(biāo)。不同的牽頭單位的側(cè)重點又不一樣，但是總存在不少問題，在項目實施階段，設(shè)計和施工往往是各干各的，設(shè)計階段設(shè)計僅考慮設(shè)計方面的問題，往往忽視了施工中可能出現(xiàn)的不合理情況以及重難點的優(yōu)化，同時施工單位在設(shè)計階段根據(jù)設(shè)計圖紙審查后續(xù)施工中出現(xiàn)的問題也缺乏系統(tǒng)了解與發(fā)現(xiàn)，往往不能充分理解設(shè)計意圖；最終所有的問題都會在施工階段暴露出來，極大地增加了設(shè)計和施工方各方面的成本，嚴重情況可對項目工期、成本造成影響。

1.3EPC模式下存在的額外風(fēng)險

在EPC總承包管理模式中，企業(yè)所負擔(dān)各類風(fēng)險均大于以往的其他模式，其中比較突出的風(fēng)險是進度風(fēng)險、合同風(fēng)險、變更風(fēng)險。

1.3.1合同風(fēng)險

現(xiàn)階段的EPC項目一般都是采取的總價包干、限額設(shè)計模式，在這種模式下因為業(yè)主的需求一般僅僅是一個簡單的、粗略的概念性要求，涉及的設(shè)計深度較淺，不同的需求，尤其是有一部分特殊工程所產(chǎn)生的特殊需求，尤為明顯，所以在工程投標(biāo)、合同簽訂及設(shè)計過程中可能會出現(xiàn)一部分不可預(yù)計的風(fēng)險。而且因為是總價合同，承包方不僅承擔(dān)了設(shè)計上的限額設(shè)計的風(fēng)險，而且承擔(dān)了預(yù)估工程量與最終根據(jù)施工圖紙的核算的實際工程量的偏差的風(fēng)險。

1.3.2變更風(fēng)險

EPC模式下所有的變更均由承包單位承擔(dān)（除業(yè)主發(fā)出的關(guān)于功能性調(diào)整的變更以外），所以對于承包單位在整個項目的實施過程中的變更管理尤為重要，而且變更對于質(zhì)量、安全、工期的影響尤為重要，不可忽視。

1.3.3進度風(fēng)險

EPC模式下的進度包含設(shè)計及施工進度，但是往往在設(shè)計階段的設(shè)計工期因業(yè)主對相關(guān)功能及做法的不斷調(diào)整往往會出現(xiàn)設(shè)計階段的工期延誤，從而對往往工期比較緊促的施工工期造成了極大的壓力，嚴重的將會造成總體工期延誤。

2EPC總承包項目管理存在的問題的針對措施

2.1加大專業(yè)人才隊伍建設(shè)與培養(yǎng)

隨著國家政策支持力度的加大，EPC模式也逐漸為業(yè)內(nèi)所知。然而，EPC模式所產(chǎn)生的經(jīng)濟、管理效果不盡人意，最終還是歸咎于缺乏高素質(zhì)、專業(yè)性強、綜合能力強的管理團隊，現(xiàn)階段管理團隊主要人員還是僅僅對于傳統(tǒng)的管理模式有著深刻的見解，但是對于新興發(fā)展模式缺乏專業(yè)的、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)與了解，所以說現(xiàn)階段各個企業(yè)要根據(jù)企自身發(fā)展的實際情況，加強EPC項目管理人才的培養(yǎng)，要及時組織企業(yè)相關(guān)人員積極參與理論與實戰(zhàn)的培訓(xùn)，打造一批優(yōu)質(zhì)的管理人才。對于在設(shè)計上處于弱勢的施工企業(yè)，可與部分設(shè)計院進行聯(lián)合培養(yǎng)、培訓(xùn)，彌補短板，順流而上，才能為企業(yè)及國家的發(fā)展提供高質(zhì)量、高素質(zhì)的管理人才。

2.2聯(lián)合體牽頭單位做好設(shè)計與施工的深度牽頭、融合工作

EPC總承包管理模式本來的優(yōu)勢就是設(shè)計-施工一體化與合理銜接，一般對于以總承包單位為牽頭單位的EPC項目，總承包單位應(yīng)把項目建設(shè)、運行的標(biāo)準(zhǔn)化制度有效的納入?yún)⒔ǜ鞣降目己酥?，實行月度考核機制，量化考核指標(biāo)、強化主體責(zé)任、明確獎罰措施，作到制度化、任務(wù)化。故在工程中標(biāo)后應(yīng)由聯(lián)合體牽頭單位匯合所有參建單位進行內(nèi)部職責(zé)劃分，明確各方權(quán)利和義務(wù)，制定項目管理各項規(guī)章制度、考核辦法，建立有效的內(nèi)部溝通機制。在設(shè)計階段，要充分發(fā)揮設(shè)計單位的優(yōu)勢，指派專人與施工單位進行對接，優(yōu)先針對所設(shè)計圖紙進行邊設(shè)計、邊會審，在過程中進行控制，對于施工過程中的重難點要及時與設(shè)計溝通，在不違背設(shè)計強制性條文的基礎(chǔ)上進行調(diào)整，以便于施工階段對進度、質(zhì)量、安全的把控，嚴格作到“施工理解設(shè)計、設(shè)計考慮施工”的合作理念，同時也積極配合設(shè)計單位對限額設(shè)計的概預(yù)算進行核算，嚴格進行限額設(shè)計，使工程項目的經(jīng)濟效益得到有效的控制，盡量減少甚至避免因設(shè)計疏忽而對限額產(chǎn)生不可估量的影響［1］。在施工階段，施工階段是項目建設(shè)的重要實施階段，施工單位要及時指派專人與設(shè)計對于圖紙上出現(xiàn)的問題進行溝通，便于施工現(xiàn)場的施工以及質(zhì)量、安全、工期的保證，同時在質(zhì)量、安全、進度的要求上要嚴格按照標(biāo)準(zhǔn)化文件及規(guī)范進行控制，在施工工序、工藝流程、施工安排上要做到規(guī)范化、程序化，著重提高項目管理的效率與質(zhì)量。

2.3風(fēng)險應(yīng)對措施［2］

2.3.1合同風(fēng)險應(yīng)對措施

在EPC項目投標(biāo)階段，承包單位不僅要對業(yè)主方的背景實力、資金力量、資信能力進行調(diào)查了解，而且要對建設(shè)地點當(dāng)?shù)氐恼握?、法律法?guī)、自然環(huán)境風(fēng)險等進行充分了解后，然后再根據(jù)聯(lián)合體各公司能力對項目進行評估。合同中標(biāo)后，在設(shè)計階段進行初步設(shè)計和詳細設(shè)計的時候一定要嚴格安裝業(yè)主的要求進行限額設(shè)計，設(shè)計過程中隨時跟進概預(yù)算的變化，同施工單位同步優(yōu)化后續(xù)施工中可能對施工成本造成影響的重難點的施工方法。

2.3.2變更風(fēng)險應(yīng)對措施

在設(shè)計階段，設(shè)計單位一方面要充分理解業(yè)主單位的需求意圖，及時與業(yè)主單位進行溝通協(xié)調(diào)，避免因理解偏差而造成的設(shè)計不合理情況的產(chǎn)生；另一方面要聯(lián)合施工單位，在設(shè)計的過程中即對相應(yīng)的設(shè)計圖紙進行BIM建模、圖紙會審，充分發(fā)現(xiàn)圖紙中的問題、不合理處，及時進行調(diào)整，特別針對施工中出現(xiàn)的重難點項，務(wù)必雙方要進行詳細溝通，在不違背設(shè)計強條的條件下盡量調(diào)整此部分。同時建立健全的溝通流程，方便及時溝通，盡量減少甚至規(guī)避過程變更的存在。如果由于業(yè)主原因發(fā)出的關(guān)于功能性調(diào)整的重大變更后，要及時、嚴格按照合同變更流程辦理相關(guān)變更手續(xù)，避免在后期出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。

2.3.3進度風(fēng)險應(yīng)對措施

在項目實施過程中，針對勘察、設(shè)計、施工工期管理要以項目為單位建立健全的工期管理制度，要嚴格按照合同總工期要求，將總進度計劃與月、周進度計劃相結(jié)合，及時及月、周進度計劃調(diào)整總進度計劃，并根據(jù)總進度計劃反向調(diào)整月、周進度計劃。針對關(guān)鍵節(jié)點要制定專門的制度進行觀察、調(diào)整并解決。對于因非承包方造成的工期延誤應(yīng)設(shè)置專人定期對此類事件進行整理，并及時上報業(yè)主單位進行延長工期的申請，以減少竣工結(jié)算過程中因工期延誤所造成的罰款等。

3結(jié)束語

綜上所述，EPC總承包項目管理模式雖然在國內(nèi)已經(jīng)在慢慢占領(lǐng)市場，但是EPC模式存在不少未知問題待人們?nèi)グl(fā)現(xiàn)、去探索、去完善，隨著相關(guān)政策、體制、規(guī)范的完善，EPC總承包模式在積極提升總承包企業(yè)管理理念的基礎(chǔ)上，同時也不斷推動總承包企業(yè)的管理水平提升，提升總承包企業(yè)在國際、國內(nèi)市場中的競爭力，進而提高我國建設(shè)工程的整體水平。

參考文獻

［1］趙亞桐.設(shè)計施工聯(lián)合體的EPC項目管理模式探究［J］.企業(yè)科技與發(fā)展.2020（3）：119-125.

［2］霍建軍.EPC工程總承包項目管理先關(guān)問題分析［J］.中國住宅設(shè)施.2021（5）：39-41.