文/黃穎

一、引言

近年來，J區(qū)行政事業(yè)單位中央基建項目作為國家和地方經(jīng)濟發(fā)展的重要支撐，其規(guī)模、數(shù)量和影響力日益擴大。海綿城市專項中央資金、重點流域生態(tài)補償資金、中央財政銜接推進鄉(xiāng)村振興資金、危房改造專項中央資金、中央財政城鎮(zhèn)保障性安居工程資金等項目不僅涉及大量的資金流動，而且直接關(guān)系到公共利益和社會福祉。 因此，確保這些項目的財務(wù)管理規(guī)范、有效，并能夠真實反映其績效，是提高公共資源使用效率、確保社會資金得到合理配置的關(guān)鍵。但在實際操作中，J區(qū)行政事業(yè)單位中央基建項目仍面臨多種挑戰(zhàn)，如何跨越這些障礙，確保項目的順利進行并實現(xiàn)預(yù)期目標，成為了每一個項目參與者和決策者亟待解決的問題。

二、加強J 區(qū)行政事業(yè)單位中央基建項目財務(wù)管理與績效評價的意義

（一）有利于優(yōu)化資源配置

在J 區(qū)行政事業(yè)單位中， 中央基建項目所需的資金、技術(shù)和人力資源通常較為龐大。 然而，由于資源有限，如何合理分配成為一項挑戰(zhàn)。 強化財務(wù)管理，特別是對資金的嚴格規(guī)劃、分配和使用，能夠確保資源的有效配置。 詳細分析財務(wù)數(shù)據(jù)有助于了解項目的需求和預(yù)算執(zhí)行情況，從而制定更合理的預(yù)算并及時發(fā)現(xiàn)問題。 此外，績效評價為單位提供了項目效益的反饋， 幫助發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)出色和需調(diào)整的項目。 通過定期評估項目績效，可從促進資源低效部分轉(zhuǎn)移至高效部分，實現(xiàn)最優(yōu)配置。 這樣，即便資源有限，也能最大程度地發(fā)揮作用。

（二）有利于風險防控

J 區(qū)行政事業(yè)單位的中央基建項目通常具有長期性、大規(guī)模和復(fù)雜性，面臨多種不確定因素和風險，如資金短缺、技術(shù)問題、市場變化和政策調(diào)整等。 缺乏有效的風險管理可能導致項目超支、延期或失敗。 強化財務(wù)管理，特別是對項目預(yù)算、資金流和成本的嚴格控制，有助于及時發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對潛在風險。 例如，定期審查預(yù)算可確保項目的資金需求與可用資金相符，避免資金不足的風險。

三、J 區(qū)行政事業(yè)單位中央基建項目財務(wù)管理與績效評價中存在的問題

（一）財務(wù)人員能力與培訓缺失

行政事業(yè)單位中央基建項目中的財務(wù)管理的核心是財務(wù)人員。 但近年來，一個顯著的問題逐漸浮現(xiàn)出來，就是財務(wù)人員的能力與培訓缺失。 首先，J 區(qū)行政事業(yè)單位中的財務(wù)人員往往缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理和項目財務(wù)的專業(yè)培訓。 這意味著他們在處理復(fù)雜的項目財務(wù)問題時會顯得力不從心。 例如，對于復(fù)雜的預(yù)算編制、資金調(diào)配、成本控制等方面， 缺乏專業(yè)知識的財務(wù)人員難以進行準確和高效的管理。 其次， 隨著金融市場和投資環(huán)境的快速變化，財務(wù)管理工具和技術(shù)也在不斷更新。 然而，許多財務(wù)人員在崗位上的培訓和持續(xù)教育機會有限， 導致他們難以跟上時代的步伐。 這種滯后不僅限制了他們在日常工作中的效率， 還會導致他們在面對新的財務(wù)挑戰(zhàn)時采用過時的策略和方法。 最后，行政事業(yè)單位的文化和制度背景也會限制財務(wù)人員的能力發(fā)展。 在一些行政事業(yè)單位中，由于歷史和制度原因，財務(wù)人員的角色被定位為“記賬員”或“審計員”，而不是真正的決策者或項目經(jīng)理。 這種角色的定位限制了他們的責任和權(quán)力， 也限制了他們的能力發(fā)展和職業(yè)晉升。

（二）績效評價標準不統(tǒng)一

績效評價在行政事業(yè)單位中央基建項目中扮演著至關(guān)重要的角色。 然而，績效評價標準不統(tǒng)一的問題一直困擾著各個項目實施單位和管理部門。 由于缺乏行業(yè)統(tǒng)一標準，不同的行政事業(yè)單位、不同的項目，乃至同一單位的不同項目之間，績效評價標準大相徑庭。 這種標準的不統(tǒng)一，導致績效評價的結(jié)果失去了真正的比較價值，對優(yōu)化資源配置帶來實際障礙。 此外，許多行政事業(yè)單位在制定績效評價標準時，缺乏公開和透明，使得公眾對績效評價的結(jié)果持有質(zhì)疑態(tài)度。 再者，有的行政事業(yè)單位的績效評價標準過于簡化，僅針對幾個關(guān)鍵指標進行評價，忽視了項目的多方面效益；而有些單位則制定了過于復(fù)雜的評價體系，增加了實施難度，也給公眾帶來了解讀困難。

（三）資金使用效率低下

首先， 中央基建項目預(yù)算的編制常常與實際需要不符。 在項目預(yù)算制定階段，由于各種原因，高估或低估了某些項目成本， 導致資金在實際使用時出現(xiàn)嚴重不足或過剩。 此外，由于中央基建項目周期長，期間經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)條件發(fā)生變化，原有的預(yù)算已不能滿足新的需要，但又缺乏及時調(diào)整的機制。 其次，行政事業(yè)單位內(nèi)部存在管理層次繁多、決策流程復(fù)雜的問題，導致資金調(diào)配緩慢，不能及時響應(yīng)項目變化的需要。 與此同時，部分中央基建項目在招投標、采購等環(huán)節(jié)中，缺乏有效的成本控制，導致資金被過高估計或被不當使用。 最后，某些中央基建項目部分階段的資金使用與整體項目進度不同步， 導致資金長時間滯留，不能及時用于其他更加緊迫的項目環(huán)節(jié)，從而影響了整體的項目進度和效率。

（四）缺乏有效的風險管理機制

行政事業(yè)單位中央基建項目的風險管理至關(guān)重要，但當前多數(shù)項目在這方面存在明顯短板。 風險管理機制的缺乏主要表現(xiàn)在對風險的認知、評估和應(yīng)對上。 一是多數(shù)中央基建項目在籌備和執(zhí)行階段缺乏對潛在風險的深入認知和預(yù)測。 盡管中央基建項目通常都涉及巨額投資和復(fù)雜的技術(shù)流程，但在風險評估時往往過于樂觀，忽視了技術(shù)、市場、環(huán)境等多方面風險。 二是即便對風險有了一定的認知，但在風險評估方法和工具的選擇上，也存在明顯的不足。 傳統(tǒng)的風險評估方法往往局限于某一領(lǐng)域或某一階段，難以全面揭示項目的整體風險。 而現(xiàn)代的風險評估工具和技術(shù)，如蒙特卡洛模擬、故障樹分析等，在行政事業(yè)單位中央基建項目中的應(yīng)用仍然有限。 三是即使對風險有了一定的認知和評估， 但在風險應(yīng)對策略和措施上，也常常顯得力不從心。 很多項目在遇到風險時，缺乏針對性和及時性的應(yīng)對策略，導致風險迅速放大，給項目帶來嚴重損失。

四、加強J 區(qū)行政事業(yè)單位中央基建項目財務(wù)管理與績效評價的若干建議

（一）加強培訓，提升財務(wù)人員能力

一方面，J 區(qū)行政事業(yè)單位應(yīng)加強財務(wù)人員的專業(yè)培訓。 這不僅包括基礎(chǔ)的財務(wù)理論和實踐，還包括現(xiàn)代財務(wù)管理工具和技術(shù)的培訓。 可以與高等教育機構(gòu)和專業(yè)培訓機構(gòu)合作，定期為財務(wù)人員提供培訓和進修的機會。 通過這樣的培訓， 財務(wù)人員不僅可以掌握最新的財務(wù)管理知識，還可以提高自己的問題解決能力和創(chuàng)新能力。 另一方面，J 區(qū)行政事業(yè)單位應(yīng)調(diào)整財務(wù)人員的角色和職責，不應(yīng)再將他們視為僅僅是“記賬員”或“審計員”，而應(yīng)賦予他們更多的權(quán)力和責任。 這意味著在項目的決策和管理過程中，財務(wù)人員應(yīng)該發(fā)揮更為核心的作用。 例如，他們可以參與到項目的預(yù)算編制、資金調(diào)配、成本控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并為項目經(jīng)理提供財務(wù)方面的建議和支持。 這樣既可以提高項目的財務(wù)管理效率， 也可以提高財務(wù)人員的工作積極性和職業(yè)滿意度。

（二）制定統(tǒng)一的績效評價體系

統(tǒng)一的績效評價體系能夠為所有行政事業(yè)單位提供一個公正、公平的評價標準，使項目得以在相同的起跑線上競爭。 首先，績效評價體系應(yīng)以項目的目標為基礎(chǔ)。 明確項目的長期和短期目標，將它們轉(zhuǎn)化為可度量、具體的績效指標。 這些指標應(yīng)該反映項目的核心價值，如項目的完成進度、預(yù)算控制、質(zhì)量保證等。 其次，制定績效評價的方法和流程。 確保績效評價既具有定性分析，又有定量分析。 例如，可以使用數(shù)據(jù)分析、專家評估、用戶滿意度調(diào)查等多種方式，對項目績效進行全方位的評價。 再次，確保績效評價體系具有靈活性。 由于J 區(qū)中央基建項目的多樣性，不同項目之間存在巨大的差異。 因此，績效評價體系需要根據(jù)項目的具體情況進行適當?shù)恼{(diào)整， 以確保其公正性和適用性。 最后，績效評價的結(jié)果應(yīng)用于行政事業(yè)單位的決策過程中。 無論是項目的繼續(xù)、調(diào)整還是終止，都應(yīng)該基于績效評價的結(jié)果進行。

（三）加強對資金使用的監(jiān)督與管理

J 區(qū)行政事業(yè)單位中央基建項目涉及大量資金流動，其使用效率直接關(guān)系到項目的進程、 效果及對公眾的責任。 因此，對于資金的使用必須有強有力的監(jiān)督和管理。J區(qū)行政事業(yè)單位應(yīng)首先確保建立完善的內(nèi)部財務(wù)管理制度，這包括明確的預(yù)算編制、審批、執(zhí)行及報告流程。 所有的資金流動都應(yīng)當有明確的記錄和審計軌跡， 確保每一分錢都被合理、有效地使用。 加強對資金使用的監(jiān)督與管理也需要外部的參與。 行政事業(yè)單位可以與第三方審計機構(gòu)合作，進行定期或不定期的財務(wù)審計，確保資金使用的合規(guī)性。 同時，項目相關(guān)的資金流向和使用情況應(yīng)該對外部利益相關(guān)方進行報告，尤其是對于出資方和公眾，讓他們明白資金是如何被使用的。 為了提高資金使用的效率，J 區(qū)行政事業(yè)單位還應(yīng)采納現(xiàn)代財務(wù)管理工具和技術(shù)，如資金流分析、成本效益分析等，以確保資金的使用達到最大的投入產(chǎn)出比。

（四）推廣風險管理最佳實踐

J 區(qū)行政事業(yè)單位中央基建項目由于其特性和規(guī)模，通常面臨著各種不確定性和風險。 為了確保項目的順利進行，J 區(qū)行政事業(yè)單位必須注重風險管理，并不斷地學習和采納行業(yè)內(nèi)的最佳實踐。 首先，J 區(qū)行政事業(yè)單位應(yīng)確保在項目啟動之初就進行全面的風險評估。 這包括對項目的技術(shù)、市場、財務(wù)、法規(guī)等各方面的風險進行識別、評估和分類。 只有充分了解項目所面臨的風險，J區(qū)行政事業(yè)單位才能制定有效的風險應(yīng)對策略。 其次，推廣風險管理的最佳實踐還要求行政事業(yè)單位建立完善的內(nèi)部控制。 這不僅僅是定期的風險評估，還包括實時的風險監(jiān)測和報告。 對于對項目產(chǎn)生重大影響的風險，J 區(qū)行政事業(yè)單位應(yīng)該立即采取措施進行應(yīng)對。 最后，風險管理的一個重要方面是與各方共享風險信息。 J區(qū)行政事業(yè)單位應(yīng)與項目的參與方、供應(yīng)商、出資方等建立風險信息共享機制，確保所有參與者都了解項目的風險狀況，共同應(yīng)對。

五、結(jié)語

總結(jié)來看， 行政事業(yè)單位中央基建項目的財務(wù)管理與績效評價關(guān)乎公共資源的高效配置、 風險的有力防控以及項目的順利實施。 面對存在的問題，只有采納科學、合理的管理建議，J 區(qū)行政事業(yè)單位中央基建項目才能更好地為社會帶來持續(xù)、穩(wěn)定的價值。