任 虹

（中國電力科學研究院有限公司，北京 100192）

引 言

當下，全社會對科研事業(yè)的重視度不斷提升，無論是科研單位、國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都在不斷加大對科研項目的投資。在此背景下，科研項目成本管理漸漸暴露出一些現(xiàn)實問題，資金或資源的投入無法得到預期的效益產(chǎn)出，使企業(yè)面臨較大的財務風險。同時，由于成本管理機制存在薄弱之處，因此企業(yè)無法從成本控制的視角來衡量一項科研成果的實際價值。隨著經(jīng)濟社會的深入發(fā)展，企業(yè)間的競爭形態(tài)逐漸朝著價格、成本、內(nèi)控質量等方面傾斜，成本管理起著至關重要的作用。

一、相關含義簡述

科研項目管理起源于20 世紀三四十年代，由于其技術復雜且工作量繁重，加上管理過程中的不確定性與風險性，因此成為項目管理中難度最高的一種，曾成功應用于阿波羅計劃、曼哈頓計劃等經(jīng)典案例?？蒲许椖抗芾恚匆蕴囟ǖ难邪l(fā)項目為管理對象，以項目為中心，建立起一個柔性的臨時性組織，并運用各種科學的管理方法與工具，對于投入該項目的各類資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃與控制。結合科研項目的不同周期，開展高效有序的計劃、執(zhí)行與控制工作，最終確保該項目在進度、成本與成果三個方面達到預期[1]。

成本管理，包括成本計劃、成本預測和預算、成本核算、成本控制與決算等主要工作任務。成本管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，通過合理的成本規(guī)劃與預算節(jié)約等思路，幫助企業(yè)以較少的投入來換取更大的經(jīng)濟效益。項目成本管理則是基于項目本身，制定個性化的成本管理制度和流程，集中服務于項目目標。項目成本管理的流程如圖1 所示。

圖1 項目成本管理流程

二、企業(yè)加強科研項目成本管理的意義

（一）有利于優(yōu)化企業(yè)管理流程

科研項目成本管理屬于企業(yè)綜合管理體系中的局部環(huán)節(jié)，但局部的優(yōu)化可以帶動整體的進步，因此企業(yè)加強科研項目成本管理也有助于優(yōu)化企業(yè)整體管理流程。企業(yè)在新的管理方式和執(zhí)行路線下，增強了科研項目的成本控制能力，各項成本控制措施減輕了企業(yè)綜合性的成本控制壓力。在充分結合了科研項目的類型、進度和成果后，基于科學的成本管理策略，使企業(yè)的生產(chǎn)研發(fā)與市場營銷能夠快速配合，各環(huán)節(jié)在完成自身工作任務的同時，承擔了各自的成本管理責任，有效增強了企業(yè)綜合管理流程的穩(wěn)定性和有序性[2]。

（二）有利于提高經(jīng)營管理效率

成本管理的直接優(yōu)勢是成本節(jié)約，將科研項目的成本壓縮在較低水平，可以為企業(yè)爭取更多的研發(fā)時間、其他優(yōu)質項目的投資機會、提高應對經(jīng)營風險的能力等。對科研項目的融資成本、資源成本、人力和技術成本等加以全方位的合理控制，可以使項目相關人員明確成本管理目標，及時分析項目風險，找出成本控制痛點，采取可靠的方式方法突破成本管理困境，使企業(yè)的經(jīng)營管理效率得到顯著提升。

（三）有利于順應時代改革要求

在傳統(tǒng)的成本管理模式下，一些企業(yè)對科研項目成本管理缺乏科學的運作體系，項目負責人對成本的預測和分析依賴于主觀經(jīng)驗，成本控制措施的針對性與可行性不強，不利于企業(yè)完成降本增效的目標。但是在現(xiàn)階段，可以基于科學的成本管理理念和方式方法。例如，企業(yè)依托大數(shù)據(jù)技術對成本要素展開分析，幫助項目負責人獲得更加客觀的成本預測數(shù)據(jù)，制定出更加科學的成本管理策略。可見，加強科研項目成本管理有利于實現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化轉型升級，是順應時代改革要求的必然舉措[3]。

三、科研項目成本管理現(xiàn)狀及問題

（一）科研資源的配置效率不高

在科研項目的推進過程中，項目部門一般會在資源分配與調(diào)度方面存在薄弱之處，如資源統(tǒng)籌管理不到位、部門之間協(xié)作不及時、科研資源的利用效率較低等。承制部門在編制科研經(jīng)費預算時，將更多的關注點放在研發(fā)任務的成果驗收和成果轉化方面，所以實際呈現(xiàn)出的經(jīng)費預算比較松弛。而財務部門對項目的詳細情況不夠了解，除了從數(shù)據(jù)資料中判斷成本預算的可行性，無法從項目實際進展中獲取有效信息，給后期的資源分配埋下風險隱患。與此同時，審計部門更關注科研項目的合法合規(guī)性，對其預算預測和費用支出等方面的掌控不足，當科研項目發(fā)生資源配置不到位的情況時，審計人員無法第一時間獲取信息并分析原因。從這種管理模式中可以看出，企業(yè)的科研項目成本管理比較傳統(tǒng)，科研資源的分配缺乏有效統(tǒng)籌，不利于項目的順利推進[4]。

（二）成本管理在科研項目中的效益評價不足

部分企業(yè)面臨著科研成果轉化率低的問題?？蒲谐晒霓D化離不開成熟的市場營銷手段，但一些科研型企業(yè)將全部精力放在技術方面，將大量資源投入項目本身。長此以往，容易與市場需求相脫節(jié)，無法獲得效益回報。究其原因，是由于企業(yè)在項目初始階段所面臨的市場環(huán)境與項目結束后的市場環(huán)境存在差異，而整個項目的開展過程中缺少成本管理手段，沒有將成本管理納入項目效益評價體系中，企業(yè)忽略了市場需求的變化，盲目地將資金和資源傾斜給項目，導致成果轉化階段遭遇瓶頸。

（三）科研項目成本管理未形成“業(yè)財融合”

在管理實踐中，科研項目的研發(fā)部門和綜合管理部門對成本管理的認知比較片面，將成本管理責任全部歸于財務部門。而財務部門的工作傾向于會計核算、費用分攤、對預算的監(jiān)督等，不了解科研項目的實際進展與困難，業(yè)務信息與財務信息的交互局限于賬面數(shù)據(jù)的形式。財務人員對科研項目的成果驗收和成果轉化等工作的參與度明顯不足，無法從財務視角為科研項目提供有效的管理意見。與此同時，科研項目的業(yè)務人員不具備財務知識，對成本數(shù)據(jù)的解讀和報送沒有達到財務管理規(guī)范，認為成本管理與己無關，本部門僅專注于科研項目即可，導致提出的項目方案過于理想化，缺少經(jīng)濟方面的考量，對成本控制工作造成一定影響。由此可見，當企業(yè)內(nèi)部缺少“業(yè)財融合”管理模式時，成本管理與科研項目管理之間的關系相悖，不利于業(yè)財數(shù)據(jù)的信息交互，也不利于項目方案和成本控制措施的優(yōu)化[5]。

（四）企業(yè)缺乏健全的成本管理意識和機制

部分企業(yè)的成本管理意識較弱，這與成本管理考核機制息息相關。企業(yè)對科研項目的考核內(nèi)容局限于產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量、項目完成進度、失誤次數(shù)、專利申請和獎項獲得等，對人員的激勵也集中于薪酬和崗位方面。在這種管理機制下，部門內(nèi)關于成本管理的考核內(nèi)容非常少，而且考核體系沒有對應的成本激勵舉措。久而久之，各部門對成本管理的重視度降低。與此同時，現(xiàn)代化的成本管理并非傳統(tǒng)模式下的成本節(jié)約，而是更加注重項目的事前預測與事中控制，這對成本數(shù)據(jù)的處理提出了更高的要求。但是，部分企業(yè)缺少適用于現(xiàn)階段管理標準的體制機制，科研項目的成本管理機制沒有體現(xiàn)出特殊性，無論是制度建設、信息化建設還是人才建設等方面，均存在很大的提升空間。

四、科研項目成本管理的優(yōu)化策略

（一）統(tǒng)籌各類科研資源，實現(xiàn)合理分配

企業(yè)對資源配置的優(yōu)化是增強科研項目成本控制能力的重要舉措。首先，要制定科學的資源分配方案，建立不同的資源組合，明確現(xiàn)有資源存量和真實的資源需求量，包括項目所需的材料、技術、人才等，并將所有的資源類型轉換為貨幣形式，明確這些資源具體需要多少資金投入，通過專業(yè)的成本數(shù)據(jù)分析來統(tǒng)籌管理各類資源，實現(xiàn)科研資源分配和成本管理戰(zhàn)略的協(xié)同。其次，在科研項目的推進過程中，要注意與其他生產(chǎn)經(jīng)營信息的交互，做到資源隨時調(diào)動和互補，發(fā)揮好科研資源的多重作用，在促進科研產(chǎn)出的同時，實現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新驅動。最后，結合科研項目的生命周期（項目立項、項目實施、項目控制及項目驗收），建立不同周期內(nèi)的成本控制指標體系和資源分配方案，確保每一階段都能獲得相應的資源扶持，避免因前期出現(xiàn)過大的資源損耗而耽誤了后期的研發(fā)進度[6]。

（二）明確科研成本管理責任，完善評價機制

首先，企業(yè)應分別明確不同部門和崗位的成本管理責任，并將責任分配至具體的責任人。將成本管理目標分解為階段性的成本管理指標，并將這些指標納入科研項目最終的考核體系，對相關人員開展定期的考核，以此來鞭策和督促各崗位人員時刻警惕成本超支現(xiàn)象。其次，結合成本指標的考核表現(xiàn)，對各崗位人員開展客觀的工作評價，依據(jù)評價結果制定相應的獎懲激勵政策。遵循馬斯洛需求層次理論等企業(yè)管理理論，創(chuàng)建以物質激勵為主，以精神激勵為輔，多種激勵手段靈活并行的科學激勵機制。通過科學的評級與激勵機制，驅動各崗位人員在科研項目中重視成本控制目標，鍛煉個人與部門科研項目成本管理能力。最后，建立有效的科研項目成果轉化機制。企業(yè)要順應市場需求的變化，分析科研結果在具體產(chǎn)品中的表現(xiàn)力，判斷資金和資源的投入能否獲得市場青睞、能否取得預期的經(jīng)濟效益，理性客觀地對待科研項目，優(yōu)化投資和融資決策。將科研創(chuàng)新與市場營銷相聯(lián)系，以此來協(xié)調(diào)好研發(fā)與成本之間的關系，有序推進科研項目成本管理機制的創(chuàng)新。

（三）強化業(yè)財融合建設，實現(xiàn)成本控制

為了提升科研項目成本管理決策的科學性，企業(yè)必須積極促進業(yè)財融合管理模式的改革。一方面，企業(yè)可建立專門針對科研項目成本管理的組織機構，由專業(yè)人員負責該項工作。企業(yè)管理者既要了解科研項目的進度和相關情況，也要具備會計核算等財務技能。通過對業(yè)財信息的全面收集與整合，分析項目運作過程中成本管理的薄弱之處，提出有效的解決意見。另一方面，企業(yè)內(nèi)部應建立有效的溝通渠道。無論是上下級之間還是部門之間，都可以在固定的渠道或時間周期內(nèi)反饋各自工作中遇到的實際困難。企業(yè)管理者應定期組織聯(lián)合會議，以小組成員間的溝通為推動點，加強各部門之間的溝通，確保各部門充分參與到科研項目全過程管理中，深化業(yè)財融合，加大成本管控力度。

（四）構建全員性的成本管理環(huán)境

首先，強化人才建設?？蒲许椖康捻樌七M離不開高質量人才。因此，企業(yè)應重視高精尖科研人才的引進和培養(yǎng)工作。第一，改善人才薪酬和福利待遇，明確科研人員對工作崗位的真實訴求，優(yōu)化招聘方案并拓寬招聘范圍，為企業(yè)吸引更多的優(yōu)質人才。第二，給科研人員提供更加全面的培訓。不僅要覆蓋科研崗位本職工作所需的專業(yè)技能，也要提供一些基礎財務知識的培訓，使科研人員意識到成本管理對科研項目的意義，并在具體的科研實踐中關注財務指標的限制，進一步優(yōu)化項目方案。第三，可按照項目的重要程度和難度，參照國家重點研發(fā)計劃項目，配備“科研財務助理”。負責參與項目預算申報、決算及財務驗收工作，做好財務報銷初審、核對工作，輔助做好科研項目的資產(chǎn)核算、清查工作等工作，體現(xiàn)出財務服務的針對性和專業(yè)性。

其次，完善制度建設。將成本管理制度和科研項目管理制度相融合，并將成本管理的細則和執(zhí)行條例等內(nèi)容納入項目管理制度框架中。結合科研單位的項目負責人制，在項目前期、實施期和末期分別明確項目負責人的成本管理責任、監(jiān)督檢查機制、成本數(shù)據(jù)信息反饋流程和績效考核標準等，使成本管理真正貫穿科研項目的日?；顒又小Ｍㄟ^制定科學的制度，對項目負責人和各崗位人員形成有效的約束，規(guī)范其工作行為。

最后，促進信息化轉型?？蒲许椖恐挟a(chǎn)生的數(shù)據(jù)量非常龐大，而成本費用等財務信息也表現(xiàn)出極強的專業(yè)性，如何將這兩類數(shù)據(jù)信息進行高質量的整合與分析，離不開對現(xiàn)代化信息技術的應用。企業(yè)應抓住信息化時代的機遇，與外部軟件公司展開長期合作，構建科研項目成本管理信息化平臺，應用大數(shù)據(jù)、云計算及人工智能等技術，將所有的數(shù)據(jù)信息進行統(tǒng)一歸集和處理，提高財務人員在成本核算階段的辦公效率。同時，企業(yè)應建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)格式和報表規(guī)范，減少信息交互時的誤解，使科研人員快速理解成本指標并優(yōu)化項目方案。

結 語

綜上所述，本文詳細介紹了企業(yè)在促進科研項目降本增效過程中應注意的關鍵點，并從資源配置、成本評價、業(yè)財融合及管理環(huán)境等多個方面總結了相關優(yōu)化策略。在未來的科研項目成本管理改革中，企業(yè)要積極轉變管理理念，統(tǒng)籌各類科研資源，實現(xiàn)資源的合理分配；為各個主體明確成本管理責任，并完善評價機制；強化業(yè)財融合建設，使科研項目的決策更加客觀、可行，兼顧技術性與經(jīng)濟性；構建全員參與的成本管理環(huán)境，為各項實踐性的成本措施打好基礎。總之，企業(yè)應結合自身管理特點和行業(yè)特殊性，制定貼合自身的科研項目成本管理機制。