文/邱鳳才 李柏良

國有企業(yè)亟須重塑其組織戰(zhàn)斗力，只有與時俱進不斷刷新組織適應力，才能適應在未來國際舞臺上的競爭。

國有企業(yè)在國民經濟發(fā)展中占有舉足輕重的作用，特別是在民生、電力、建筑、飲食、能源、交通、金融、通信等方面體現出了企業(yè)社會責任。近些年來，國際形勢變幻莫測，我國作為世界第二大經濟體，面臨著空前的外部壓力。其中，高科技領域范圍內的技術封鎖和卡脖子問題尤為突出。與此同時，國有企業(yè)一直被視為“鐵飯碗”，競爭不夠充分、人浮于事等問題仍十分突出。在數字化浪潮到來之際，社會勞動效率普遍得到提高，勞動力市場正在經歷一場深刻的能力再造。因此，國有企業(yè)亟須重塑其組織戰(zhàn)斗力，只有與時俱進不斷刷新組織適應力，才能適應在未來國際舞臺上的競爭。

國有企業(yè)數字化發(fā)展趨勢

根據熵增定律的啟示，管理就是要反抗熵，數字化的目的是將社會中的無序漸漸變得流程化，保持高速平穩(wěn)運行的狀態(tài)。通過管理流程，降低人為參與度，將管理者的權力限制在流程中，讓數字化成為決策的依據。從我國經濟結構上來說，國有企業(yè)大多處于產業(yè)鏈頭部或者頂端，眾多中小微企業(yè)依附于產業(yè)鏈也要進行數字化適配改革。因此，國有企業(yè)的改革主要包括拓展、培育、效益和治理四個方面（如圖1）。

圖1 國企改革的四個方面

●國企改革的四個方向

近年來，眾多國有企業(yè)逐漸開啟了混合所有制改革，并積極探索解決央企市場競爭力、市場活力、引入先進的經營管理經驗、建立現代企業(yè)制度、完善公司治理結構等方面的問題。

筆者認為，當前國有企業(yè)改革應沿著以下四個方向推進：

一是推動國有企業(yè)完善管理制度。要建立健全具有國際視野的財務管理機制，建立符合市場經濟要求的國有資產管理制度；完善以公有制為主體、多種所有制經濟共同發(fā)展的基本經濟制度；建立并完善現代企業(yè)管理制度，形成適應市場經濟要求的公司治理結構。

二是加快國有企業(yè)實現數字化轉型。作為第四次工業(yè)革命的領頭羊，國有企業(yè)應加快推動現代企業(yè)信息化、數字化、智能化，將自身打造成具有國際影響力、國際競爭力的標桿企業(yè)。

三是體現綠色發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。建設節(jié)約型和環(huán)境友好的現代化企業(yè)，踐行企業(yè)的社會責任，力爭成為政治可靠、人民信賴、始終引領行業(yè)發(fā)展的企業(yè)標桿。

四是提升國有企業(yè)的戰(zhàn)斗力和核心競爭力。加強技術創(chuàng)新和科技創(chuàng)新，加快產學研一體的新型經濟結構建設，健全知識產權保護措施。

國有企業(yè)的組織管理模式

從戰(zhàn)略層面來看，國有企業(yè)一般會將戰(zhàn)略目標自上而下進行分解，由國資委下放組織績效目標，由董事長或總經理牽頭，從務虛會開始根據公司的特點和市場狀況，圍繞如何實現戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)設計各方面的策略，自上而下制定戰(zhàn)略目標。

從認知層面來看，確定了戰(zhàn)略目標后，將組織目標、實施路徑、企業(yè)使命與文化、要求下級完成哪些工作，自上而下進行宣導。

從結構方面來看，國有企業(yè)大多數為大中型企業(yè)，員工數量龐大，從幾千人到幾十萬人不等，廣大的基層員工、業(yè)務主管、經理、總監(jiān)、總經理、集團領導，人數逐漸減少，且呈現出金字塔等級組織結構。

從權利方面來看，國有企業(yè)的“紅頭文件”“通知”“任命”“干部管理”等以文件為重要載體的管理方式反映出國有企業(yè)的管理權高度集中的特點，管理方式的命令化、管理過程的規(guī)則權威化等特征，也造成了基層員工只能采取被動執(zhí)行這種方式開展工作。

從企業(yè)展現出來的文化來看，屬于“管控類組織文化”，往往體現在對基層員工的要求，“安全生產大于一切”“一把手負總責連帶責任”“開局就決戰(zhàn)”“績效考核與KPI 掛鉤”均體現出了對各類管理指標的管控。

從各類系統(tǒng)的設計理念來看，信息流程往往呈現單向傳遞的現狀，基層員工發(fā)起流程，由上級主管和再上級領導審批，其溝通屬于單向傳導，操作行為體現在“同意”“不同意”“補充理由”“協(xié)同審批辦理”等，造成基層員工只能是一級一級“求審批”的現狀，這也是體現管理者權威的又一佐證。

從組織結構來看，大型國有企業(yè)，往往從集團公司開始，下設省分公司，再下設市級分公司、區(qū)縣級分公司、網格片區(qū)、微網格劃分、網格員。管理模式是自上而下的，信息傳遞固化，管理與活力不足，組織機構層級較多，管理職能層層加碼，組織機構臃腫，業(yè)務管理死板，業(yè)務靈活度非常小。

從價值層面來看，最早一批改革者，吃到了KPI 管理的紅利，以目標為導向，確實在發(fā)展階段高效運行。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，90后與00 后成為就業(yè)主力軍，其KPI 文化也受到了極大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的組織管理是員工以管理者為中心去創(chuàng)造價值，以管理者的關切、管理者的思維、管理者的眼界為工作的方向，漸漸忽略了以人為本、以客戶為中心的價值創(chuàng)造思維。

從創(chuàng)新上來看，國有企業(yè)是不乏優(yōu)秀人才的，其招聘的大部分為211、985 大學畢業(yè)生，招收簡歷也從本科學歷提升到研究生學歷，按理來說不乏創(chuàng)新型人才、創(chuàng)新型思維，但現狀是公司的戰(zhàn)略執(zhí)行僵化，并未形成創(chuàng)新的土壤。

從學習型組織層面來看，組織能力很難適應不確定的各種挑戰(zhàn)。

如何激活數字化組織管理

筆者認為，傳統(tǒng)組織管理模式下，在戰(zhàn)略、認知、結構、權利、文化、信息、組織、價值、創(chuàng)新、學習十個層面均存在若干問題，但由于組織過于龐大，牽一發(fā)而動全身，因此筆者提出了數字化組織管理升級的理念。在傳統(tǒng)組織管理中，可通過DDDE 的方法，重塑數字化組織管理，打造有溫度有活力的企業(yè)文化，具體涉及以下十個領域（如表1 所示）：

表1 DDDE 法：數字化組織管理模式與傳統(tǒng)組織管理模式比較

自下而上達成戰(zhàn)略共識

筆者對某地市公司企業(yè)戰(zhàn)略目標進行了重塑，為提高企業(yè)組織戰(zhàn)斗力，開啟了DDDE 重塑。

第一步，盤點公司優(yōu)勢。找到五項所有員工的共識：員工學歷素質高具備轉型的優(yōu)勢；管理團隊尊重員工，肯定員工的付出；領導干部勇于擔當，有責任感；公司關注員工的成長并愿意付出相應費用；員工均懷揣夢想，愿意為數字中國做出應有的貢獻。

第二步，共創(chuàng)夢想找回初心。結合公司的戰(zhàn)略目標，提出更加具體的一個個夢想。其中包括員工待遇翻番、鼓勵創(chuàng)新轉型等。

第三步，設計。設計相應實現夢想和目標的路徑。

第四步，執(zhí)行。未達成目標的月度關鍵行動。

通過DDDE 重塑的方式，讓員工自發(fā)地、主動地參與到戰(zhàn)略目標的制定上來，并為這個目標付出相應的行動（如表2所示）。

表2 2024 年WL 部門夢想合約計劃（部分）

●從組織搭建、結構重塑、對權利的重塑的實踐

以LT 公司為例。自2017 年開始，該公司開始采用了倒三角支撐服務的方式，并將其寫入組織建設體系，以往自下而上的匯報轉變?yōu)樽陨隙碌闹?，以KPI 考核轉變?yōu)榈谷侵危瑢⒁磺幸岳麧櫈楹诵牡慕洜I策略，轉變?yōu)橐磺袨榱丝蛻簟⒁磺袨榱艘痪€、一切為了服務的經營理念。

從管理的角度來看，為激發(fā)組織活力，引入了GU/BU/BT 等互聯(lián)網組織架構形態(tài)，使其管理更加具有靈活性，其事業(yè)部的管理者能直接聽到炮火，事業(yè)部的管理更加扁平化，調動營銷資源能更加便捷。

從賦能的角度來看，建立起一個倒三角支撐系統(tǒng)和牛人部落，牛人部落采用積分制，回答問題和采納問題均可獲取積分，積分是身份的象征，還可以兌換物質獎勵。倒三角支撐系統(tǒng)，更是能夠將一線遇到的所有問題快速受理，快速服務，快速解答，快速支撐。從過去的匯報制度轉變?yōu)楝F在的以解決問題為導向的支撐制度。

●文化、信息和價值

隨著互聯(lián)網技術的崛起，運營商中也人才濟濟，云計算、大數據、物聯(lián)網、人工智能等技術的發(fā)展和應用過程中，不乏有各基層牛人的表現，各創(chuàng)新型人才發(fā)揮自身能力的機會。

以YD 公司為例。該公司將優(yōu)秀的專業(yè)化的人才單獨設立專業(yè)公司，為科研環(huán)境創(chuàng)造條件，例如在2017—2023 年期間，分別成立了集成公司、雄安研究院、成都研究院、上海研究院、蘇州研究院、杭州研究院、物聯(lián)網公司、芯片研發(fā)公司等，根據不同的行業(yè)，各自擅長的專業(yè)領域，對5G+行業(yè)進行深入研究，并在全國5G 綻放杯中嶄露頭角。在各自分公司內，表現出了由員工自治的組織文化特性，以科技型創(chuàng)業(yè)公司為新定位，深入基層調研客戶，自發(fā)組成興趣小組，研究課題，并取得十分豐碩的成果，形成一種自治的組織文化。

一些優(yōu)秀的指導教授和專家，并非以在某家子公司任職的形式展開工作，而是以線上辦公、線上會議的方式，遠程指導工作，研究成果也通過數字化的方式及時在內部進行傳遞。比起之前的以KPI 為導向的工作，更加注重以客戶體驗、以目標市場為核心的工作，發(fā)揮每個個體在組織中的最大效能。

●創(chuàng)新自主學習

通過對數字化組織的戰(zhàn)斗力重塑，員工在戰(zhàn)略執(zhí)行方面表現出了極強的主動性和創(chuàng)造性，同時又由于有基層員工的參與，研究成果和創(chuàng)造性更具價值。

以HK 公司為例。該公司以攝像頭生產為主，注重對客戶需求的理解，客戶的需求就是研發(fā)人員的工作方向。該公司通過AI 技術讓攝像頭在抓取視頻畫面時，精準識別物體以及判斷其行為，在無人巡邏、看護老人、慢直播等應用場景不斷豐富產品類型。根據 Omdia 報告，HK 公司連續(xù)8 年蟬聯(lián)視頻監(jiān)控行業(yè)第一，連續(xù) 4 年蟬聯(lián) a&s“全球安防 50 強”榜單第一位。這些不僅是數字化組織的創(chuàng)新能力強的佐證，更是組織內部學習力的體現。

新技術、新人才、新業(yè)務

隨著科技的發(fā)展，國有企業(yè)面臨著新技術的影響。其中，數字化技術是影響最為廣泛和深刻的技術之一。數字化技術可以幫助國有企業(yè)提高生產效率和管理效率，同時也需要企業(yè)具備數字化思維和數字素養(yǎng)的人才。物聯(lián)網技術可以將企業(yè)生產、運營、管理等各個環(huán)節(jié)連接在一起，實現數據共享和信息交互，提高企業(yè)運營效率和管理水平。國有企業(yè)也需要關注區(qū)塊鏈技術、5G 通信技術、AIGC 等新興技術，把握對企業(yè)的影響和機遇。

在數字化人才方面，國有企業(yè)面臨著人才儲備不足、勝任能力不足和人才結構失衡等問題。首先，國有企業(yè)的員工數量龐大，但是從事數字化工作的人數往往不足，不能滿足企業(yè)的需求。其次，企業(yè)缺乏擁有數字化技術、懂業(yè)務、會管理的復合型人才，這使得企業(yè)在數字化轉型中缺乏人才支撐。最后，國有企業(yè)的員工結構往往呈現出金字塔型，高端人才不足，這也制約了企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。

在面對新業(yè)務方面，國有企業(yè)需要不斷創(chuàng)新和拓展業(yè)務范圍。隨著社會的發(fā)展，消費者需求不斷變化，國有企業(yè)需要緊跟市場需求，推出符合消費者需求的新業(yè)務。同時，國有企業(yè)也需要加強與互聯(lián)網等新興產業(yè)的融合，探索新的商業(yè)模式和合作方式，以適應市場的變化和競爭的挑戰(zhàn)。

總之，新技術、新人才、新業(yè)務是國有企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)和機遇。只有不斷適應市場的變化，建立數字化組織管理模式，推進數字化轉型和加強學習型組織建設，培養(yǎng)符合數字化要求的人才，拓展符合市場需求的新業(yè)務，才能不斷提升國有企業(yè)的競爭力和市場地位。