馬亮

摘 要 數(shù)字化浪潮推動(dòng)著企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式持續(xù)變革。為適應(yīng)當(dāng)下的新形勢(shì)，許多大型國(guó)有企業(yè)從財(cái)務(wù)層面入手，以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等為主要依托，對(duì)財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)工作流程等進(jìn)行重新塑造，正確定位新時(shí)期的企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能，加快財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。本文從A資產(chǎn)管理公司推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的視角，簡(jiǎn)單闡述了以“跨地域、多業(yè)態(tài)以及多層級(jí)”為特點(diǎn)的資產(chǎn)公司建立財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)想，旨在促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)管理公司業(yè)財(cái)一體化建設(shè)和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)共享；國(guó)有資產(chǎn)管理公司；財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2023.06.005

在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，將各種先進(jìn)的技術(shù)應(yīng)用于財(cái)會(huì)領(lǐng)域，既能夠促進(jìn)以記賬報(bào)賬、會(huì)計(jì)核算等為核心的傳統(tǒng)工作模式發(fā)生變化，更加突出信息化、數(shù)字化、智能化的優(yōu)勢(shì)，又能夠加深業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的高度融合，在共享平臺(tái)下打通兩者的聯(lián)系與交流，實(shí)現(xiàn)更具集約化、精細(xì)化的財(cái)務(wù)管理。新時(shí)期，國(guó)有企業(yè)紛紛將搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提上日程，對(duì)信息技術(shù)加以充分利用?；谛滦凸蚕砟Ｊ?，促進(jìn)財(cái)務(wù)變革，創(chuàng)新財(cái)務(wù)工作思路，在實(shí)踐中進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系[1]。本文將結(jié)合國(guó)有資產(chǎn)管理公司的特點(diǎn)，對(duì)其財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)展開分析與探究。

一、背景

在中國(guó)，共享服務(wù)模式最先應(yīng)用于中興通訊、華為、海爾等全球化企業(yè)。2013年，在財(cái)政部和國(guó)資委的政策鼓勵(lì)下，央企財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢(shì)。據(jù)公開信息，國(guó)資委直屬97家央企中（此數(shù)據(jù)為2019年5月31日統(tǒng)計(jì)，作為本文統(tǒng)計(jì)分析的依據(jù)，如圖1所示），62%的企業(yè)選擇下級(jí)單位單獨(dú)建立財(cái)務(wù)共享中心的模式，僅覆蓋集團(tuán)國(guó)內(nèi)的部分單位，全球覆蓋范圍較小。

以A國(guó)有資產(chǎn)管理公司（以下簡(jiǎn)稱A公司）為例，該公司作為某集團(tuán)公司所屬資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，其業(yè)務(wù)范圍涵蓋：資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與處置、職業(yè)教育、培訓(xùn)、會(huì)議服務(wù)、生產(chǎn)制造等，具有“跨地域、多業(yè)態(tài)以及多層級(jí)”的特點(diǎn)，全級(jí)次所屬單位近百余家，既有企業(yè)單位，又有事業(yè)單位，其適用的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則不同，財(cái)務(wù)管理水平、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)也參差不齊，給財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的應(yīng)用、經(jīng)營(yíng)管理和風(fēng)險(xiǎn)防控帶來空前挑戰(zhàn)。

從建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的必要性來看，A公司踐行“ONE資產(chǎn)”發(fā)展戰(zhàn)略，以建立“共享、共擔(dān)、共進(jìn)”的財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)公司對(duì)所屬單位資源優(yōu)化配置、財(cái)務(wù)管控、風(fēng)險(xiǎn)管控的管控能力，實(shí)現(xiàn)管理模式的快速?gòu)?fù)制。同時(shí)，針對(duì)“小總部、大集團(tuán)”的特點(diǎn)，以及改革發(fā)展的需要，充分利用大數(shù)據(jù)、移動(dòng)應(yīng)用等新興信息技術(shù)，以較低的成本獲得較好的財(cái)務(wù)管理工具和運(yùn)作流程，支撐財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，這也是貫徹集團(tuán)公司財(cái)務(wù)一體化要求。將公司所屬多個(gè)經(jīng)營(yíng)地域、多個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)及流程管控方式進(jìn)行統(tǒng)一，建立“號(hào)令統(tǒng)一”、高效、協(xié)同的管理機(jī)制。管理制度化、制度流程化、流程信息化，推進(jìn)“業(yè)財(cái)”深度融合的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管控平臺(tái)，對(duì)所屬重點(diǎn)管控企業(yè)、高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)在線動(dòng)態(tài)監(jiān)管，提高財(cái)務(wù)管控能力、風(fēng)險(xiǎn)防控能力。同時(shí)，財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)自動(dòng)化獲取和有效傳遞，為決策提供口徑一致、橫向縱向可比、真實(shí)可信、及時(shí)有效的數(shù)據(jù)，為公司改革發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)決策提供數(shù)據(jù)保障。

二、建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵要素

（一）建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位決定了該中心建設(shè)的方向，在一個(gè)企業(yè)開始建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心之前，首先需要從企業(yè)戰(zhàn)略的高度去明確建設(shè)目標(biāo)。當(dāng)然，不同企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)可能不同。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的不同階段，同一企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也會(huì)有所不同。一般情況下，建立財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略目標(biāo)有以下幾點(diǎn)：一是降低成本，提高效率；二是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，降低風(fēng)險(xiǎn)；三是推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)。

（二）財(cái)務(wù)共享中心的組織構(gòu)架

財(cái)務(wù)共享中心組織構(gòu)架的再造是業(yè)財(cái)一體化、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要一環(huán)。通過集中、統(tǒng)一的企業(yè)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)平臺(tái)，將大量、重復(fù)性的財(cái)務(wù)核算工作集中處理，制定、貫徹統(tǒng)一的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制度體系，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性、可比性，并為財(cái)務(wù)分析與決策提供數(shù)據(jù)支持。通過財(cái)務(wù)共享將財(cái)務(wù)人員從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作中解放出來，從而有更多的精力投入到財(cái)務(wù)管理中，能夠更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)提供支撐。通過財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的調(diào)整，能夠推動(dòng)財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)職能的有效發(fā)揮，為業(yè)財(cái)一體化奠定良好的基礎(chǔ)。

（三）業(yè)務(wù)流程

通過深入了解分析企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和需求，根據(jù)其業(yè)務(wù)特點(diǎn)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵控制點(diǎn)，匹配業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)各自的職能職責(zé)，以達(dá)到業(yè)務(wù)順利開展、效率提升、風(fēng)險(xiǎn)可控的目的。個(gè)人認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造需重點(diǎn)關(guān)注公司內(nèi)部控制相關(guān)制度的制定、業(yè)務(wù)流程的梳理及優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)控制等。

（四）財(cái)務(wù)共享中心信息化系統(tǒng)

以信息化手段為保障，大幅縮短業(yè)務(wù)處理操作的時(shí)間，從而有更多的精力給管理層提供決策支持，同時(shí)提升財(cái)務(wù)人員的崗位價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作重心及角色的蛻變。同時(shí)，基于企業(yè)的IT架構(gòu)，將多個(gè)“信息孤島”搭建數(shù)據(jù)連通橋梁，使得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)形成良性互動(dòng)，從而更好地為企業(yè)管理服務(wù)。

三、建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略定位

從財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略定位來看，大致可分為一般財(cái)務(wù)共享和管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享。一般財(cái)務(wù)共享建設(shè)的主要目標(biāo)是為了提高業(yè)務(wù)處理效率、降低運(yùn)營(yíng)成本以及標(biāo)準(zhǔn)化；而管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享更多的是為了加強(qiáng)集團(tuán)管控、促進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在業(yè)財(cái)一體的基礎(chǔ)上，為企業(yè)發(fā)展更好地提供財(cái)務(wù)支撐。同時(shí)兩者并不矛盾，一般財(cái)務(wù)共享是建設(shè)管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享的先決條件，管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享是財(cái)務(wù)共享的最終歸宿，只有達(dá)到一般財(cái)務(wù)共享才能實(shí)現(xiàn)管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享。

針對(duì)A公司所屬單位“散、弱、小”的特點(diǎn)，在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)初期，需要把一般財(cái)務(wù)共享作為階段建設(shè)目標(biāo)，即針對(duì)不同業(yè)態(tài)（或單位性質(zhì)）制定不同的財(cái)務(wù)共享建設(shè)戰(zhàn)略，最終實(shí)現(xiàn)管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享。

四、建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的模式

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的規(guī)模、業(yè)態(tài)相關(guān)性，選擇適合本單位的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)模式，可分為集中模式、產(chǎn)業(yè)模式和區(qū)域模式。其中，集中模式的特點(diǎn)是由集團(tuán)設(shè)立一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，負(fù)責(zé)所屬單位的財(cái)務(wù)共享相關(guān)業(yè)務(wù)的處理。該模式適用于集團(tuán)規(guī)模適中，可以通過一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心對(duì)所屬單位提供共享服務(wù)。產(chǎn)業(yè)模式的特點(diǎn)是按照不同產(chǎn)業(yè)（或業(yè)務(wù)類型）設(shè)立多個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)本產(chǎn)業(yè)（或業(yè)務(wù)類型）單位財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)處理，帶有產(chǎn)業(yè)特性。該模式適用于集團(tuán)產(chǎn)業(yè)單位多業(yè)態(tài)并存，并且產(chǎn)業(yè)內(nèi)單位數(shù)量較多。區(qū)域模式的特點(diǎn)是按照地域（區(qū)域）設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，由此來負(fù)責(zé)該區(qū)域內(nèi)不同產(chǎn)業(yè)單位的財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)處理。該模式相對(duì)更適用于集團(tuán)規(guī)模較大，區(qū)域內(nèi)可服務(wù)的單位較多。

A資產(chǎn)管理公司業(yè)態(tài)較多，涉及制造業(yè)、服務(wù)業(yè)。從業(yè)務(wù)內(nèi)容來看，同時(shí)涉及資產(chǎn)接收與處置、生產(chǎn)制造、不動(dòng)產(chǎn)租賃、物業(yè)服務(wù)、會(huì)議服務(wù)、職業(yè)教育、醫(yī)療健康等，并且單位分布在全國(guó)各地，所屬單位進(jìn)出較為頻繁，以集中模式建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心對(duì)所有單位提供共享服務(wù)具有極大的挑戰(zhàn)性。區(qū)域模式也無法解決各自區(qū)域內(nèi)不同業(yè)態(tài)之間的平衡和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。因此產(chǎn)業(yè)模式應(yīng)更具有可操作性。

A公司可以探索按照產(chǎn)業(yè)模式建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，如將物產(chǎn)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)制造、會(huì)議服務(wù)、職業(yè)教育、醫(yī)療健康、資產(chǎn)接收與處置分別建立財(cái)務(wù)共享中心，通過建立標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算體系、向各共享中心授權(quán)管理等方式，將各中心財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)匯總到A公司，將數(shù)據(jù)進(jìn)行應(yīng)用輸出，為經(jīng)營(yíng)管理、決策、資源優(yōu)化配置及風(fēng)險(xiǎn)防控提供有效支撐。

五、財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)內(nèi)容

根據(jù)安永調(diào)研分析，對(duì)現(xiàn)有已建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的單位進(jìn)行梳理，60%以上的單位已實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程包括：費(fèi)用報(bào)銷、應(yīng)付賬款、總賬、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金結(jié)算、財(cái)務(wù)報(bào)告，如圖2所示。

針對(duì)A公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建議首先將預(yù)算管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、稅務(wù)管理、報(bào)表管理（基于核算系統(tǒng)）、報(bào)賬管理、結(jié)算管理、司庫管理、核算管理、影像管理等納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程。后續(xù)再根據(jù)各單位需要將共享業(yè)務(wù)進(jìn)行拓展。

六、財(cái)務(wù)共享中心機(jī)構(gòu)設(shè)置

以A公司所屬各財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)置為例，財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)置可根據(jù)各單位需要分別設(shè)置工作小組：計(jì)劃考核、預(yù)算管理、報(bào)表管理、核算管理、稅務(wù)籌劃、資金管理、成本管理、出納、稽核管理、財(cái)務(wù)信息化等工作組[2]。

計(jì)劃考核組主要工作職責(zé)為：動(dòng)態(tài)跟蹤“1號(hào)文”完成，確保公司全年指標(biāo)完成；對(duì)計(jì)劃運(yùn)行及時(shí)跟蹤、預(yù)判、反饋，提出建議；建立健全經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理體系，執(zhí)行有效組織考核。

預(yù)算管理組主要工作職責(zé)為：按年度組織編報(bào)全面預(yù)算；開展預(yù)算分析，反映經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況；采取信息化預(yù)算控制措施，規(guī)避預(yù)算外事項(xiàng)的產(chǎn)生。

報(bào)表管理組主要工作職責(zé)為：提供符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，中航資產(chǎn)、集團(tuán)公司、國(guó)資委要求的月報(bào)、決算及財(cái)務(wù)審計(jì)；提供季度、年度財(cái)務(wù)分析報(bào)告，提供決策依據(jù)。

核算管理組主要工作職責(zé)為：建立報(bào)銷制度和管理方案，確保財(cái)務(wù)合規(guī)；按照準(zhǔn)則規(guī)范進(jìn)行賬務(wù)處理，確保財(cái)務(wù)基礎(chǔ)牢固；及時(shí)通過賬務(wù)發(fā)現(xiàn)管理風(fēng)險(xiǎn)漏洞，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)提示。

稅務(wù)籌劃組主要工作職責(zé)為：對(duì)業(yè)務(wù)合理籌劃，壓降稅務(wù)成本，防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；在項(xiàng)目拓展期開展稅務(wù)籌劃分析，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程；及時(shí)足額納稅，確保稅務(wù)管理合規(guī)。

資金管理組主要工作職責(zé)為：根據(jù)業(yè)務(wù)情況，統(tǒng)籌安排資金，提高資金效率；制定資金計(jì)劃，建立管控機(jī)制，實(shí)施過程管控；融資統(tǒng)一管理，防范債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低財(cái)務(wù)成本。

成本管理組主要工作職責(zé)為：及時(shí)對(duì)營(yíng)業(yè)成本進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)管理漏洞；及時(shí)對(duì)期間費(fèi)用進(jìn)行過程管控，提出管理建議；建立成本管理數(shù)據(jù)庫，為項(xiàng)目決策提供依據(jù)。

出納組主要工作職責(zé)為：及時(shí)關(guān)注公司銀行存款狀況，及時(shí)預(yù)警問題和風(fēng)險(xiǎn)；每周及月度、年度或者不定期分析資金狀況；按照上級(jí)要求完成資金集中，提高資金使用效率。

稽核管理組主要工作職責(zé)為：對(duì)各種財(cái)務(wù)成果進(jìn)行稽核，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)指出并責(zé)令相關(guān)人員改正；根據(jù)稽核情況及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提出管理建議。

財(cái)務(wù)信息化支持組主要工作職責(zé)為：按照上級(jí)單位統(tǒng)一要求，完成公司財(cái)務(wù)信息化體系建設(shè)；指導(dǎo)各單位財(cái)務(wù)信息化工作；提出完善財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的意見建議；為財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)提供維護(hù)支持。

七、財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)模式

基于A公司自身特點(diǎn)，較為適用于將所屬各單位按照產(chǎn)業(yè)模式建立多共享中心，再由A公司總部統(tǒng)籌各共享中心數(shù)據(jù)，通過BI形式得以展現(xiàn)和應(yīng)用?？煽紤]分階段將財(cái)務(wù)共享中心由成本中心過渡到利潤(rùn)中心。

第一階段，頂層設(shè)計(jì)、試點(diǎn)上線。完成企業(yè)業(yè)財(cái)一體建設(shè)規(guī)劃、組建方案、完成標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)及業(yè)財(cái)一體信息化整體規(guī)劃；完成試點(diǎn)單位財(cái)務(wù)共享平臺(tái)基礎(chǔ)功能建設(shè)。

第二階段，部分推廣、持續(xù)優(yōu)化。試點(diǎn)單位工作成果持續(xù)固化，并完成各產(chǎn)業(yè)板塊推廣上線；持續(xù)優(yōu)化共享平臺(tái)，并完成合同管理模塊、物產(chǎn)系統(tǒng)等專用軟件與共享平臺(tái)對(duì)接；增加稅務(wù)業(yè)務(wù)集中管控；在此階段，各財(cái)務(wù)共享中心以某一法人實(shí)體單位為依托，統(tǒng)籌各產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)的財(cái)務(wù)人員組建工作團(tuán)隊(duì)，以A公司財(cái)務(wù)共享平臺(tái)為基礎(chǔ)，構(gòu)建本產(chǎn)業(yè)板塊財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)，并對(duì)共享中心組織進(jìn)行專業(yè)化分工，在計(jì)劃財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)方面，接受A公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部的統(tǒng)一指導(dǎo)和管理[3]，組織架構(gòu)如圖3所示。

第三階段，全面推進(jìn)、整合突破。將第一階段和第二階段建設(shè)成果全面推廣至擬持續(xù)經(jīng)營(yíng)的所屬單位；持續(xù)整合財(cái)務(wù)共享中心職責(zé)及崗位，取消分中心形式，形成財(cái)務(wù)共享的統(tǒng)一。由A公司整合各產(chǎn)業(yè)板塊財(cái)務(wù)共享中心來組建集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心，如圖4所示。

A公司財(cái)務(wù)共享中心由總會(huì)計(jì)師（財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）負(fù)責(zé)，同時(shí)為A公司及所屬單位提供數(shù)據(jù)支持和共享服務(wù)。并以簽訂服務(wù)協(xié)議的形式，完成由成本中心向利潤(rùn)中心的過渡。

八、財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)功能

財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的信息化平臺(tái)。對(duì)于一般非生產(chǎn)制造型企業(yè)，從財(cái)務(wù)管理角度，應(yīng)具備以下功能模塊，見表1：生產(chǎn)制造型企業(yè)還需要產(chǎn)品成本歸集等相關(guān)模塊。

九、財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)存在的問題及改進(jìn)策略

（一）財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)存在的問題

1.共享思維欠缺。財(cái)務(wù)共享以信息技術(shù)為主要載體，實(shí)現(xiàn)流程規(guī)范與效率提升。對(duì)企業(yè)而言，實(shí)行財(cái)務(wù)共享不僅要擁有良好的信息化環(huán)境，更要重點(diǎn)強(qiáng)化企業(yè)管理層級(jí)各部門的財(cái)務(wù)共享思維。但目前部分企業(yè)的財(cái)務(wù)共享思維欠缺，對(duì)其理解不夠深入，沒有在思想層面予以高度重視。

2.風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱?，F(xiàn)階段部分企業(yè)不重視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)識(shí)別與評(píng)估，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)問題的處理比較滯后，缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制與預(yù)警機(jī)制。

3.財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型受阻，業(yè)財(cái)一體化未真正落實(shí)。國(guó)有企業(yè)管理鏈條長(zhǎng)，財(cái)務(wù)工作內(nèi)容繁多，大部分財(cái)務(wù)人員習(xí)慣傳統(tǒng)的工作模式，企業(yè)尚未根據(jù)財(cái)務(wù)共享的特性重新對(duì)人才進(jìn)行盤點(diǎn)與選拔，對(duì)業(yè)財(cái)一體化造成一定影響。

4.信息化建設(shè)程度低，無法實(shí)現(xiàn)共享。目前部分國(guó)有企業(yè)信息化程度較低，只是簡(jiǎn)單引進(jìn)財(cái)務(wù)軟件，完成大量計(jì)算性工作，未重視各個(gè)信息化系統(tǒng)之間的有效銜接，導(dǎo)致系統(tǒng)集成不足，無法真正實(shí)現(xiàn)共享。

（二）改進(jìn)策略

1.完善管理體制，轉(zhuǎn)變思維意識(shí)。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，正確劃分集團(tuán)財(cái)務(wù)與下屬企業(yè)財(cái)務(wù)之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系。轉(zhuǎn)變思維，做好前期調(diào)研分析工作，充分了解財(cái)務(wù)人員的具體需求，確保財(cái)務(wù)共享中心更符合工作實(shí)際[4]。

2.基于財(cái)務(wù)共享，完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。建立風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管理體系，將內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理有機(jī)結(jié)合。完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，以信息技術(shù)為依托，依據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型，對(duì)不同級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合評(píng)判與全方位監(jiān)測(cè)。

3.促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，確保業(yè)財(cái)一體化貫徹落實(shí)。一是對(duì)外引進(jìn)優(yōu)秀人才，為企業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)注入新的力量；二是對(duì)內(nèi)加大人才培養(yǎng)力度，定期組織以財(cái)務(wù)共享、業(yè)財(cái)融合、管理會(huì)計(jì)為主題的培訓(xùn)活動(dòng)，通過不斷學(xué)習(xí)豐富知識(shí)儲(chǔ)備，提升綜合能力，以更加符合共享模式下的財(cái)務(wù)管理崗位需求。

4.加大信息化建設(shè)力度，提升信息化管理水平。企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上深入開發(fā)與功能拓展，確保信息系統(tǒng)更加符合企業(yè)實(shí)際及發(fā)展需要，更好地凸顯財(cái)務(wù)共享的應(yīng)用價(jià)值與優(yōu)勢(shì)。

十、結(jié)束語

總而言之，在數(shù)字化時(shí)代科技創(chuàng)新發(fā)展的大趨勢(shì)下，對(duì)于各國(guó)有資產(chǎn)管理公司而言，如何把握新時(shí)代的新機(jī)遇，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享來推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是目前最為主要的一項(xiàng)任務(wù)，也是促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然舉措。國(guó)有資產(chǎn)管理公司必須順應(yīng)時(shí)代潮流以及改革趨勢(shì)，在對(duì)財(cái)務(wù)共享有充分認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，立足于企業(yè)實(shí)際，通過及時(shí)采取轉(zhuǎn)變思維意識(shí)、完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制、確保業(yè)財(cái)融合貫徹落實(shí)、提升信息化建設(shè)層次的具體策略，不斷改進(jìn)基于財(cái)務(wù)共享的財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)全方位、全覆蓋式的財(cái)務(wù)管理以及數(shù)字化、智能化的工作處理，進(jìn)一步助推企業(yè)財(cái)務(wù)管理加速轉(zhuǎn)型，穩(wěn)步邁向高質(zhì)量發(fā)展[5]。 AFA

參考文獻(xiàn)

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[2] 劉梅玲， 黃虎， 佟成生，等.智能財(cái)務(wù)的基本框架與建設(shè)思路研究[J].會(huì)計(jì)研究，2020（3）：179-192.

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（編輯：馮金玉）