王雪琴

摘要：在我國經(jīng)濟飛速發(fā)展的當下，市場競爭也愈發(fā)激烈，如何把控項目成本、提高項目經(jīng)濟效益成為值得探討的話題。全過程成本控制理論下的項目成本管理貫穿項目整個生命周期，對企業(yè)進一步實現(xiàn)成本管理目標有積極作用。但在實踐操作中基于全過程成本控制理論進行項目成本管理時，在項目決策、項目設計、招投標、項目施工、竣工結(jié)算階段存在編制目標成本缺漏等成本控制問題，導致項目難以實現(xiàn)效益最大化。對此，有必要通過加強前期調(diào)研等措施進一步貫徹全過程成本理論、提高項目成本管理水平，促進項目效益最大化。

關(guān)鍵詞：項目管理；成本控制；全過程

成本管理是項目管理的重要組成，可直接影響項目的整體經(jīng)濟效益。在任何一個項目的開展過程中，都需要投入大量資源，比如人力資源、財務資源，通過成本管理可以進一步促進這些資源實現(xiàn)合理運用，減少資源在使用過程中浪費，使項目創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟效益。傳統(tǒng)成本管理中，多偏重項目生產(chǎn)成本管理，對其他成本比如工期成本、質(zhì)量成本關(guān)注較少，未能全面覆蓋項目的各個階段與方面。基于全過程成本控制理論的項目成本管理則彌補了傳統(tǒng)成本管理存在的不足，對項目成本管理水平的提升有重要意義。但在實踐中，結(jié)合全過程成本理論開展項目成本管理仍舊存在諸多問題。為促進全過程成本理論的運用，下面結(jié)合全過程成本控制理論對項目成本管理展開探討。

一、關(guān)于全過程成本控制理論

全過程成本控制理論是指成本控制要著眼于項目全過程，通過嚴格把控項目由始至終各個階段的成本，將項目成本控制在預期成本內(nèi)。在結(jié)合全過程成本控制理論開展項目成本管理的實際操作中，要先針對項目各個階段、各個環(huán)節(jié)制定科學的成本管理方案或計劃；而后在方案或計劃執(zhí)行過程中要重視相應的監(jiān)督管理，一旦發(fā)現(xiàn)成本偏差要及時對偏差展開深入分析，然后結(jié)合實際情況采取相應的糾偏措施，以確保項目成本得到有效控制。全過程成本控制理論下的項目成本管理可以分為：事前、事中與事后控制。事前控制是指在項目初始階段就對可影響項目成本的所有因素進行梳理，制定相應的成本管理方案，預設糾偏措施。比如在項目決策階段，需要考慮每一項決策對項目及成本的影響，通過科學決策保障項目順利推進，盡可能避免項目變更導致成本上升。事中控制是指結(jié)合項目成本管理方案或計劃對項目實施過程進行控制，確保項目實施過程與方案或計劃保持協(xié)調(diào)，如果發(fā)現(xiàn)項目實施過程偏離方案或計劃，則需及時針對偏離現(xiàn)象、原因展開分析并制定糾偏措施，確保項目成本始終在預期成本內(nèi)。事后控制是指在項目結(jié)束時將項目預期成本與實際成本放在一起進行逐項對比，總結(jié)本次項目成本管理存在的優(yōu)點與不足，以此不斷提高自身的項目成本管理水平。

二、項目成本管理涉及的成本類型

（一）生產(chǎn)成本

所有因為生產(chǎn)活動而產(chǎn)生的支出都屬于生產(chǎn)成本。項目成本管理中，對生產(chǎn)成本進行有效控制是重中之重。生產(chǎn)成本由三部分構(gòu)成：一是直接材料。比如，在五星級酒店建設項目中，使用的高檔家具、高檔石材都屬于直接材料。二是直接人工。是指項目推進過程中因生產(chǎn)活動而投入的人力資源。比如，項目員工的工資就屬于直接人工成本。三是制造費用。制造費用是指項目推進過程中因生產(chǎn)活動而產(chǎn)生的、除直接材料與人工之外的其他費用，比如生產(chǎn)設備的維護費用、生產(chǎn)廠房或場地租賃費用等。

（二）質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是項目成本的重要組成。所有為了保障項目質(zhì)量而產(chǎn)生的支出都屬于質(zhì)量成本。比如為了預防質(zhì)量問題，在項目前中期需對生產(chǎn)制造設備或成品進行檢驗，這種因檢驗而產(chǎn)生的費用就屬于質(zhì)量成本中的預防成本。除了預防成本，質(zhì)量成本還有多種類型，比如內(nèi)部損失。內(nèi)部損失是指項目管理過程中，提前發(fā)現(xiàn)了已經(jīng)產(chǎn)生的內(nèi)部質(zhì)量問題，并對內(nèi)部質(zhì)量問題進行處理或補救而產(chǎn)生的支出，比如廢品損失就屬于內(nèi)部損失，也屬于質(zhì)量成本。項目全過程成本控制理論下，從項目伊始到項目結(jié)束全過程降低項目質(zhì)量成本是提高項目經(jīng)濟效益的重要舉措。

（三）工期成本

項目工程部為在合同約定工期內(nèi)完成相應項目任務而產(chǎn)生的支出與項目工程部為達到某一工期目標而產(chǎn)生的相應支出均屬于工期成本。除此之外，項目因未在合同約定工期內(nèi)完成或未達成工期目標而產(chǎn)生的相應支出也屬于工期成本。例如，某風電廠項目合同約定工期兩年，但未能在兩年內(nèi)完工，因此產(chǎn)生的工期索賠費也屬于工期成本。

三、全過程成本控制理論下的項目成本管理原則

（一）全面性原則

全過程成本控制理論下的項目成本管理應該遵循“全面性”原則。一方面，項目成本管理應該在貫穿項目始末的同時全面滲透到項目的各個方面。比如，在項目成本管理過程中，應該要求全員參與。一個項目的開展常常涉及多方人員，比如涉及設計單位、施工方、業(yè)主、供應商等，要確保成本得到有效控制，項目成本管理必須全面覆蓋所有人員。另一方面，成本管理人員應該嘗試從多個角度入手對各項成本進行控制。比如，在對直接人工成本進行控制時，除了優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、減少不必要的人工費用外，還可以通過實施目標管理、提高人員素質(zhì)、建立獎勵機制等多種手段的全面實施來進一步達到控制人工成本的目的。

（二）綜合性原則

在實際工作中，多數(shù)項目具有復雜性，即在項目推進過程中可能涉及多種材料的使用、多個項目部門之間的協(xié)調(diào)，還要滿足各類項目要求。在項目本身比較復雜的情況下，項目成本管理面臨大量的影響因素，存在極大的不確定性。因此，要對項目成本進行有效管理必須遵守綜合性原則，需聯(lián)系項目工期、項目生產(chǎn)、項目安全等相關(guān)因素對項目成本進行綜合性控制。即一方面要考慮不同影響因素對項目成本控制的影響；另一方面還要考慮不同影響因素之間的關(guān)系以及多個影響因素對項目成本管理產(chǎn)生的綜合影響。

（三）最大化原則

項目成本管理的最大化原則是指要盡可能將項目成本降至最低。這里需要注意一點，項目成本最低不代表項目質(zhì)量差，盡可能降低項目成本是指要盡可能減少浪費與無效成本。以項目設計更改為例，項目設計更改越多，往往意味著項目成本越高。為盡可能降低成本，在項目前期必須重視并加強設計優(yōu)化，以此減少設計更改，以達到降低項目成本的目的。又比如在結(jié)算階段，要結(jié)合市場行情對材料價格進行核對，避免材料價格虛高導致項目成本出現(xiàn)不必要的增加。

（四）實事求是原則

實事求是原則是指在進行項目成本管理時要結(jié)合項目實際情況，遵守客觀規(guī)律，不能盲目壓低成本。比如，在制定材料成本目標時，需要實事求是結(jié)合當前材料價格，同時考慮未來一段時間內(nèi)可能出現(xiàn)的材料價格波動，制定相對合理的材料成本目標，而不是一味壓低材料成本，導致項目質(zhì)量難以控制。結(jié)合上述例子可以看出，在遵循實事求是原則進行項目成本管理時，要求參與項目成本管理的人員必須具備一定的前瞻性，必須考慮到市場等因素對成本的影響。

（五）及時性原則

及時性原則是指在基于全過程成本控制理論進行項目成本管理時，要做到發(fā)現(xiàn)問題及時上報、及時處理，避免問題擴大導致成本進一步上升。比如，當發(fā)現(xiàn)項目技術(shù)存在明顯不足導致質(zhì)量成本上升時要及時將問題反映到技術(shù)部門，督促技術(shù)部門抓緊時間對項目技術(shù)進行完善、升級，以降低項目質(zhì)量成本。

四、全過程成本控制理論下的項目成本管理階段與內(nèi)容

（一）項目決策階段

前期決策階段，項目成本管理主要包括：第一，收集相關(guān)資料，對比、分析并最終確認項目細節(jié)。比如，對比各種材料的規(guī)格、質(zhì)量、價格，結(jié)合項目用途、項目要求等因素確定最終使用的材料種類、型號、用量。第二，成本測算，結(jié)合項目要求與細節(jié)，制定明確的項目成本目標。第三，投資估算，包括流動資金等內(nèi)容的估算。在估算時，要盡可能地降低估算的誤差率，以此為后期項目成本管理工作的開展提供可靠依據(jù)。

（二）項目設計階段

項目設計階段的成本管理主要包括：第一，明確設計方案。只有在設計方案明確后，后續(xù)的項目成本管理工作才能開展。第二，投資概算。明確項目投資的基本情況，對項目全過程、各方面的資金的使用進行說明。第三，限額設計。結(jié)合項目投資總額度對項目各階段、各部門的投資額度進行細化，在滿足技術(shù)設計要求的同時達到成本控制目標。第四，設計方案優(yōu)化。結(jié)合投資概算、限額設計對設計方案中不夠合理的部分進行調(diào)整，使設計方案得到進一步優(yōu)化。第五，測算目標成本。組成專業(yè)的目標成本測算小組，遵循“力求簡潔”等原則，結(jié)合優(yōu)化后的設計方案以及資源配置表等資料測算目標成本。第六，結(jié)合項目設計階段前期工作成果，對投資限額進行優(yōu)化，提高投資限額的合理性。

（三）項目招投標階段

針對需要進行招投標的項目，在該階段的成本管理內(nèi)容包括：第一，風險分擔。合理對風險進行分擔可以有效降低項目成本。為實現(xiàn)風險分擔，在擬定合同、編制相關(guān)文件時，要對可能出現(xiàn)的爭議進行事先約定并以條款形式寫入合同或文件。第二，預算編制。通過預算編制對價格進行有力控制，避免價格不合理導致成本上升。第三，評標。該環(huán)節(jié)的項目成本管理重點為識別、預防不合理報價，盡可能減少“后續(xù)調(diào)價”等現(xiàn)象，進而達到控制項目成本的目的。

（四）項目施工階段

施工階段項目成本管理的內(nèi)容包括：第一，工程進度款撥付。嚴格按照合同約定的付款方式分期撥付工程進度款，如果在撥付過程中出現(xiàn)偏差，則需要及時調(diào)整，使進度款撥付與項目實際進度保持一致。第二，對設計變更進行嚴格控制。完善設計變更制度與程序，所有設計變更必須按照既定程序進行嚴格審核，只有在設計變更方案過審后才能撥付相關(guān)款項。第三，保留資料并對施工索賠等支出進行確認。在確認時要結(jié)合實際成本、計劃值與增加值進行分析，以確保成本得到有效控制。第四，對項目新增部分展開分析。項目施工階段，新增材料、新增人員、新增資金等現(xiàn)象都是比較常見的，對新增部分展開分析，確保新增部分導致的支出處于合理范圍，是項目施工階段的成本管理的重要內(nèi)容。

（五）竣工結(jié)算階段

竣工結(jié)算階段的項目成本管理內(nèi)容有：第一，在遵照國家相關(guān)標準的基礎上以合同為依據(jù)，結(jié)合項目的真實細節(jié)對竣工項目價款進行計算。第二，對竣工資料進行審核，在確保資料真實、完整的基礎上將其與招標資料進行對比分析，如果發(fā)現(xiàn)項目變更缺少相應資料，則應該對變更進行審核與裁減。第三，對項目存在的爭議，應該參考現(xiàn)有資料、結(jié)合詳實證據(jù)進行處理并出具對應審核報告，而后再計算對應價款，以此達到項目成本管理目的。

五、全過程成本控制理論下的項目成本管理問題

（一）項目前期決策階段常見的成本管理問題

編制目標成本時考慮得不夠全面，導致編制出現(xiàn)缺漏，進而影響成本測算的開展，是項目前期決策階段常見的成本管理問題。編制目標成本考慮不夠全面在多數(shù)時候與前期調(diào)查不足有關(guān)。這是因為前期調(diào)查是項目前期決策的必要工作，調(diào)查對象包括市場、行業(yè)、政策、類似項目等，通過前期調(diào)查形成的資料是編制目標成本的重要參考。除上述問題外，在項目前期決策階段項目定位不準同樣會導致成本管理難以開展。這是因為項目定位不同，其投資額度也會出現(xiàn)差異，如果在前期決策階段項目定位發(fā)生變化，項目管理成本必須重新計劃。

（二）項目設計階段常見的成本管理問題

項目設計階段常見的成本管理問題可以歸為兩類。一是項目方案設計引起的成本管理問題。比如，在項目方案設計環(huán)節(jié)缺少專業(yè)機構(gòu)與人員介入，導致項目方案存在缺陷，成本管理難度上升。二是施工圖設計引起的成本管理問題。比如設計突破限額設計指標；市場、行業(yè)或政策變化導致項目難度與費用增加；工藝不成熟導致施工難度與費用增加；項目各部門協(xié)調(diào)溝通不足導致項目設計更改、項目費用增加；施工圖審核不到位，圖紙質(zhì)量差導致成本上升等。

（三）項目招投標階段常見的成本管理問題

項目招投標階段的常見成本管理問題有：第一，工程量清單缺漏。工程量清單缺漏可能導致項目因工程變化而增加成本。第二，招標界面不清。當存在該問題時容易造成資源浪費與無效成本。比如，當招標界面不清時，項目中的同一任務可能同時分配給總包與分包，總之就會導致重復施工，產(chǎn)生資源浪費。導致項目招投標常見成本管理問題的原因為：一是招標圖紙設計不夠詳細，未針對項目施工階段可能出現(xiàn)的風險因素進行事先預見；二是招標文件編制質(zhì)量較差；三是未針對招投標建立動態(tài)評價機制；四是忽略履約保證金管理。

（四）項目施工階段常見的成本管理問題

一是設計變更頻發(fā)，項目成本失控。當招標圖紙不夠詳實時很容易導致設計變更頻發(fā)這一問題。二是無效成本較多。比如，樣品按照項目原設計標準生產(chǎn)的，而到施工階段項目標準已經(jīng)調(diào)整為另一套標準，導致樣品報廢，即產(chǎn)生無效成本。三是成本監(jiān)控不到位。成本監(jiān)控不到位是導致成本失控的常見原因。在項目施工階段，超支現(xiàn)象隨時可能發(fā)生，必須對項目支出進行即時的動態(tài)監(jiān)控才能確保超支得到及時控制。

（五）項目竣工結(jié)算階段常見的成本管理問題

成本人員常常認為到竣工階段項目盈虧基本上已經(jīng)確定，再進行成本管理意義不大，因此除了完成日常工作比如結(jié)算報告資料的編制傳遞、竣工結(jié)算款外，很少再關(guān)注成本管理。

六、全過程成本控制理論下的項目成本管理策略

（一）項目前期決策階段成本管理策略

該階段可以采取的成本管理策略有：第一，重視前期調(diào)研工作的開展。為避免編制目標成本出現(xiàn)缺漏，在項目前期決策階段必須做好項目調(diào)研，對成本影響因素進行全面梳理，再結(jié)合成本影響因素對成本進行更加全面、準確的測算。第二，找準項目定位。在項目前期決策階段，要先結(jié)合前期項目調(diào)研成果明確項目定位，盡可能避免項目定位調(diào)整引起的成本管理計劃或方案調(diào)整。另外，只有在找準項目定位的基礎上制定的目標成本才具有較高的準確性。第三，制定明確的項目標準。找準項目定位后需要結(jié)合定位制定明確的項目標準，在后續(xù)項目成本測算中，項目標準是非常重要的一項影響因素，項目標準高往往意味著項目成本偏高。

（二）項目設計階段成本管理策略

在項目設計階段，成本管理可以采取以下做法：第一，嚴肅對待限額指標，強化限額指標管理與執(zhí)行。為盡可能避免限額設計指標被突破，一方面可以明確獎懲機制，針對突破限額設計指標的情況進行相應處罰，同時針對未突破限額設計指標的情況進行適度獎勵；另一方面可以引入專業(yè)的第三方機構(gòu)對施工圖設計過程進行監(jiān)督，以此確保限額指標得到有效管理與執(zhí)行。第二，對項目方案進行優(yōu)化并比較優(yōu)化前后的項目成本。要求專業(yè)機構(gòu)與人員介入項目方案設計并提出整改意見，結(jié)合整改意見對項目方案進行調(diào)整，同時針對調(diào)整部分重新測算成本，得出調(diào)整后的項目成本后將之與調(diào)整前進行比較，選出最合適的項目方案。

（三）項目招投標階段成本管理策略

第一，針對招標文件進行完善。首先，要對招標文件中的材料、設備等細節(jié)進行明確。比如，需要明確材料標準、明確設備品牌型號。其次，需要在招標文件中明確競標范圍、承包方工作范圍、承包方責任與義務。比如，在文件條款規(guī)定項目現(xiàn)場安全由承包方負責的情況下，還需對具體的安全要求進行說明并對安全事故的處理辦法進行約定。第二，加強評審管理。對投標方進行綜合審查與對比，盡可能減少人為因素對招投標的影響，在把控項目質(zhì)量的同時確保項目成本合理。第三，對評標進行合理質(zhì)疑。在審查投標文件時，如果發(fā)現(xiàn)投標價格與市場價格出入較大，則認為投標人在報價時已經(jīng)綜合考慮了輔料等其他方面的投入，后續(xù)不會再因為輔料等方面的投入對價格進行調(diào)整。

（四）項目施工階段成本管理策略

第一，對簽證與設計變更進行嚴格管理與審核。成本管理人員需對簽證與設計變更負責，確保簽證及時報送、設計變更合理開展。第二，要針對簽證滯后、設計頻繁變更等問題制定相應的處罰措施。比如，當相關(guān)負責人未能及時督促項目參建方及時上報簽證、導致簽證滯后時，要對負責人進行處罰。第三，針對設計變更制定完善的成本考核制度。比如，要將設計變更資料不完整、計價依據(jù)不充分、計算金額明顯錯誤、因自身原因超出處理時限等內(nèi)容納入考核項目，并制定相應的考核金額范圍與考核標準。

（五）項目竣工結(jié)算階段成本管理策略

第一，重視竣工結(jié)算階段的資料管理。資料完整、清晰，一方面可以為竣工結(jié)算工作的開展提供可靠依據(jù)；另一方面可以通過分析資料積累項目成本管理經(jīng)驗，為后續(xù)類似項目的成本管理提供參考。第二，加強竣工結(jié)算階段的審核工作。包括審核相關(guān)的文件資料，比如相關(guān)合同、結(jié)算手續(xù)、項目工程量、項目變更簽證等。在審核前，可以先對審核要點進行匯總，即先厘清審核資料或文件的類別，之后再對各類別下的審核要點進行梳理，確保審核全面、審核金額準確。

七、結(jié)語

綜上所述，在實踐中為貫徹全過程成本控制理論并展現(xiàn)其價值，項目成本管理應遵守全面性、綜合性、最大化、及時性以及實事求是原則，從項目前期決策、項目設計、項目招投標等階段入手，針對各階段存在的、具體的項目成本管理問題采取相應措施，通過加強項目調(diào)研等做法確保項目成本管理維持在較高水平。總之，基于全過程成本控制理論實施項目成本管理時，成本控制貫穿項目前期決策到項目竣工結(jié)算，涵蓋生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本、工期成本，具有更加全面、深入的特點，對項目經(jīng)濟效益的提升意義重大。

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【作者單位：博世汽車部件（蘇州）有限公司】