周少華

中山國丹中醫(yī)院有限公司

民營醫(yī)院受到我國相關(guān)激勵政策的鼓勵，同時隨著社會投資力量的不斷增加，民營醫(yī)院的經(jīng)營規(guī)模也不斷擴大，民營醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量也在逐步改善，很多民營醫(yī)院為了推動自身的發(fā)展，都引進了先進的醫(yī)療設(shè)備和新技術(shù)，進一步提升自身的醫(yī)療服務(wù)水平。由此可見，在不久的將來，民營醫(yī)院所發(fā)揮的作用越來越重要。而民營醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展建立在平衡、協(xié)調(diào)的綜合性發(fā)展基礎(chǔ)之上，即民營醫(yī)院既要加強外延建設(shè)，注重引進先進儀器設(shè)備，改善工作環(huán)境，又要強化內(nèi)部控制與管理，建立健全內(nèi)部控制管理機制，加強預(yù)算管理，在各環(huán)節(jié)中都要嚴格落實預(yù)算管理目標，將其納入到醫(yī)院長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標中，使民營醫(yī)院的經(jīng)營管理趨向于規(guī)范化和科學(xué)化。民營醫(yī)院在實施全面預(yù)算管理時，應(yīng)當(dāng)立足于本院基礎(chǔ)的發(fā)展實際情況，選用科學(xué)的預(yù)算編制方法，對各科室實行考核和評估，加快預(yù)算管理目標的落地與執(zhí)行。

一、全面預(yù)算管理體系概述

全面預(yù)算管理體系，通過預(yù)算對各部門的所有資源進行分配、考核并加以控制，確保經(jīng)濟組織各項經(jīng)營管理活動的順利實施。針對民營醫(yī)院，全面預(yù)算管理體系包含以下幾個內(nèi)容：第一，預(yù)算組織。民營醫(yī)院在推行預(yù)算管理時，必須設(shè)置專業(yè)且獨立性加強的預(yù)算管理機構(gòu)或者預(yù)算管理委員會，作為主導(dǎo)和落實預(yù)算管理工作的組織部門。預(yù)算組織機構(gòu)應(yīng)當(dāng)對民營醫(yī)院的預(yù)算管理的編制和執(zhí)行等工作負責(zé)，重點管理企業(yè)預(yù)算管理的日常事物，并且對各部門在預(yù)算工作中的工作進行劃分，統(tǒng)籌企業(yè)資源，對預(yù)算工作進行統(tǒng)籌規(guī)劃；第二，預(yù)算編制。民營醫(yī)院應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算編制環(huán)節(jié)，根據(jù)本院的實際管理需求，采用適合的預(yù)算編制方法。同時隨著醫(yī)院經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展和變化，醫(yī)院還應(yīng)當(dāng)更新預(yù)算編制方法，如增量預(yù)算等；第三，預(yù)算執(zhí)行。民營醫(yī)院在對預(yù)算編制的內(nèi)容進行審核通過之后，方可將其下達到各部門、科室，各部門應(yīng)當(dāng)嚴格落實和執(zhí)行。而在整個預(yù)算執(zhí)行的過程中，各部門應(yīng)當(dāng)及時向預(yù)算管理委員會及時上報預(yù)算的執(zhí)行進度。在此過程中，醫(yī)院還應(yīng)當(dāng)加強內(nèi)部審計，定期對各部門的預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)督，并對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果加以考核的評估；第四，反饋報告。醫(yī)院各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中或多或少都會遇到問題，有些問題是各部門無法及時改進和解決的，民營醫(yī)院應(yīng)當(dāng)定期組織召開預(yù)算分析會議，通過會議討論和分析不僅可以了解執(zhí)行進度，各部門還可以就預(yù)算執(zhí)行問題進行反饋，提升預(yù)算執(zhí)行的整體成效。

二、民營醫(yī)院加強全面預(yù)算管理的現(xiàn)實意義

第一，合理安排資源，降低醫(yī)院的成本費用。醫(yī)院的全面預(yù)算管理工作涉及到方方面面，民營醫(yī)院各科室都可以參與進來，便于民營醫(yī)院對各科室的預(yù)算管理工作內(nèi)容進行統(tǒng)一的規(guī)劃，各科室在預(yù)算管理體系中可以明確自身的權(quán)力和責(zé)任，使醫(yī)院各科室可以理順業(yè)務(wù)流程，各科室之間形成高效聯(lián)動的合作關(guān)系。在此背景下，民營醫(yī)院可以站在宏觀發(fā)展的角度，將各部門、科室的工作統(tǒng)一規(guī)劃進來，綜合考慮醫(yī)院整體的發(fā)展，根據(jù)各科室的業(yè)務(wù)和建設(shè)需要，將醫(yī)院有限的資源分配到各個科室中，這樣便于民營醫(yī)院合理安排資源。同時民營醫(yī)院在整合資源時，對一些有限的醫(yī)療設(shè)備應(yīng)當(dāng)做好統(tǒng)一規(guī)劃，將其運用到需要的工作環(huán)節(jié)中，這樣可以避免民營醫(yī)院固定資產(chǎn)的重復(fù)采購，降低成本費用。

第二，強化內(nèi)部控制與管理，推動民營醫(yī)院的發(fā)展。民營醫(yī)院強化內(nèi)部控制與管理，制定風(fēng)險預(yù)警、評估與管控機制，合理規(guī)避和應(yīng)對各種風(fēng)險，可以降低醫(yī)院的經(jīng)濟損失。而民營醫(yī)院推行全面預(yù)算管理，健全預(yù)算編制與管理等機制，并且完善了預(yù)算管理的監(jiān)督機制，對各科室的預(yù)算管理成果進行考評和管控，規(guī)范了民營醫(yī)院內(nèi)部管理的行為，并且對民營醫(yī)院的各項資金支出加以管控，對各科室資金的流入與流出進行有效控制。醫(yī)院可以以預(yù)算為依據(jù)，定期考核各科室的工作結(jié)果并進行相應(yīng)的獎罰，從而使民營醫(yī)院可以加強內(nèi)部管理，降低民營醫(yī)院的經(jīng)營風(fēng)險，促使民營醫(yī)院快速發(fā)展。

三、民營醫(yī)院全面預(yù)算管理中存在的問題分析

(一)預(yù)算管理意識較為薄弱，預(yù)算管理目標不清晰

預(yù)算管理意識是民營醫(yī)院實施全面預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，也是推動民營醫(yī)院預(yù)算管理水平提升的必要條件。由此可見預(yù)算管理意識對于民營醫(yī)院全面預(yù)算管理工作的順利實施具有重大的影響。但是現(xiàn)階段部分民營醫(yī)院對預(yù)算未形成正確的認識：第一，很多民營醫(yī)院在經(jīng)營管理中，將很多的精力和時間都投入到醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展，而對于醫(yī)院的內(nèi)部管理工作卻未加以重視。隨著民營醫(yī)院業(yè)務(wù)的擴張，民營醫(yī)院內(nèi)部的管理問題也逐漸暴露，很多決策者就開始引進先進的預(yù)算管理體系。但是民營醫(yī)院對預(yù)算管理理念的了解不全面，很多臨床部門不能積極配合預(yù)算管理部門的工作，致使預(yù)算管理工作難以順利實施；第二，民營醫(yī)院較為重視醫(yī)療人才的培養(yǎng)和引進，專注于醫(yī)療條件的改善和醫(yī)療水平的提升，而且很多醫(yī)院也將資金投入到醫(yī)院的對外宣傳，因此民營醫(yī)院的醫(yī)療專家和營銷人員組織機構(gòu)較為完善。但是預(yù)算管理部門作為民營醫(yī)院長期忽視的工作內(nèi)容，醫(yī)院對預(yù)算管理人才的培養(yǎng)和引進措施不到位，導(dǎo)致民營醫(yī)院缺乏專業(yè)的預(yù)算管理人才，無法有效帶動其他科參與到預(yù)算管理中；第三，預(yù)算管理目標不清晰。有些民營醫(yī)院未結(jié)合醫(yī)院整體的發(fā)展戰(zhàn)略方針，也沒有對自身的業(yè)務(wù)發(fā)展和實際經(jīng)營管理現(xiàn)狀進行調(diào)查，就確定了預(yù)算管理目標，可能會使醫(yī)院的預(yù)算管理偏離戰(zhàn)略導(dǎo)向。

(二)預(yù)算編制方法不科學(xué)

預(yù)算編制方法不科學(xué)會影響預(yù)算管理目標的落地和實施，因此民營醫(yī)院應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算編制環(huán)節(jié)，結(jié)合民營醫(yī)院的經(jīng)營管理特點，制定合理的預(yù)算編制方法，確保預(yù)算管理目標的順利實現(xiàn)。但是目前有些民營醫(yī)院的預(yù)算編制方法不科學(xué)，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，民營醫(yī)院在預(yù)算編制環(huán)節(jié)中，預(yù)算編制的體系不健全，對于各環(huán)節(jié)的成本費用的歸集和核算等內(nèi)容和流程也未加以明確，導(dǎo)致醫(yī)院的預(yù)算核算工作難以推進；第二，民營醫(yī)院在預(yù)算編制中所采用的方法不科學(xué)。具體而言，民營醫(yī)院一般在編制預(yù)算時，都會采取基數(shù)法開展預(yù)算編制工作，這種方法受人為因素較多，往往不能考慮預(yù)算單位的人員狀況、經(jīng)費標準、事業(yè)發(fā)展水平的變化情況，導(dǎo)致預(yù)算安排與實際的動態(tài)管理難以同步。而且部分民營醫(yī)院為了在年末完成預(yù)算編制工作，一般都會在十一月左右開始編制預(yù)算，而針對第十二個月的預(yù)算支出，醫(yī)院都是根據(jù)前面的預(yù)算實際情況進行預(yù)估，致使醫(yī)院的預(yù)算編制的基數(shù)不準確，進一步對民營醫(yī)院的預(yù)算編制的科學(xué)性產(chǎn)生不利影響；第三，民營醫(yī)院在編制預(yù)算時，未能對預(yù)算編制的目標予以明確，也不能將預(yù)算編制的原則貫徹到預(yù)算編制的全流程中，這樣可能會導(dǎo)致預(yù)算編制與戰(zhàn)略導(dǎo)向偏離。同時民營醫(yī)院預(yù)算管理部門在實際的編制過程中，與職能部門的溝通較少，配合效率較低，嚴重影響預(yù)算編制的可操作性。

(三)組織架構(gòu)不完善，管理體系不健全

一方面，民營醫(yī)院的預(yù)算組織架構(gòu)不完善。例如民營醫(yī)院預(yù)算決策機構(gòu)不健全，很多醫(yī)院都設(shè)立了股東會和董事會，但是決策機構(gòu)中缺乏預(yù)算委員會，預(yù)算委員會作為全面預(yù)算管理的專門機構(gòu)，其主要職責(zé)是制定和審議預(yù)算管理的重大事項，通過召開預(yù)算工作會議，對預(yù)算管理的執(zhí)行和落實等工作進行管理，但是很多民營醫(yī)院都未設(shè)置預(yù)算委員會的崗位。而且有些民營醫(yī)院也未設(shè)置預(yù)算日常管理機構(gòu)，沒有成立預(yù)算工作組，無法對各科室的預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督和管控；另一方面，民營醫(yī)院的管理體系不健全，缺乏預(yù)算監(jiān)督制約機制，管理體系中未明確各科室的具體職責(zé)，各科室在預(yù)算執(zhí)行中不能嚴格按照預(yù)算管理體系的內(nèi)容和程序開展工作，影響民營醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行的效率。

四、民營醫(yī)院構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的具體對策

(一)提高預(yù)算管理意識，明確預(yù)算管理目標

首先，民營醫(yī)院管理層應(yīng)強化預(yù)算管理的意識，樹立以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的預(yù)算管理理念，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“重業(yè)務(wù)，輕管理”的思想，充分認識到預(yù)算管理給醫(yī)院帶來的效益，以身作則，成立以第一責(zé)任人為首的領(lǐng)導(dǎo)組，各部門應(yīng)當(dāng)充分配合，積極推進預(yù)算管理的精細化、科學(xué)化。同時民營醫(yī)院還應(yīng)當(dāng)針對各科室的員工開展預(yù)算管理的知識講座培訓(xùn)，在思想上改變領(lǐng)導(dǎo)和員工對預(yù)算管理的認識；其次，民營醫(yī)院應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算管理人才的培養(yǎng)工作，完善教育培訓(xùn)與實踐鍛煉相結(jié)合的人才培養(yǎng)體系，可以使預(yù)算管理人員將理論知識與實踐經(jīng)驗相結(jié)合，提高自身的綜合素質(zhì)。而民營醫(yī)院也應(yīng)當(dāng)整合內(nèi)部教育資源，加強各科室、各層次優(yōu)秀人才交流，并挑選符合條件的優(yōu)秀人才加強重點崗位歷練，為民營醫(yī)院培養(yǎng)較多的綜合型人才；最后，民營醫(yī)院應(yīng)當(dāng)明確預(yù)算管理的目標，充分結(jié)合民營醫(yī)院整體的戰(zhàn)略目標，在明確了預(yù)算管理的總體目標之后，就應(yīng)當(dāng)分步實施，最終完成整體的預(yù)期目標。

(二)采用科學(xué)的預(yù)算編制方法

首先，民營醫(yī)院應(yīng)當(dāng)不斷完善預(yù)算編制體系，將各類財政資金逐步納入到預(yù)算編制體系中，并且在預(yù)算編制體系中指明預(yù)算編制的方法和流程，對各科室的具體職責(zé)進行明確，使其可以嚴格按照預(yù)算編制體系的內(nèi)容執(zhí)行。同時民營醫(yī)院還可以規(guī)定費用核算的流程，提高核算的準確性；其次，民營醫(yī)院在編制預(yù)算的過程中，摒棄之前的基數(shù)法，選擇合適的預(yù)算編制方法，如醫(yī)院可以實行零基預(yù)算的方法，結(jié)合民營醫(yī)院整體的經(jīng)營環(huán)境，綜合考慮民營醫(yī)院各項經(jīng)濟收益的變化。而且民營醫(yī)院還應(yīng)當(dāng)始終堅持收支兩條線規(guī)定，對醫(yī)院所有的收入進行統(tǒng)一的安排和管理，加強對資金的管控；最后，民營醫(yī)院還應(yīng)當(dāng)針對上一年度的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和評估，及時總結(jié)上一年度在預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的問題，分析對比預(yù)算與實際產(chǎn)生差距的原因，全面、綜合考慮民營醫(yī)院經(jīng)營管理的變量，提高預(yù)算編制的水平。更重要的是，預(yù)算管理部門應(yīng)當(dāng)加強與各科室、部門之間的聯(lián)系，基于各科室提供的真實交易數(shù)據(jù)編制預(yù)算，并且充分結(jié)合醫(yī)院整體的戰(zhàn)略導(dǎo)向，推進民營醫(yī)院預(yù)期目標的實現(xiàn)。

(三)完善組織架構(gòu)，健全預(yù)算管理體系

第一，民營醫(yī)院應(yīng)當(dāng)完善預(yù)算組織架構(gòu)，不僅包括預(yù)算的決策機構(gòu)，還包括預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)，預(yù)算的決策機構(gòu)包括預(yù)算管理委員會，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)明確預(yù)算委員會的具體職責(zé)，并且民營醫(yī)院還應(yīng)當(dāng)健全預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)，對各科室的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和考核，促使各科室可以明確自身的工作職責(zé)，完成相應(yīng)的工作任務(wù)。而且民營醫(yī)院在健全了相關(guān)組織架構(gòu)之后，就應(yīng)當(dāng)對其職責(zé)的履行情況進行監(jiān)督，全面提高民營醫(yī)院預(yù)算管理工作水平；第二，民營醫(yī)院還應(yīng)當(dāng)健全預(yù)算管理體系。醫(yī)院應(yīng)建立全面規(guī)范、透明、科學(xué)的預(yù)算管理制度，加快完善現(xiàn)代預(yù)算制度，還可以建立健全預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督相互制約、相互協(xié)調(diào)機制，并增強財政預(yù)算的透明度，完善預(yù)算公開的方式方法，擴大預(yù)算公開范圍，細化公開的內(nèi)容。同時民營醫(yī)院還可以嚴格落實預(yù)算法等相關(guān)的法律法規(guī)規(guī)定，堅持先預(yù)算后支出，嚴格執(zhí)行預(yù)算管理體系的內(nèi)容，強化預(yù)算部門的責(zé)任，科學(xué)防范風(fēng)險。而且民營醫(yī)院為了更好地落實預(yù)算管理體系，還可以全面實施績效管理，對民營醫(yī)院的預(yù)算績效管理目標加以明確，綜合考量各科室的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，將資金使用效果與激勵約束機制掛鉤。并完善績效管理的評價模式與績效，民營醫(yī)院應(yīng)當(dāng)及時開展自我評價，提高績效考評結(jié)果的應(yīng)用，從根本上提升預(yù)算工作的制度化和規(guī)范化。

五、結(jié)束語

綜上所述，現(xiàn)階段民營醫(yī)院的發(fā)展趨勢良好，其醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量不斷提高，民營醫(yī)院應(yīng)當(dāng)不斷引進先進的醫(yī)療技術(shù)和設(shè)備，同時做好預(yù)算管理工作也非常重要，對民營醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有促進作用。民營醫(yī)院應(yīng)當(dāng)樹立全面預(yù)算管理的觀念，各科室應(yīng)當(dāng)堅持執(zhí)行預(yù)算管理的目標內(nèi)容，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)中各科室相互配合，致力于民營醫(yī)院預(yù)算的執(zhí)行過程，從多角度、多方面去分析預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，并且本著解決問題的態(tài)度，制定有效的解決方案，改善民營醫(yī)院目前經(jīng)營管理中的不利狀況，有利于民營醫(yī)院整體的發(fā)展，對我國醫(yī)療衛(wèi)生體系的建設(shè)起到良好的推動作用。