［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2023.23.030

［摘 要］在醫(yī)療衛(wèi)生體系不斷改革的背景下，民營醫(yī)院迅猛崛起，給公立醫(yī)院帶來了一定的影響，公立醫(yī)院面臨著較大的生存壓力。為了讓公立醫(yī)院與時俱進，近年來我國針對公立醫(yī)院出臺了一系列改革措施，再加上我國強調(diào)以績效為導(dǎo)向的預(yù)算管理體系，公立醫(yī)院的資金管理要求不斷提高。預(yù)算績效是公立醫(yī)院管理工作的重要一環(huán)，公立醫(yī)院在預(yù)算管理中要關(guān)注績效要求，結(jié)合績效形成科學(xué)的預(yù)算控制措施，確保預(yù)算工作能夠得到科學(xué)管理。本文對公立醫(yī)院預(yù)算績效管理的問題進行分析，認為公立醫(yī)院要形成科學(xué)的控制措施，確保醫(yī)院各類資金管理流程更加規(guī)范。

［關(guān)鍵詞］公立醫(yī)院；預(yù)算績效；管理

［中圖分類號］F24文獻標志碼：A

社會的發(fā)展在一定程度上推動了醫(yī)療衛(wèi)生體系的變革。在我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革背景下，公立醫(yī)院要全面轉(zhuǎn)變原有的管理模式，高度重視預(yù)算績效管理工作要求，確保公立醫(yī)院能夠?qū)崿F(xiàn)發(fā)展與創(chuàng)新。在民營醫(yī)院崛起的背景下，醫(yī)療行業(yè)競爭日益加劇，公立醫(yī)院面臨著新形勢的生存壓力，要由傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)向精細化管理模式。通過實施預(yù)算績效管理體系，確保公立醫(yī)院在當前時代下實現(xiàn)轉(zhuǎn)型與發(fā)展。本文對公立醫(yī)院的預(yù)算績效管理工作進行研究，提出公立醫(yī)院要建立全方位、全過程、全覆蓋的預(yù)算管理體系，確保公立醫(yī)院的資金管理效益得到提升。

1 公立醫(yī)院預(yù)算績效管理的問題

第一，預(yù)算管理工作人員能力不足。公立醫(yī)院要全面提高人員的工作能力，才能確保預(yù)算績效管理工作要求做到有序執(zhí)行。但是部分公立醫(yī)院未形成全員參與的工作機制。首先，未建立科學(xué)制度對全員進行約束。很多公立醫(yī)院在執(zhí)行預(yù)算管理的過程中，未形成科學(xué)的制度對人員進行約束，人員在執(zhí)行各項工作時沒有規(guī)范的管理措施，導(dǎo)致人員工作存在紀律性問題。其次，缺乏對工作人員預(yù)算方面的培訓(xùn)。實施預(yù)算績效管理，要讓醫(yī)院重視對人員的培訓(xùn)，確保預(yù)算績效工作要求得到全面實施。但是當前部分公立醫(yī)院沒有根據(jù)不同層級人員工作的實際效果合理分析培訓(xùn)要求，導(dǎo)致人員工作積極性下降。

第二，預(yù)算績效目標確定不合理。當前部分公立醫(yī)院在實施預(yù)算績效的過程中未形成具體的預(yù)算績效管理目標。部分醫(yī)院雖然制定了預(yù)算績效工作目標，但是沒有根據(jù)預(yù)算績效目標與醫(yī)院實際發(fā)展規(guī)劃安排工作任務(wù)。由于醫(yī)院預(yù)算績效目標和醫(yī)院實際工作流程不匹配，導(dǎo)致醫(yī)院工作任務(wù)要求無法達成。

第三，預(yù)算編制流程不科學(xué)。公立醫(yī)院實施預(yù)算編制，要充分關(guān)注不同項目的實際特點，確保預(yù)算編制內(nèi)容盡可能詳盡、合理。但是部分醫(yī)院在預(yù)算編制時，內(nèi)容不夠詳盡，方法不夠科學(xué)，不利于確保預(yù)算方案對各項事項進行有效約束。

第四，預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督不完善。公立醫(yī)院在預(yù)算執(zhí)行的環(huán)節(jié)，要針對預(yù)算執(zhí)行流程制定有效的監(jiān)督措施，確保預(yù)算管理體系得到動態(tài)優(yōu)化。但是當前部分醫(yī)院未針對預(yù)算執(zhí)行的全過程實施有效監(jiān)控，也未針對預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的信息進行分析，即便預(yù)算產(chǎn)生重大偏差，相關(guān)偏差整改也不到位。

第五，預(yù)算績效考核流于形式。公立醫(yī)院執(zhí)行預(yù)算績效作為預(yù)算績效考核工作的最后一環(huán)，科學(xué)的考核作為評價人員工作效果及管理情況的方法，部分醫(yī)院在實施預(yù)算績效考核環(huán)節(jié)，未形成全員共同參與配合的預(yù)算績效評價方案，導(dǎo)致預(yù)算績效目標要求無法得到有效評價，預(yù)算管理流程的問題無法得到及時解決。同時，部分醫(yī)院在預(yù)算績效考核方面，過于側(cè)重財務(wù)指標，忽視非財務(wù)指標，不利于全面分析預(yù)算工作流程中所存在的不足之處。

2 公立醫(yī)院預(yù)算績效管理的策略

2.1 提高人員預(yù)算管理能力

第一，建立完善的制度對人員予以約束。為確保預(yù)算績效管理體系要求得到落實，要構(gòu)建科學(xué)的分工機制。通過完善預(yù)算績效管理制度，合理制訂預(yù)算績效規(guī)劃，讓預(yù)算管理工作流程能夠按照預(yù)期規(guī)劃得到有序?qū)嵤ｎA(yù)算績效管理部門要負責制定預(yù)算績效管理的相關(guān)制度，以統(tǒng)一規(guī)定約束醫(yī)院整體預(yù)算績效管理工作，并負責對預(yù)算績效目標進行審核與監(jiān)督，實現(xiàn)對預(yù)算績效工作情況的評價，并根據(jù)上級要求提出相應(yīng)的整改措施，確保各環(huán)節(jié)管理工作要求得到落實。通過形成專門的管理制度體系，對預(yù)算績效管理全過程實施具體評價及跟蹤管理，確保預(yù)算績效要求得到落實。

第二，建立全員參與預(yù)算績效管理的機制。在公立醫(yī)院實施預(yù)算績效管理的過程中，要求全體成員參與其中，形成全員配合的預(yù)算績效管理機制，確保預(yù)算管理工作充分體現(xiàn)績效的導(dǎo)向。醫(yī)院可以將財務(wù)部門作為預(yù)算績效管理工作的主體，推動財務(wù)部門與各部門成員進行積極溝通和引導(dǎo)。要求醫(yī)院全體人員要參與預(yù)算績效管理，認識到預(yù)算績效管理工作相關(guān)流程要求，掌握各項業(yè)務(wù)操作程序及具體的工作流程。同時，醫(yī)院要制定科學(xué)的培訓(xùn)評價措施，分析人員參與預(yù)算績效培訓(xùn)之后是否達到預(yù)期的效果^［1］。

2.2 合理確定預(yù)算績效目標

第一，確定預(yù)算績效目標。預(yù)算績效目標在很大程度上決定了后續(xù)的預(yù)算工作，為此要設(shè)定科學(xué)的預(yù)算績效目標，并充分考慮預(yù)算績效目標的合理性，全面考慮財務(wù)和非財務(wù)方面的指標，制定與醫(yī)院發(fā)展相關(guān)的預(yù)算績效目標。通過對醫(yī)院長遠發(fā)展方向進行分析，合理確定預(yù)算績效目標。例如，可以按照平衡計分卡原則，在財務(wù)、患者、內(nèi)部流程、學(xué)習與成長層面，全方位管理不同維度的指標，并對不同維度指標進行細化分解，讓其成為細致的具體工作目標和具體工作計劃，實現(xiàn)預(yù)期目標。

第二，審核預(yù)算績效目標。在確定預(yù)算績效目標之后，醫(yī)院要對預(yù)算績效目標進行審核，包括分析預(yù)算目標是否符合醫(yī)院發(fā)展方向及管理流程要求。對于不符合醫(yī)院發(fā)展方向的預(yù)算項目要進行整改。醫(yī)院要想以預(yù)算績效目標實現(xiàn)對各環(huán)節(jié)工作流程的科學(xué)控制，就要確保預(yù)算目標科學(xué)合理。因此，醫(yī)院審核預(yù)算績效目標有利于合理安排后續(xù)工作，確保預(yù)算績效目標趨于完善。

2.3 完善預(yù)算編制流程

第一，選擇完善的預(yù)算編制方法。公立醫(yī)院在預(yù)算編制環(huán)節(jié)中，要確保將醫(yī)院所有收支都納入預(yù)算編制，形成對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的全方位控制。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)中，要做到對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的全過程監(jiān)控，讓每筆資金都用到實際之處，以此建立更加完善的預(yù)算控制體系。預(yù)算的收入預(yù)算，可以分為院級、科室級。其中，院級包含政府補貼資金等，由財務(wù)部門完成編制；科室級預(yù)算要細化到各科室具體工作，包括科室每天就診人數(shù)、住院床位記錄等方面指標，以此形成合理的預(yù)算方案，采用恰當?shù)念A(yù)算編制方法，確保預(yù)算的各項收支都能夠得到科學(xué)管理。另外，要結(jié)合不同預(yù)算項目實際情況，綜合采用增量預(yù)算、零基預(yù)算等方法進行編制。比如，針對辦公費用等相關(guān)預(yù)算，可以按照增量預(yù)算的方法進行編制，而對于業(yè)務(wù)招待費等相關(guān)預(yù)算，則要以零基預(yù)算的方法開展編制，以提高預(yù)算編制的準確性。

第二，優(yōu)化預(yù)算編制的內(nèi)容。首先，編制業(yè)務(wù)預(yù)算。一是編制醫(yī)療收入預(yù)算，醫(yī)療收入作為醫(yī)院收入的主要來源，包含門診檢查費用、住院費用、藥房收入，其中，門診和住院收入可以按照門診和住院人均費用、人次進行計算，藥房收入可以按照增量預(yù)算的方法進行編制；二是編制管理費用預(yù)算，管理費用來自醫(yī)院后勤部門所發(fā)生的成本，在管理費用過程中，要確保管理費用得到有效記錄及跟蹤監(jiān)督，提高管理費用控制的合理性；三是編制醫(yī)療業(yè)務(wù)成本，包括醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的人力、物力，包括醫(yī)院向員工發(fā)放工資薪金等方面支出，根據(jù)各部門實際情況進行管理。其次，編制資本預(yù)算。資本預(yù)算是保障資本支出具有規(guī)范性、合理性的方法。通過落實資本預(yù)算控制的要求，合理控制各項投資及資本運作。通常資本預(yù)算相關(guān)項目有耗費時間長、時間跨度大、金額高等特點，會受到一系列因素的干擾。因此，針對資本預(yù)算可以按照滾動預(yù)算的方法進行編制。最后，編制財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，通過對各項預(yù)算進行匯總形成財務(wù)預(yù)算，以此形成對未來一段時期內(nèi)經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項科學(xué)的分析與管理機制。

2.4 強化預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督

第一，對預(yù)算績效開展情況落實監(jiān)控要求。為確保預(yù)算績效發(fā)揮應(yīng)有的作用，要執(zhí)行監(jiān)控機制，確保預(yù)算績效管理工作要求能夠得到有效執(zhí)行。在此過程中要做好預(yù)算管理工作流程控制，確保預(yù)算管理更具有效率及質(zhì)量。在預(yù)算執(zhí)行的環(huán)節(jié)中，確保資金發(fā)揮應(yīng)有的作用^［2］。

第二，重視信息技術(shù)。預(yù)算績效管理執(zhí)行環(huán)節(jié)涉及醫(yī)院內(nèi)部的各層級人員，各層級人員都應(yīng)該落實預(yù)算要求。為確保預(yù)算績效執(zhí)行工作更加嚴謹，要建立完善的信息系統(tǒng)。在信息系統(tǒng)中，要建立涵蓋預(yù)算績效管理全環(huán)節(jié)的工作流程，對不同環(huán)節(jié)工作的要求進行全覆蓋控制與監(jiān)督，形成對預(yù)算工作的有效監(jiān)控，以此提高醫(yī)院管理效率。首先，基于大數(shù)據(jù)開展預(yù)算績效管理。隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，信息化管理已成為醫(yī)院管理工作中的重要一環(huán)，越來越多的醫(yī)院通過引入信息化管理，讓工作流程實現(xiàn)自動化。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體系不斷改革及預(yù)算績效管理工作的全面推進，醫(yī)療預(yù)算績效管理工作也在趨于規(guī)范化。為有效提高預(yù)算績效，在執(zhí)行預(yù)算環(huán)節(jié)要確保預(yù)算績效工作能夠適應(yīng)智能化、自動化的時代發(fā)展要求。其次，建立預(yù)算績效執(zhí)行的預(yù)警系統(tǒng)。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，應(yīng)用信息系統(tǒng)能夠?qū)︻A(yù)算執(zhí)行的各類數(shù)據(jù)進行分析與監(jiān)督，結(jié)合醫(yī)療市場情況、發(fā)展趨勢等進行合理評價，分析預(yù)算績效可能產(chǎn)生的結(jié)果。若由信息系統(tǒng)評價之后發(fā)現(xiàn)可能無法達到預(yù)期的預(yù)算績效目標，就要給出相應(yīng)的警告，并對預(yù)算存在的差異進行動態(tài)分析，以確保存在的問題能夠得到及時解決。同時借助信息系統(tǒng)的管理模式，對預(yù)算工作投入的方向進行動態(tài)監(jiān)控，將預(yù)算管理工作由以往的事后監(jiān)控轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑芭c事中控制，以確保醫(yī)院能夠?qū)⒂邢薜馁Y金發(fā)揮最大的效益。最后，高度關(guān)注信息技術(shù)對預(yù)算的作用。隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，醫(yī)療衛(wèi)生體系不斷發(fā)展。在當前時代下，為確保醫(yī)院能夠在預(yù)算績效管理流程中形成合理的評價與控制，要建立完善的預(yù)算績效評價系統(tǒng)。通過建立分析機制，對預(yù)算管理工作流程提供有力支持，以確保預(yù)算績效管理工作能夠得到不斷發(fā)展，為預(yù)算績效管理流程的優(yōu)化提供必要支持。

2.5 改進預(yù)算績效考核

第一，合理確定預(yù)算績效評價指標。預(yù)算績效指標能夠體現(xiàn)預(yù)算績效工作的情況，有利于各科室作出進一步?jīng)Q策。公立醫(yī)院作為非營利組織，要重視患者層面目標。在設(shè)置預(yù)算績效評價指標時，按照平衡計分卡的原則，結(jié)合我國《三級公立醫(yī)院績效考核指標》和醫(yī)院自身實際情況，對考核指標進行細致梳理，形成具體的預(yù)算績效評價指標^［3］。首先，在財務(wù)層面。一是收支情況，包括門診收入占醫(yī)療收入比、住院收入占醫(yī)療收入比、收入來自醫(yī)?；鸬谋壤⑨t(yī)療服務(wù)收入占醫(yī)療收入比；二是費用控制指標，包括門診次均費用增長率、住院次均費用增長率；三是資產(chǎn)管理指標，包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率等。其次，在患者層面。一是關(guān)注患者情況，包括門診患者增長率、住院患者增長率、患者滿意度；二是醫(yī)護人員情況，包括醫(yī)護人員被投訴率、醫(yī)護人員服務(wù)效率。第三，在內(nèi)部流程維度。一是關(guān)注服務(wù)質(zhì)量，包括患者手術(shù)感染率、患者手術(shù)并發(fā)癥率；二是服務(wù)流程，包括患者平均等待時間、患者治療時長；三是服務(wù)效率，包括床位使用率等。最后，在學(xué)習與成長層面。一是關(guān)注人員結(jié)構(gòu)，包括分析醫(yī)護人員職稱情況；二是人才培養(yǎng)狀況，包括醫(yī)院培訓(xùn)費用、員工考核通過率；三是科研創(chuàng)新，包括科學(xué)完成數(shù)、疑難雜癥研究成果。為了確保預(yù)算績效評價指標盡可能全面、詳盡，除了設(shè)置定量指標，還要充分關(guān)注定性指標，按照定量考核與定性考核相結(jié)合的方式，充分關(guān)注不同指標的情況。

第二，對預(yù)算績效情況進行綜合評價。醫(yī)院實施預(yù)算績效管理，在明確不同指標后，要明確各指標具體權(quán)重，結(jié)合權(quán)重確定具體的評價方案，以此形成對不同層級人員最終的得分，確保預(yù)算績效評價流程能夠?qū)θ藛T工作情況形成科學(xué)的評價結(jié)論。

第三，積極應(yīng)用預(yù)算績效評價。醫(yī)院實施預(yù)算績效評價，其最終目的是發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在管理過程中所存在的不足并加以改進，以此有效提高預(yù)算工作質(zhì)量。開展預(yù)算績效評價工作，要關(guān)注預(yù)算績效目標和預(yù)算執(zhí)行情況，檢查所存在的差異，合理分析出現(xiàn)差異的原因是客觀原因還是人為原因，以此不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。醫(yī)院作為公益性事業(yè)單位，要在充分關(guān)注自身經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)上，關(guān)注其應(yīng)具備的社會效益。若預(yù)算績效目標達成，就要給予相應(yīng)的獎勵措施，充分激發(fā)人員工作的主觀能動性。預(yù)算績效評價的效果，在很大程度上體現(xiàn)了醫(yī)院不同層級人員的預(yù)算績效管理工作效果，也為醫(yī)院開展資金管理和分配提供了依據(jù)。對于預(yù)算績效評價效果為優(yōu)秀或良好的部門，可以給予更多資金；對于評價結(jié)果僅合格的部門，應(yīng)適當減少資金，并要求其整改；對于評價結(jié)果較差的部門，要追究相關(guān)人員的責任，并要求其在規(guī)定時間內(nèi)整改。

3 結(jié)語

本文依據(jù)國家推行預(yù)算績效管理工作相關(guān)政策，以績效為導(dǎo)向論述了公立醫(yī)院如何優(yōu)化預(yù)算績效管理。本文的研究為公立醫(yī)院提出了建議，認為公立醫(yī)院實施預(yù)算績效管理，要重視預(yù)算績效管理工作的相關(guān)要求，實現(xiàn)對資金全過程、全覆蓋的控制，確保醫(yī)院能夠?qū)Y金支出進行有力約束。同時公立醫(yī)院還要進一步認識到預(yù)算績效管理工作的重要價值，形成對工作流程全過程的控制方案，為醫(yī)院的有序發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

參考文獻

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［3］吳澤玲. 公立醫(yī)院全面預(yù)算績效管理的落地實施［J］. 商業(yè)會計，2020（4）：75-77.

［作者簡介］郝向芹，女，河北邯鄲人，峰峰礦區(qū)中醫(yī)院，中級會計師，本科，研究方向：績效管理。