梅雷特·韋德爾-韋德爾斯堡

近些年來，領(lǐng)導(dǎo)者是不是普遍變得越來越不道德了呢？為這種說法尋找證據(jù)是很難的，甚至是不可能的。不過，有些人已經(jīng)開始敲響警鐘。沃倫·巴菲特在寫給伯克希爾·哈撒韋公司股東的年度信函中，解釋了公司的做法。他指出，他和副董事長查理·芒格注意到，“管理層為了迎合華爾街的期望，在會計和運營兩方面做出了各種不良的企業(yè)行為。為了不讓華爾街失望，他們一開始就做出了‘無關(guān)痛癢的造假行為，比如在季末大量塞貨、對保險業(yè)務(wù)損失的加劇視而不見、動用‘餅干罐的儲備金。殊不知，這樣做等于踏出了徹徹底底的欺詐案的第一步”。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們既不是圣人，也不是罪犯，我們做事都是出于好意。只是，在一個充滿陷阱的環(huán)境中全速前行的我們，有時候也會置道德于不顧。對絕大多數(shù)人來說，道德領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)，不僅局限于辦事應(yīng)該出自誠信還是惡意的問題，其中也包含如何平衡善與惡。

那么，你怎么才能知道你或你的團隊已經(jīng)走上了不道德的道路呢？以下介紹的技巧，不僅能幫你找到答案，還能幫你抵抗不道德行為背后的心理機制。

絕對的權(quán)力。很多不道德行為的根源，是一種所向無敵、觸不可及、能力超強的感覺。這種感覺能激勵人，使人感到興奮。對擁有絕對權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者來說，規(guī)矩是為別人制定的，完全不適用于他們自己身上。在他們眼中，越界不是犯錯的行為，是別人欠他們的。他們覺得自己有越界或者重新劃分界限的權(quán)力。

絕對的權(quán)力不一定是壞事，有些時候，要取得突破或者實際進展，你需要的就是大膽行動所帶來的快感。但是，你的職位越高，絕對的權(quán)力就越會變得像一種負擔(dān)。所以，當(dāng)你周圍的人不肯或者無法讓你腳踏實地時，你就要特別注意了，當(dāng)沒有人能阻止你時，你就有麻煩了。想衡量自己是不是擁有了“極端的絕對權(quán)力”，有一種方法就是問問自己，人們對你所做的決策的反應(yīng)，是不是只有掌聲、順從和沉默。

平衡絕對權(quán)力的方法，是對自己的缺點負責(zé)。能夠照照鏡子，意識到自己并非凌駕于一切之上，是一種成熟的表現(xiàn)。如果你是領(lǐng)導(dǎo)者，就要假設(shè)自己身上有弱點，然后常常思考這些弱點。

文化麻木。不管你的原則性有多強，你都要意識到，時間一久，你的道德準(zhǔn)則就會變得與你所在組織或團隊的文化趨于一致。

如果公司文化與你的價值觀不符，或者公司的理想、行為和獎勵機制相互沖突，你就有可能陷入文化麻木狀態(tài)。一開始，你的行為和性格會形成諷刺性的反差，又或者你會對公司文化感到既失望又無奈。但是，你的大腦還是需要化解文化和價值觀之間的矛盾的，于是過了一段時間，你就會習(xí)慣在言語上冒犯別人，而自己卻渾然不知?；蛘?，你的行為會變得與你原來的性格不符。

道德領(lǐng)導(dǎo)力出現(xiàn)最嚴(yán)重的崩潰，是在出現(xiàn)文化麻木的時候。文化麻木很難被察覺到。對曾經(jīng)越界的領(lǐng)導(dǎo)者來說，越界不是一個明確的選擇，而是他們在泥濘的道路上走入迷途分不清是非對錯時犯下的錯誤。根據(jù)他們的形容，他們不僅對別人甚至對自己的言行也變得麻木，還失去了客觀性。對他們來說，基本上警鐘早已不再響起。

所以，你要注意自己是不是陷入了道德陷阱中。當(dāng)你認不清自己，從而不由自主地遵循集體的不道德規(guī)范時，你就要意識到，這就是道德陷阱存在的跡象。檢討自己的另一種方法，就是經(jīng)常問問自己，是否愿意把事情的真相告訴記者或者法官。

合理化的忽略。如果犯個小錯能帶來某個有形的獎勵，而且被抓到的風(fēng)險很低，人的大腦就會為這個小錯進行有力的辯解。

舉個例子：在某個制藥商的生產(chǎn)線上，一名實驗室助理在匆忙之中忘了把妝全部卸掉，結(jié)果不小心讓一點睫毛膏掉進了藥中。這批藥量非常大，相當(dāng)于一個中等國家一年的供應(yīng)量。這顆微小的雜質(zhì)在藥里留下了一條細小的黃色痕跡，但過了短暫的一瞬間，它就消失得無影無蹤。這種藥是用來救命的，而且很有價值，里面卻加了一點點應(yīng)該不會有害的化妝品。

換作是你，你會不會舉報這件事呢？如果你是這名助理的經(jīng)理，她偷偷來向你求助，你會不會把這批藥銷毀？你很清楚，如果藥物的生產(chǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重延誤，病人可能就會受苦甚至死亡——在這樣的情況下，你會不會改變主意？你在做決定的時候，會不會把生產(chǎn)預(yù)算的不斷增加和公司財務(wù)狀況的不明朗納入考量？你也知道這件事在更大的程度上關(guān)系到上司們的利益，所以他們可能會對這起事件視而不見。既然如此，你還會把問題報上去交給上司處理嗎？

漸漸地，這些最初的小錯誤會累積成更嚴(yán)重的錯誤，最終形成習(xí)慣。你明知這些都是壞習(xí)慣，但在那樣的情況下，你會覺得這些習(xí)慣的養(yǎng)成是情有可原的，甚至是可以接受的。最后，這些習(xí)慣就會形成你的道德品質(zhì)。越界在哪一刻發(fā)生，是一件很難確定的事，但在情況剛開始變糟時回歸正確軌道，總比在全速脫離正確軌道時進行修正容易得多。

記住，權(quán)力讓人腐敗。更多的時候，權(quán)力會漸漸地腐蝕人心。而這一切的發(fā)生，往往就是人們用花言巧語為不道德行為辯解所導(dǎo)致的?？酥七@種心理機制的方法有：制定正式的合約和社會契約，將正確行事的義務(wù)賦予你自己和你的同事；獎勵道德行為；設(shè)定一些界限，并把這些界限告訴大家。設(shè)定界限的方法很簡單：你要問問自己，有哪些事是你不會為了獲利或者獲得樂趣而做的。把這些事情列出來，再把這份列表放在一個便于定期閱讀的地方，偶爾拿出來讓團隊成員看看，這樣做能夠提醒大家你的界限是什么。

實際上，對許多領(lǐng)導(dǎo)者來說，道德領(lǐng)導(dǎo)力的實現(xiàn)是沒有什么捷徑可走的，道路是要一步步走出來的。因此，道德領(lǐng)導(dǎo)力在很大程度上依賴于你自己的判斷。正因為如此，你所面對的道德困境，要么讓人受到孤立，要么讓人難以啟齒，使你在同事面前選擇隱瞞這些難題。承認自己左右為難、不知道如何是好，有時候會讓人感到難為情。但是，你必須認識到，工作本來就是這樣的。所以當(dāng)你遇到道德困境的時候，應(yīng)該開門見山地去應(yīng)對。

（摘自《哈佛商業(yè)評論》）