張媛（松原市長青生物質(zhì)能源有限公司）

一、企業(yè)集團管理子公司財務(wù)預(yù)算目標確定存在的矛盾

企業(yè)集團財務(wù)預(yù)算管理中，最核心的工作就是對子公司財務(wù)預(yù)算管理目標的確定，該目標的確定往往不是過高就是過低，目標過高時，經(jīng)營者怨聲載道，怎么努力都實現(xiàn)不了，大大損傷了經(jīng)營者的積極性；目標過低時，經(jīng)營者會懈怠，不需努力即可實現(xiàn)目標，這又大大損傷了集團股東方的利益。預(yù)算制定者往往希望預(yù)算目標高一些，經(jīng)營者卻希望預(yù)算目標低一些，這種矛盾較難協(xié)調(diào)。最終是雙方討價還價，反復上會研討，影響工作效率，這也是讓集團公司財務(wù)預(yù)算管理者最頭疼的事。

二、企業(yè)集團管理子公司財務(wù)預(yù)算目標確定中出現(xiàn)的問題分析

一是雙方談判能力分析。企業(yè)集團與子公司是上下級關(guān)系，類似于股東與經(jīng)理人的關(guān)系，子公司經(jīng)理人的預(yù)算行為動機為“寬打窄用”，體現(xiàn)為預(yù)算寬余，這種心態(tài)不但存在于股東與經(jīng)理人的博弈中，也存在于任何上下管理層之間。預(yù)算管理目標的確定事實上是一個反復研討的過程，是涉及各方面權(quán)利和利益調(diào)整的政治過程。最終目標的確定還要由雙方強弱勢地位及談判能力來主宰。如果確定目標的一方處于強勢地位，剛性約束，容不得商討，如股東強烈要求經(jīng)理人一定實現(xiàn)某個目標，不能達成便予以辭退，將嚴重影響經(jīng)理人的行業(yè)口碑，跳槽的成本與風險很大，便不得不挖掘潛能，努力提高工作積極性。如果經(jīng)理人處于強勢地位，跳槽成本小，很容易就能找到更好的職位，這種情況下，公司對該經(jīng)理人的依賴性較強，股東對其約束力很小，總擔心經(jīng)理人離職后嚴重影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，所以這時經(jīng)營目標的確定往往取決于經(jīng)理人的自覺性與執(zhí)行力。以上情況是強勢與弱勢的極端，很多情況下是處于兩者之間，股東稍強，經(jīng)理人稍弱，這時經(jīng)營目標的確定就看雙方談判的能力了。股東方如果不懂經(jīng)營，就會出現(xiàn)嚴重的經(jīng)營信息不對稱，這時股東方的談判籌碼就低，經(jīng)理人可以找很多理由讓經(jīng)營目標降低。如果股東方在經(jīng)營上是個內(nèi)行，經(jīng)理人的談判籌碼便低。

二是具體目標分析。集團公司財務(wù)預(yù)算管理中對子公司下達的相關(guān)主要財務(wù)指標有營業(yè)收入指標、利潤指標、凈利潤指標等，相應(yīng)的具體預(yù)算有生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、間接制造費用預(yù)算、期間費用預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算損益表和預(yù)算現(xiàn)金流量表。這些指標中最重要、最核心的往往是利潤指標或凈利潤指標。假設(shè)只考慮凈利潤P，在經(jīng)營信息比較透明的情況下，管理者要摸清幾個數(shù)據(jù)：企業(yè)正常按慣性經(jīng)營，不需要繼續(xù)挖潛增效、增收節(jié)支就能完成的目標P1；企業(yè)盡其所能挖潛增效、增收節(jié)支才能完成的目標P2。財務(wù)預(yù)算目標自然就是P2，但在考核指標的設(shè)計上就要著重對（P2-P1）部分進行獎勵。但實際管理中，信息不對稱也是經(jīng)常性問題，P1與P2指標就很難確定，經(jīng)營者往往希望找種種影響預(yù)算目標的借口讓預(yù)算目標確定在P1左右，在經(jīng)營中稍一努力就可輕松實現(xiàn)經(jīng)營目標。所以，財務(wù)預(yù)算目標制定者要通過努力找到主要指標P2，其他具體指標只是在主要指標上的分解。

三、問題解決思路

目標值應(yīng)適當，讓經(jīng)營者盡最大努力才能實現(xiàn)。如果經(jīng)營者盡最大努力仍然離目標很遠，這目標制定的就太偏離實際。如果經(jīng)營者不需要努力就能實現(xiàn)，目標制定的就太低。目標值太低會讓經(jīng)營者沒有工作積極性，挖掘不到公司潛能，影響公司經(jīng)營發(fā)展；太高又會讓經(jīng)營者壓力過大而難以實現(xiàn)目標。以下是筆者工作中總結(jié)的解決該問題的相關(guān)思路。

一是參照拍賣行的做法。如果有競爭上崗的情況，可將現(xiàn)有職位進行“拍賣”，讓競聘者現(xiàn)場舉牌，舉牌目標最高者競聘成功，年底完成目標者獲得全獎，完不成者只拿很少一部分。這個思路可最大限度地提高預(yù)算目標值，使其達到經(jīng)營者的最高限。但這種做法不利于保持經(jīng)營隊伍的穩(wěn)定，對經(jīng)營管理隊伍流動性較強的企業(yè)可考慮用這種方法。

二是預(yù)算審計。可先由經(jīng)營者自己制定目標，再根據(jù)他們制定的目標組織審計，審核相關(guān)收入、成本的預(yù)計合理性，在審核時要注意預(yù)算假設(shè)的連續(xù)性，不可隨意改變預(yù)算假設(shè)，且審計小組要保持一定的獨立性，可請中介機構(gòu)或內(nèi)審機構(gòu)完成，預(yù)算管理委員會具體負責組織。審計完成后，出具預(yù)算審計報告，預(yù)算管理委員會根據(jù)審計報告確定預(yù)算管理目標。這種做法對中介機構(gòu)的要求相對較高，中介機構(gòu)要對該行業(yè)有一定的了解，可考慮選擇審計財務(wù)決算的中介機構(gòu)。

三是簡單實用法。直接根據(jù)凈資產(chǎn)額，按照一定的凈資產(chǎn)收益率來確定預(yù)算管理目標。年底根據(jù)目標實現(xiàn)的程度來確定經(jīng)營者年薪的發(fā)放比例。凈資產(chǎn)收益率的確定根據(jù)上年度行業(yè)平均數(shù)來確定，年薪數(shù)也根據(jù)上年度行業(yè)平均數(shù)來確定。這樣既節(jié)省了預(yù)算制定、填列、審計、談判等一系列流程，標準也比較確定。這個方法的缺點是“一刀切”，沒有考慮各企業(yè)的實際困難與特殊問題，不過可以通過設(shè)計一些定性指標作為輔助來解決這個問題，定量與定性指標相互結(jié)合，兩個指標所占的比重由預(yù)算管理委員會決定，定性指標所提出的具體問題也要經(jīng)過預(yù)算管理委員會討論。

四是專業(yè)化預(yù)算管理。第一，對財務(wù)預(yù)算目標制定者的要求。要求預(yù)算管理者熟悉財務(wù)預(yù)算制定的過程，最主要的是熟悉相關(guān)行業(yè)知識，如有相關(guān)行業(yè)工作經(jīng)驗更好，最好是該行業(yè)的“內(nèi)行”，這樣在與經(jīng)營者談判的過程中，對其編制的各種不合理假設(shè)就很容易各個擊破。第二，保留好預(yù)算歷史數(shù)據(jù)。將各年預(yù)算目標與各年實際完成情況作比較，如果每年都是剛剛完成，說明目標制定的較合理。如果每年都是大幅超額完成目標，可能說明經(jīng)營者努力增收節(jié)支，也可能說明歷年來經(jīng)營者的談判能力較強或處于相對強勢地位，導致目標制定的過低。如果歷年都沒有完成，且離目標很遠，則說明目標制定過高，不合理。第三，讓執(zhí)行者詳細填列預(yù)算目標明細表。這個做法可以盡量解決經(jīng)營信息不對稱的問題，明細表填列的越詳細很多不合理的問題就越容易暴露，因為合理的目標拆分的明細目標邏輯性及勾稽關(guān)系較強，容易審核。第四，將預(yù)算假設(shè)明細化。市場情況瞬息萬變，預(yù)算都是建立在一定的市場假設(shè)上，可將假設(shè)明細化，如果年終時是不可控的市場因素變化導致預(yù)算目標執(zhí)行有偏差，考核時就應(yīng)將該部分因素剔除，如果是人為因素，能夠控制而沒有相關(guān)措施，這部分就要在考核時減分。