林冬英

（南平高速開發(fā)有限公司，福建 南平 353000）

近年來，受新冠肺炎病毒及外部環(huán)境變化的影響，企業(yè)普遍面臨成本上漲的壓力，這是供應(yīng)鏈運作受阻、勞動力不足、通脹率上升等諸多因素共同作用的結(jié)果。成本管控關(guān)系企業(yè)長久生存與高質(zhì)量發(fā)展，若成本管控不當(dāng)，會影響企業(yè)正常運作，甚至使企業(yè)遭遇流動性危機(jī)。相較于民營企業(yè)，國有企業(yè)在規(guī)模、制度、技術(shù)、人才等方面有明顯優(yōu)勢，但其管理層級較多，人員構(gòu)成更加復(fù)雜，容易出現(xiàn)成本管控問題。如何以精細(xì)化思想為指引，加強(qiáng)成本管控，達(dá)到“降本增效”的目的，對于國有企業(yè)而言至關(guān)重要。

一、國有企業(yè)精細(xì)化成本管控要點

（一）規(guī)范管理

國有企業(yè)實施精細(xì)化成本管控，應(yīng)當(dāng)以“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”的規(guī)章制度為指引，并將其落到實處。如果制度缺失，企業(yè)面臨成本管控問題時就難以做到有效、及時應(yīng)對，從而產(chǎn)生較大的經(jīng)濟(jì)損失。同樣，若企業(yè)有針對性地完善精細(xì)化成本管控規(guī)章制度，但由于操作不規(guī)范造成制度落實不足，也無法真正發(fā)揮出精細(xì)化成本管控的價值和作用。因此，在精細(xì)化成本管控過程中，企業(yè)不僅要注重制度的制定，也要高度關(guān)注制度的落實，強(qiáng)化制度的約束力。此外，國有企業(yè)精細(xì)化成本管控涉及國有資本的運作，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守國家相關(guān)政策及法律法規(guī)，增強(qiáng)管理合規(guī)性，以免出現(xiàn)國有資產(chǎn)浪費或流失等情況，這就要求企業(yè)決策者及相關(guān)管理人員具備法律意識與責(zé)任意識，將思想教育作為其工作的重點。

（二）專業(yè)管理

精細(xì)化成本管控不是單純地關(guān)注成本管控的每一個環(huán)節(jié)，而是要緊抓能夠創(chuàng)造價值又能夠帶來效率效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這就要求專業(yè)人才運用專業(yè)知識進(jìn)行管理。特別是在新稅收政策下實施專業(yè)管理，有利于國有企業(yè)合理降低稅負(fù)，減少稅務(wù)成本[1]。但從宏觀角度來看，專業(yè)復(fù)合型人才欠缺的問題存在于很多國有企業(yè)當(dāng)中。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用自身優(yōu)勢加強(qiáng)專業(yè)人才培養(yǎng)，從思想、知識、技能等多方面入手提升相關(guān)人員的專業(yè)素質(zhì)，從而滿足精細(xì)化成本管控的人才需要。

（三）系統(tǒng)管理

精細(xì)化成本管控涵蓋企業(yè)管理的多個方面，需要企業(yè)統(tǒng)一上下思想，協(xié)調(diào)各項流程，并跟隨內(nèi)外環(huán)境變化對管控方法、模式、手段等做出相應(yīng)的改變，保持管控體系持續(xù)更迭，從而真正實現(xiàn)精細(xì)化管控目標(biāo)。企業(yè)管理者應(yīng)對精細(xì)化成本管控給予高度重視，加快推進(jìn)相關(guān)制度建設(shè)。各管理層級要認(rèn)識到自身在精細(xì)化成本管控中的責(zé)任及義務(wù)，將精細(xì)化思想貫穿日常成本費用支出的每一個細(xì)節(jié)，減少非急需、非剛性支出，避免無效支出。各部門要形成協(xié)同工作關(guān)系，以推動精細(xì)化成本管控思想、制度等在基層落地。

二、當(dāng)前國有企業(yè)成本管控中存在的問題

（一）精細(xì)化成本意識欠缺，缺少濃厚的成本管控氛圍

企業(yè)上下思想統(tǒng)一是精細(xì)化成本管控工作有序開展的基本條件，只有領(lǐng)導(dǎo)重視、各管理層級與各部門認(rèn)可并支持精細(xì)化成本管控工作，才能真正地將其制度落到實處，使其價值得到充分發(fā)揮。但現(xiàn)實情況是，不少國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏精細(xì)化成本意識，沒有認(rèn)識到精細(xì)化成本管控對企業(yè)未來發(fā)展的積極影響，僅關(guān)注日常工作任務(wù)及目標(biāo)的完成，也不具備相關(guān)政策法規(guī)知識，對相關(guān)理論方法不甚了解[2]。部分中高層管理人員也不重視精細(xì)化成本管控，只是被動地完成上級下達(dá)的任務(wù)及目標(biāo)。

（二）管理目標(biāo)設(shè)定模糊，無法為精細(xì)化管理指明方向

精細(xì)化成本管控工作的落實需要以明晰的目標(biāo)為指引。但從當(dāng)前企業(yè)成本管理情況來看，多數(shù)國有企業(yè)所設(shè)定的管理目標(biāo)較為模糊，無法為精細(xì)化管理指明方向。具體表現(xiàn)為：對成本管控動因把握不足，一味地將壓縮成本絕對數(shù)作為管理目標(biāo)，并未平衡好成本與風(fēng)險、效益、質(zhì)量之間的關(guān)系，導(dǎo)致后續(xù)引發(fā)諸多管理問題；價值鏈分析缺乏整體性，造成成本管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合并不緊密；目標(biāo)值設(shè)置不合理，或過大難以達(dá)成，或過小缺少激勵作用[3]。

（三）成本預(yù)算管理不足，導(dǎo)致預(yù)算作用無法充分發(fā)揮

成本預(yù)算管理在成本管控中占據(jù)重要地位，有利于國有企業(yè)構(gòu)建全流程成本管控機(jī)制。但實際上，不少國有企業(yè)并未設(shè)立獨立的預(yù)算管理部門來負(fù)責(zé)成本預(yù)算管理，多數(shù)情況下由企業(yè)財務(wù)部門來處理相關(guān)事務(wù)。預(yù)算編制上缺乏充分的前期準(zhǔn)備，過分依賴歷史預(yù)算數(shù)據(jù)，未考慮到內(nèi)外環(huán)境變化對企業(yè)實際成本預(yù)算支出的影響，也并未對企業(yè)實際成本預(yù)算支出有充足的了解，“為了預(yù)算而預(yù)算”[4]。在預(yù)算執(zhí)行上，普遍存在執(zhí)行力較低的問題，缺少對執(zhí)行過程的全面分析與及時反饋，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。

（四）供應(yīng)鏈管理不足，對質(zhì)量成本重視不夠

現(xiàn)代企業(yè)成本管控不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是向供應(yīng)鏈價值鏈兩端延伸，通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員的關(guān)系來加快推進(jìn)供應(yīng)鏈運作，并使成本在供應(yīng)鏈層次達(dá)到最小，這就要求企業(yè)做好供應(yīng)鏈管理。然而，現(xiàn)階段多數(shù)國有企業(yè)供應(yīng)鏈管理不足，尤其缺乏對質(zhì)量成本的重視。例如，供應(yīng)商選擇較為隨意，并未按照供應(yīng)商資質(zhì)及其供貨情況進(jìn)行選擇；同時也缺少對大量供應(yīng)商的統(tǒng)籌管理，未能準(zhǔn)確把握供應(yīng)商信息，導(dǎo)致質(zhì)量成本大幅增加[5]。

（五）成本執(zhí)行監(jiān)督有待加強(qiáng)，未能有效識別、控制成本風(fēng)險

成本執(zhí)行監(jiān)督是企業(yè)提升成本管控質(zhì)量的需要，也是企業(yè)加強(qiáng)成本內(nèi)控的需要。但是，當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)成本執(zhí)行監(jiān)督有待進(jìn)一步加強(qiáng)，未能做到對成本風(fēng)險進(jìn)行有效識別與控制[6]。一是雖然建立了監(jiān)督管理體系，但對于成本執(zhí)行的監(jiān)督責(zé)任卻沒有完全壓實，仍然存在責(zé)任鏈條松、壓力逐層衰減的現(xiàn)象。二是監(jiān)督管理人員綜合素質(zhì)參差不齊，部分人員不愿、不敢、不會監(jiān)督，難以捕捉深層次的問題。三是監(jiān)督工作“虎頭蛇尾”，盡管發(fā)現(xiàn)了成本執(zhí)行中的問題，但并沒有對其進(jìn)行及時整改，對于相關(guān)責(zé)任人的懲戒較輕，未發(fā)揮出震懾作用。

三、精細(xì)化視角下國有企業(yè)優(yōu)化成本管控的措施

（一）強(qiáng)化精細(xì)化成本意識，提高思想認(rèn)識

國有企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者要具備前瞻性眼光，充分認(rèn)識精細(xì)化成本管控對企業(yè)未來發(fā)展的積極影響，深入學(xué)習(xí)相關(guān)政策法規(guī)及方法理論知識，形成戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性及全局性思維?；趯δ壳捌髽I(yè)成本管控問題的準(zhǔn)確把握，站在企業(yè)整體發(fā)展的全局高度，針對精細(xì)化成本管控進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。

例如，為滲透精細(xì)化成本意識，提高相關(guān)人員思想認(rèn)知水平，某建設(shè)集團(tuán)聯(lián)合地方建筑業(yè)協(xié)會、建設(shè)工程造價管理協(xié)會等組織機(jī)構(gòu)舉辦全過程精細(xì)化成本管控在線專題培訓(xùn)會，由資深業(yè)內(nèi)專家面向集團(tuán)總部及權(quán)屬施工企業(yè)經(jīng)營管理人員進(jìn)行線上授課。在此過程中，以企業(yè)數(shù)字化、市場化改革持續(xù)深化及精細(xì)化成本管控等對企業(yè)成本管理所帶來的挑戰(zhàn)為背景，闡述如何通過成本一體化管理實現(xiàn)“前提投標(biāo)有利潤、成本目標(biāo)定得準(zhǔn)、施工過程控得住”的管理目標(biāo)，使參訓(xùn)人員對建筑工程全過程精細(xì)化成本管理有了全面而深刻的認(rèn)識與了解。

（二）合理設(shè)定管理目標(biāo)，為精細(xì)化管理指明方向

實施精細(xì)化成本管控的關(guān)鍵在于設(shè)定明晰的管理目標(biāo)，為其管理的實施指明方向。傳統(tǒng)成本管理以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，通過片面降低成本來避免某些成本費用的發(fā)生，并不適應(yīng)于現(xiàn)代企業(yè)。因此，在目標(biāo)的設(shè)定上，國有企業(yè)并不能將成本的壓縮作為唯一目標(biāo)。精細(xì)化成本管控的目的是“降本增效”。設(shè)定目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)盈利目標(biāo)，同時平衡好成本、風(fēng)險、效益、質(zhì)量等關(guān)系。由于成本形成于管理活動全過程中，費用發(fā)生于每一個環(huán)節(jié)。因此，目標(biāo)的設(shè)定需要企業(yè)上下共同參與。

精細(xì)化成本管控關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展，其管理目標(biāo)設(shè)定過程中，企業(yè)除了關(guān)注內(nèi)部成本外，也要重視外部成本，從而實現(xiàn)全成本管控。以采購為例，外部成本動因包括供應(yīng)商供貨質(zhì)量、供貨價格、供貨及時性等；內(nèi)部成本動因包括采購方式、采購計劃、采購預(yù)算控制等。在整個流程中，財務(wù)、采購、庫存、資產(chǎn)等多個部門均參與其中。企業(yè)設(shè)定采購成本管控目標(biāo)時要促進(jìn)各部門參與，并做好價值鏈分析，對外深入了解供應(yīng)商實際情況，對內(nèi)確保采購方式、計劃、采購預(yù)算方案合理，加強(qiáng)自身與供應(yīng)鏈其他成員的聯(lián)系，達(dá)到共同降低采購成本的目的。

（三）實施精細(xì)化成本預(yù)算管理，充分發(fā)揮預(yù)算作用

成本預(yù)算管理具有一定的規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制等作用。國有企業(yè)可以通過實施精細(xì)化成本預(yù)算管理，充分發(fā)揮預(yù)算作用，以加強(qiáng)成本管控。

在預(yù)算編制方面，遵循“多上多下、分級編制、逐級匯總”的編制原則，由業(yè)務(wù)部門結(jié)合預(yù)算目標(biāo)、上級下達(dá)預(yù)算工作要求、本部門管理工作計劃等編制成本預(yù)算方案，交于財務(wù)部門、預(yù)算管理組織等進(jìn)行初步審核；根據(jù)其審核意見或建議對成本預(yù)算方案進(jìn)行修訂；多輪審核修訂通過后，交于企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批。

在預(yù)算執(zhí)行方面，將厲行節(jié)約、收支平衡、勤儉辦事等理念貫穿到預(yù)算執(zhí)行過程中，嚴(yán)格把控預(yù)算審批關(guān)，加強(qiáng)各執(zhí)行單元的溝通交流，提高數(shù)據(jù)信息的傳遞與共享效率，減少成本預(yù)算在撥付、使用中的風(fēng)險，從源頭堵塞漏洞，逐步強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力。同時，建立健全預(yù)算執(zhí)行分析與反饋機(jī)制，定期或不定期組織召開成本預(yù)算復(fù)盤會，各執(zhí)行單元就當(dāng)前成本預(yù)算執(zhí)行中的問題進(jìn)行分析與討論，提出可行的優(yōu)化方案，形成分析報告，并將其反饋給企業(yè)上級與有關(guān)部門。

（四）強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理，對質(zhì)量成本進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，避免無效成本支出

質(zhì)量成本是企業(yè)為獲得滿意質(zhì)量所付出的成本費用以及沒有獲得滿意質(zhì)量而遭遇的或有形或無形的損失，容易被企業(yè)所忽略。在精細(xì)化成本管控中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理，特別是要對質(zhì)量成本進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，以避免無效的成本支出。

以工程項目建設(shè)為例，質(zhì)量成本的大小在很大程度上取決于供應(yīng)商的信用資質(zhì)、采購方式的合理性、采購預(yù)算控制的有效性、施工技術(shù)應(yīng)用的合規(guī)性等。在管理過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定嚴(yán)格的供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制，防止資質(zhì)不足的供應(yīng)商進(jìn)入企業(yè)《合規(guī)供應(yīng)商名錄》，避免相關(guān)管理部門盲目引入供應(yīng)商；制定詳細(xì)的供應(yīng)商評級與考評標(biāo)準(zhǔn)，以減少合作風(fēng)險。對于新確定的供應(yīng)商，開始時進(jìn)行小批量采購，待其供貨質(zhì)量穩(wěn)定后逐步加大采購量。一旦出現(xiàn)供貨質(zhì)量問題，將正式供應(yīng)商降級為備用供應(yīng)商，必要時與其終止合作。采購前，按照庫存情況及材料使用情況等編制采購計劃與采購預(yù)算方案；采購中，對成本費用支出情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤，保留必要的會計憑證；采購后，確保貨物的及時交付，對于驗收查明的不合格貨物予以退回，清償應(yīng)收應(yīng)付賬款，防止額外成本的進(jìn)一步增加。

（五）加強(qiáng)成本執(zhí)行監(jiān)督，細(xì)化監(jiān)督職能，有效防控成本風(fēng)險

精細(xì)化成本管控思想、制度的落實需要監(jiān)督。如果監(jiān)督乏力，成本管控就缺乏合規(guī)性，更不必談精細(xì)化。對此，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)成本執(zhí)行監(jiān)督，細(xì)化監(jiān)督職能，通過加大監(jiān)督力度有效防控成本風(fēng)險，為“降本增效”目的的達(dá)成創(chuàng)造良好條件。第一，將各管理層級的成本執(zhí)行監(jiān)督責(zé)任壓實壓細(xì)，深化其監(jiān)督責(zé)任意識，定期向企業(yè)層面請示、報告成本執(zhí)行監(jiān)督工作情況，同時把其責(zé)任落實寫入部門職責(zé)中，使監(jiān)督真正為企業(yè)精細(xì)化成本管控出力。另外，要建立部門員工的監(jiān)督意識，鼓勵其舉報成本執(zhí)行中的違法違規(guī)問題，從而將監(jiān)督工作向基層延伸。第二，通過加強(qiáng)監(jiān)督人員培養(yǎng)充實監(jiān)督力量，轉(zhuǎn)變其不愿、不敢監(jiān)督的消極思想，提升其綜合素質(zhì)水平，引導(dǎo)監(jiān)督人員深挖當(dāng)前成本執(zhí)行中的問題，聚焦關(guān)鍵問題。第三，高度關(guān)注監(jiān)督問題整改情況，深入分析阻礙問題整改進(jìn)度的原因，“對癥下藥”，并加大處罰力度，對阻礙問題整改的人員予以嚴(yán)肅懲戒。

四、結(jié)語

在精細(xì)化成本管控過程中，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好規(guī)范管理、專業(yè)管理及系統(tǒng)管理。面對當(dāng)前思想認(rèn)識、管理目標(biāo)、預(yù)算管理、供應(yīng)鏈管理、執(zhí)行監(jiān)督等方面存在的成本管控問題，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)從實際出發(fā)，從上到下強(qiáng)化精細(xì)化成本意識，提高全員思想認(rèn)識；通過管理目標(biāo)的合理設(shè)定為精細(xì)化成本管控指明方向，并從編制程序、方法、內(nèi)容等方面入手，有效實施精細(xì)化成本預(yù)算管理工作，充分發(fā)揮預(yù)算作用；同時，強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理，嚴(yán)格把關(guān)質(zhì)量成本，避免無效成本支出；還應(yīng)加強(qiáng)成本執(zhí)行監(jiān)督，細(xì)化監(jiān)督職能，從而對成本風(fēng)險進(jìn)行有效防控。