亢洪超／文

隨著社會經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，傳統(tǒng)的績效管理模式已無法滿足企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的需求，企業(yè)要積極引入平衡計分卡這一先進(jìn)方法，從多個角度對經(jīng)營成果進(jìn)行評價，保證績效管理工作的有效性和準(zhǔn)確性，從而助力自身健康發(fā)展。面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況完善戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇切實(shí)可行的績效管理方法。其中，平衡計分卡這一科學(xué)的戰(zhàn)略管理和績效管理工具，受到越來越多企業(yè)的認(rèn)可?？冃Ч芾砜梢越y(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和員工的工作目標(biāo)，結(jié)合計劃實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整，并采取有效措施激勵員工，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化這一目標(biāo)。文章闡述績效管理和平衡計分卡的概念，全面梳理企業(yè)績效管理工作中存在的問題，并以平衡計分卡為基礎(chǔ)，提出構(gòu)建績效管理體系的具體路徑和保障措施。

平衡計分卡 企業(yè) 績效管理 實(shí)施策略

績效管理是以戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，對企業(yè)經(jīng)營管理各方面工作的落實(shí)情況進(jìn)行綜合評估的有效手段，對企業(yè)發(fā)展具有十分重要的作用。企業(yè)可以構(gòu)建平衡計分卡績效管理體系，從多個角度對經(jīng)營成果進(jìn)行評價，有效平衡短期財務(wù)目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展需求之間的關(guān)系，為績效管理效用的充分發(fā)揮提供保障。

績效管理和平衡計分卡的概念

績效指的是企業(yè)或者組織期望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，績效管理是一個管理持續(xù)循環(huán)的過程，是計劃制定、準(zhǔn)備執(zhí)行、結(jié)果檢驗、結(jié)果總結(jié)、優(yōu)化改善的管理閉環(huán)?？冃Ч芾硇枰裱璓DCA 循環(huán)機(jī)制，結(jié)合企業(yè)運(yùn)營狀況制定戰(zhàn)略目標(biāo)，在實(shí)施過程中，應(yīng)加強(qiáng)不同層級員工之間的溝通，結(jié)合發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行反饋和優(yōu)化。同時，相較于結(jié)果的獲得，結(jié)果的反饋和應(yīng)用更加重要，其可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)新性。

平衡計分卡這一概念由Robert Kaplan 和David Norton 于1992年首次提出，其是將戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理有效結(jié)合的方法，可以從戰(zhàn)略視角合理安排各項工作，提高管理工作的效率。通過平衡計分卡，企業(yè)管理人員可以全面了解經(jīng)營管理中的指標(biāo)數(shù)據(jù)，從客戶管理、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長、財務(wù)管理四個維度分析影響績效的指標(biāo)，構(gòu)建與企業(yè)實(shí)際情況相匹配的績效管理體系，并通過反饋機(jī)制持續(xù)優(yōu)化該體系。

企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

績效評價無法應(yīng)對外部環(huán)境變化

許多企業(yè)管理層人員思維模式落后，未結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化動態(tài)調(diào)整績效評價體系。企業(yè)將績效評價的重心放在效益類指標(biāo)方面，對客戶關(guān)系和未來發(fā)展等方面的指標(biāo)缺乏重視。同時，面對復(fù)雜多變的市場競爭環(huán)境，企業(yè)思維理念依然停留在資源儲備階段，對人才管理、客戶關(guān)系維護(hù)等工作缺乏重視，未對影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素加以考量，設(shè)置的指標(biāo)缺乏全面性和先進(jìn)性，存在與內(nèi)外部環(huán)境變化不匹配的問題，影響了績效評價體系在決策制定中參考價值的有效發(fā)揮。

績效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系不足

許多企業(yè)構(gòu)建的考核指標(biāo)體系與戰(zhàn)略目標(biāo)之間缺乏關(guān)聯(lián)，使得員工將工作重心放在完成崗位任務(wù)等方面，對績效管理和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系缺乏正確的認(rèn)識。許多企業(yè)在構(gòu)建績效管理體系的過程中，對長期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏關(guān)注，構(gòu)建的績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)之間關(guān)聯(lián)不足，如企業(yè)在發(fā)展過程中重視產(chǎn)品研發(fā)工作，但沒有將新產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入的增長率引入研發(fā)部門或者銷售部門的考核指標(biāo)體系。

績效考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)置有待優(yōu)化

一些企業(yè)由高層領(lǐng)導(dǎo)或各部門負(fù)責(zé)人討論制定績效考核指標(biāo)，基層員工參與較少，使得指標(biāo)設(shè)置存在較強(qiáng)的主觀性，影響了績效考核結(jié)果的公正性和客觀性，無法反映各部門和個人的工作業(yè)績。同時，許多企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)時，更加關(guān)注財務(wù)維度，考核模式過于單一。例如，企業(yè)在對部門績效進(jìn)行考核時，會根據(jù)部門收入、成本等數(shù)據(jù)計算其邊際貢獻(xiàn)，在年度考核中主要分析貢獻(xiàn)總數(shù)是否達(dá)到預(yù)期數(shù)值。這種考核方法存在嚴(yán)重的滯后性，無法準(zhǔn)確評估各部門的日常工作情況，使得企業(yè)管理人員無法根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整發(fā)展決策。

績效考核結(jié)果反饋和應(yīng)用不到位

作為績效管理的重要內(nèi)容，績效反饋的效果取決于溝通機(jī)制是否有效，只有管理人員和基層員工及時溝通工作進(jìn)度，才能助力績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但從實(shí)際情況來看，許多企業(yè)在溝通環(huán)節(jié)存在各種問題，基層員工缺乏與領(lǐng)導(dǎo)溝通的主動性，即使對績效考核制度缺乏認(rèn)同，也不會主動找管理人員反饋意見。同時，企業(yè)未將績效考核結(jié)果與崗位晉升掛鉤，在選拔人才時，優(yōu)先考慮員工資歷，容易打擊員工的工作積極性，影響績效考核作用的發(fā)揮。

基于平衡計分卡的績效管理體系構(gòu)建流程

戰(zhàn)略目標(biāo)分析

科學(xué)完善的績效管理體系需要與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，利用平衡計分卡對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，形成具有可行性的具體指標(biāo)，通過指標(biāo)考核工作的開展，助力戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。財務(wù)維度可以設(shè)置盈利水平、管理能力、債務(wù)償還能力、發(fā)展能力等指標(biāo)；客戶維度主要是在與客戶建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)上，提高企業(yè)的服務(wù)水平，積極拓展市場，提高市場占有率；內(nèi)部流程維度指標(biāo)能夠體現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行的效率，企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注成本的降低、人員機(jī)構(gòu)的優(yōu)化、工程完工率的提高等方面；學(xué)習(xí)成長維度要重點(diǎn)關(guān)注員工培訓(xùn)、員工待遇、晉升通道、人才流失等方面。

績效指標(biāo)制定

只有設(shè)置科學(xué)合理的行動指標(biāo)，才能對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況進(jìn)行量化考核。企業(yè)要利用平衡計分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個維度構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系。其中，財務(wù)層面需要考量企業(yè)盈利水平、管理能力、債務(wù)償還能力、未來發(fā)展能力等方面，可以設(shè)置凈資產(chǎn)收益率、工程款項回收及時性、投入產(chǎn)出比、主營業(yè)務(wù)增長率等指標(biāo)；客戶層面需要重點(diǎn)考慮產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平等因素，可以設(shè)置市場占有率、新客比例、非計劃內(nèi)客戶關(guān)系維護(hù)次數(shù)、客戶滿意度等指標(biāo)；內(nèi)部流程層面需要重點(diǎn)考慮研發(fā)及生產(chǎn)效率的提高、成本投入的控制、員工結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等內(nèi)容，可以設(shè)置研發(fā)投入占比、研發(fā)經(jīng)濟(jì)效益完成率、產(chǎn)品故障出現(xiàn)率等指標(biāo)；學(xué)習(xí)成長層面主要考慮員工綜合能力的提升，可以設(shè)置高水平人才比例、員工培訓(xùn)效果、科研費(fèi)用投入、員工滿意度等指標(biāo)。

部門級平衡計分卡指標(biāo)設(shè)計

第一，財務(wù)部門的平衡計分卡指標(biāo)設(shè)計應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注財務(wù)維度和內(nèi)部流程維度。將學(xué)習(xí)成長作為輔助維度，財務(wù)維度可以設(shè)置預(yù)算執(zhí)行率、資產(chǎn)利用率、納稅及時率等指標(biāo)，內(nèi)部流程維度則可以設(shè)置財務(wù)報告及時率、內(nèi)部滿意度、工作合規(guī)性等指標(biāo)，學(xué)習(xí)成長維度可以設(shè)置持證上崗率、員工水平、培訓(xùn)完成率等指標(biāo)。第二，對研發(fā)部門來說，績效指標(biāo)不能太過于關(guān)注某一維度，要全面考量四個維度。因此，財務(wù)維度可以設(shè)置研發(fā)費(fèi)用控制、產(chǎn)品質(zhì)量成本率、投入產(chǎn)出比等指標(biāo)，客戶維度可以設(shè)置投訴率、新產(chǎn)品使用率、新產(chǎn)品市場反應(yīng)率等指標(biāo)，內(nèi)部流程維度可以設(shè)置研發(fā)方案完成率、檢驗合格率、供應(yīng)商管理質(zhì)量等指標(biāo)，學(xué)習(xí)成長維度可以設(shè)置人才匹配率、培訓(xùn)完成率、人才儲備率等指標(biāo)。第三，人力資源部門要重點(diǎn)關(guān)注財務(wù)貢獻(xiàn)、員工滿意度、組織管理能力等方面。財務(wù)維度可以設(shè)置人力資本成本收益率指標(biāo)，客戶維度可以設(shè)置投訴率、信息敏感度、員工滿意度、核心人才保有率等指標(biāo)，內(nèi)部流程維度可以設(shè)置業(yè)務(wù)差錯率、人力資源投入度等指標(biāo)。第四，生產(chǎn)部門要考慮產(chǎn)品生產(chǎn)計劃完成度、成品抽檢合格率、物料耗用率等指標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)置

對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，可構(gòu)建起以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效考核評價指標(biāo)體系，在對不同部門和層級進(jìn)行績效考核時，要為各個指標(biāo)賦值。企業(yè)可以應(yīng)用層次分析法對各種類型的指標(biāo)進(jìn)行定量和定性分析，有效降低指標(biāo)的度量難度，保證決策的準(zhǔn)確性，避免出現(xiàn)邏輯混亂的問題。在具體實(shí)施過程中，企業(yè)績效管理人員要構(gòu)建層次分析模型，包括目標(biāo)、準(zhǔn)則、指標(biāo)三個方面；然后將平衡計分卡中設(shè)置的關(guān)鍵指標(biāo)分配到模型中，根據(jù)專家打分表換算目標(biāo)層面的重要程度，并確定指標(biāo)層應(yīng)當(dāng)賦予的權(quán)重；結(jié)合換算關(guān)系計算出指標(biāo)層在目標(biāo)層中所占的權(quán)重，為平衡計分卡績效管理體系的運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。

平衡計分卡績效管理實(shí)施與保障措施

績效管理體系制定、實(shí)施步驟

績效計劃

企業(yè)要從財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長、客戶四個維度制訂年度績效計劃，并下發(fā)至各個部門，由負(fù)責(zé)人制訂部門績效計劃，上報給企業(yè)總經(jīng)理進(jìn)行審批。各部門員工要結(jié)合企業(yè)和部門績效計劃制訂個人績效計劃，從而為各項工作的開展提供指引。企業(yè)要與部門和個人簽訂目標(biāo)職責(zé)文件，確定需要完成的任務(wù)、時間、方法等。

績效輔導(dǎo)、溝通

績效計劃制訂好以后，企業(yè)要進(jìn)行績效輔導(dǎo)和溝通，由總經(jīng)理定期組織高層管理人員和各部門負(fù)責(zé)人，由部門負(fù)責(zé)人組織基層員工，展開定期輔導(dǎo)和溝通，明確具體的工作方向，為計劃的落實(shí)提供指導(dǎo)。

績效考核、反饋

基于公平透明的原則，企業(yè)績效管理委員會采用平衡計分卡績效考核模式對各個部門和崗位員工進(jìn)行考核。其中，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各部門采用年度考核模式，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況和績效目標(biāo)的偏差進(jìn)行打分；對基層員工采用季度考核模式，由部門負(fù)責(zé)人將考核評價上報給績效管理委員會，然后結(jié)合員工的工作態(tài)度和工作成果進(jìn)行評估。

績效考核結(jié)果應(yīng)用

部門負(fù)責(zé)人要及時將績效考核結(jié)果反饋給所有員工，并幫助員工全面梳理崗位工作中存在的不足，探索提高績效的方法。企業(yè)要安排各個部門績效考核最優(yōu)的員工向較差的員工傳授工作方法和實(shí)踐經(jīng)驗，深入了解員工的不足，對其進(jìn)行針對性培訓(xùn)，從而提高員工的崗位勝任能力。

績效管理保障措施

建立績效管理組織

企業(yè)要設(shè)立專門的績效管理委員會，從各個部門挑選專業(yè)人員，對各個部門和崗位員工進(jìn)行績效考核，并結(jié)合員工反饋的意見調(diào)整考核指標(biāo)。績效管理機(jī)制的應(yīng)用，不但可以加深管理人員對績效管理機(jī)制的認(rèn)識，而且能夠激發(fā)員工參與績效管理的積極性?？冃Ч芾砦瘑T會要定期組織有關(guān)人員召開研討會，結(jié)合企業(yè)績效管理中存在的問題提出有效的解決方法，從而保證績效管理機(jī)制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)[4]。同時，企業(yè)應(yīng)采用分批培訓(xùn)的方式，對技術(shù)研發(fā)和銷售部門員工進(jìn)行針對性培訓(xùn)，使其深入了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理指標(biāo)，從而為各項績效管理工作的有效開展奠定基礎(chǔ)。

完善績效管理制度

一方面，企業(yè)要將內(nèi)部績效考核機(jī)制與日常管理框架有效融合，結(jié)合自身實(shí)際情況完善績效管理制度，結(jié)合各部門和崗位員工的實(shí)際情況設(shè)置考核指標(biāo)，從而為績效管理工作的順利開展提供指引。另一方面，企業(yè)要組織各部門負(fù)責(zé)人和基層員工學(xué)習(xí)有關(guān)績效管理的知識，制定科學(xué)、完善的培訓(xùn)方案，提高所有員工對平衡計分卡績效管理模式的重視程度，并將考核結(jié)果與獎懲機(jī)制有效對接，激發(fā)員工的工作積極性，助力各項工作高效落實(shí)。

建設(shè)并完善信息溝通渠道

企業(yè)要建立科學(xué)、高效的信息溝通機(jī)制，縮短決策信息傳遞的時間，防范數(shù)據(jù)失真，使企業(yè)所有決策都能及時傳達(dá)給各個部門的員工，進(jìn)而使員工了解績效管理體系改革的必要性和重要性，規(guī)避信息不對稱引起的恐慌。通過各個部門員工的討論和交流，使員工認(rèn)同平衡計分卡方法，激發(fā)員工參與績效管理工作的積極性，為各項工作的順利開展奠定基礎(chǔ)[5]。同時，企業(yè)要在內(nèi)部建立暢通的信息反饋渠道，使員工可以及時將遇到的問題和產(chǎn)生的困惑傳達(dá)給管理人員。管理人員則要全面收集員工提出的意見和反饋，疏導(dǎo)員工對平衡計分卡績效管理模式的抵觸情緒，助力這一管理方法的全面、科學(xué)應(yīng)用。

構(gòu)建動態(tài)評價機(jī)制

面對內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)要建立完善的動態(tài)評價機(jī)制，科學(xué)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化評價指標(biāo)，從而保證企業(yè)的績效評價體系與外部市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r相匹配。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)的初衷是為各項活動和工作的順利開展提供指引，當(dāng)外部環(huán)境出現(xiàn)變化時，戰(zhàn)略目標(biāo)也要及時作出調(diào)整，因而企業(yè)要建立動態(tài)戰(zhàn)略管理模式。與此同時，績效指標(biāo)也要跟隨戰(zhàn)略變化進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，企業(yè)要動態(tài)跟蹤指標(biāo)評價結(jié)果，及時淘汰與企業(yè)發(fā)展需求不匹配的指標(biāo)，增設(shè)更具實(shí)用性的指標(biāo)。只有構(gòu)建起科學(xué)規(guī)范的動態(tài)評價機(jī)制，企業(yè)才能結(jié)合環(huán)境變化完善績效評價體系，使其效用得到充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。

以平衡計分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建的績效管理體系，能夠有效彌補(bǔ)傳統(tǒng)績效管理機(jī)制的不足，將績效評價與企業(yè)戰(zhàn)略有效對接。企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況優(yōu)化目標(biāo)分析、指標(biāo)設(shè)置、權(quán)重分配等環(huán)節(jié)，制定出科學(xué)合理的績效管理流程和保障措施，增強(qiáng)企業(yè)績效管理工作的有效性和科學(xué)性，推動自身健康穩(wěn)定發(fā)展。