◎ 何亞群 湖南百舸水利建設(shè)股份有限公司

1.前言

在新時代下，中國建筑業(yè)已進(jìn)入一個工程總承包管理高速發(fā)展階段，從平行發(fā)包DBB到總承包EPC，經(jīng)過多年探索，我國已逐漸形成了與世界接軌的工程項目管理體系?，F(xiàn)階段，EPC交付方式要求設(shè)計院與施工單位建立起合作共贏的關(guān)系，而在EPC項目管理中，合同管理是至關(guān)重要的一環(huán)。

EPC ( Engineering Procurement Construction)，是指承包方受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工等實(shí)行全過程或若干階段的總承包，并對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。

1984年9月，國務(wù)院頒發(fā)《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》，標(biāo)志著我國正式開始推行工程總承包。2020年11月，為指導(dǎo)建設(shè)項目工程總承包合同當(dāng)事人的簽約行為，維護(hù)合同當(dāng)事人的合法權(quán)益，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、市場監(jiān)管總局對《建設(shè)項目工程總承包合同示范文本（試行）》進(jìn)行了修訂，制定了《建設(shè)項目工程總承包合同（示范文本）》（以下簡稱《示范文本》）。2023年3月1日，中國建設(shè)工程造價管理協(xié)會主編發(fā)布實(shí)施《建設(shè)項目工程總承包計價規(guī)范》。

2.EPC總承包工程合同管理

2.1 工程概況

某水利工程屬Ⅳ等工程，采用EPC工程總承包模式，由設(shè)計院作為牽頭單位，與施工單位組成聯(lián)合體實(shí)施，與建設(shè)單位簽訂了EPC總承包合同。主要建筑物級別為4級，次要建筑物級別為5級。工程主要涉及整治河道約37km，主要設(shè)計內(nèi)容包括新/改建護(hù)岸工程、清淤工程、新建水閘工程。合同項目施工工期680日歷天，施工圖設(shè)計期30日歷天，相關(guān)手續(xù)辦理10日歷天，綠化養(yǎng)護(hù)期1年。工程任務(wù)是提升整體防洪排澇能力，增強(qiáng)水系連通，改善區(qū)域水環(huán)境，提升城市水景觀，打造地方文化綠廊。

2.2 EPC總承包合同管理的重要性

2.2.1EPC總承包合同管理是提綱挈領(lǐng)的文件

從法律上看，EPC總承包合同屬于工程實(shí)施過程中的建設(shè)單位、監(jiān)理單位、總承包單位、咨詢單位甚至審計、財評等機(jī)構(gòu)開展工作時參考的白皮書。它作為綱領(lǐng)性文件，對工程的重要事項進(jìn)行了詳細(xì)約定，是合同雙方都需要嚴(yán)格執(zhí)行遵守的約定。對于總承包方里面的施工單位而言，合同管理更是重中之重，是進(jìn)行項目各項管理的依據(jù)，也是對上計量、對下簽訂分工協(xié)議的參考。

2.2.2EPC合同管理工作貫穿工程實(shí)施始終

從項目進(jìn)入可研階段準(zhǔn)備市場介入，當(dāng)設(shè)計院出具初步設(shè)計圖紙及概算，建設(shè)方發(fā)布招標(biāo)文件開始時，總承包單位就可以提前謀劃，將合同管理工作前置。在招投標(biāo)階段對項目合同的風(fēng)險評估工作主要需針對合同形式、風(fēng)險劃分、付款方式及流程、進(jìn)度計劃等方面進(jìn)行評估分析。在項目前期就需要進(jìn)行多輪的協(xié)商談判工作，以確定招標(biāo)文件中專業(yè)條款。簽訂合同后，進(jìn)入工程實(shí)施階段，則需要依據(jù)已簽訂的EPC合同及合同附件開展各項管理工作，包括計量簽證付款，聯(lián)合體內(nèi)部之間的補(bǔ)充協(xié)議等重要事項。在項目完工審計階段，財評審計單位依據(jù)合同相關(guān)價格調(diào)整條款、變更規(guī)定進(jìn)行審核審批，施工單位再依據(jù)審核結(jié)果與建設(shè)方辦理最終結(jié)算。

2.3 EPC總承包合同現(xiàn)狀

2.3.1業(yè)主方希望通過EPC合同轉(zhuǎn)移大部分風(fēng)險責(zé)任

在工程總承包管理模式中，業(yè)主方希望通過EPC總承包合同約定責(zé)權(quán)利，為實(shí)現(xiàn)工程項目的最大效益，將大部分建設(shè)風(fēng)險轉(zhuǎn)移至承包人，以期可以真正發(fā)揮出工程總承包管理模式的優(yōu)越性。但是往往事與愿違，這種零責(zé)任的風(fēng)險承擔(dān)方式迫使總承包方做出不切合實(shí)際的承諾，在“不平等”的合同條件下，在合同履行過程中更容易產(chǎn)生糾紛，影響工程的實(shí)施，導(dǎo)致投標(biāo)價格被抬高、中間變更索賠增加，甚至可能因?yàn)槟承┛偝邪虩o法承擔(dān)的風(fēng)險而致使工程停擺，出現(xiàn)嚴(yán)重的合同糾紛。

2.3.2聯(lián)合體各方聯(lián)而不合，各自為政

聯(lián)合體各方各自利潤點(diǎn)不統(tǒng)一，天然存在挾制，需要在矛盾中尋求統(tǒng)一?，F(xiàn)有EPC項目多為以設(shè)計單位為牽頭方聯(lián)合體中標(biāo)，施工已完成但圖紙未出、由于業(yè)主方要求變化導(dǎo)致圖紙反復(fù)修改的現(xiàn)象都是常有現(xiàn)象，施工單位需在考慮項目綜合情況，權(quán)衡工期與成本后決定是否依據(jù)白圖施工，而按白圖施工可能會面臨返工、無法計量的情況導(dǎo)致?lián)p失。

對于設(shè)計單位而言，在設(shè)計單位非牽頭方的情況下，只有設(shè)計費(fèi)收益，沒有其他利潤來源，與施工總承包項目大同小異，所以其對設(shè)計優(yōu)化，現(xiàn)場服務(wù)等事項沒有使命感。而且因?yàn)槭┕挝慌c設(shè)計單位負(fù)責(zé)工作事項不一致，利益不同，承擔(dān)風(fēng)險不盡相同，在實(shí)際實(shí)施過程中，存在承擔(dān)責(zé)任與享受利益不對等的情況，兩個單位很難做到統(tǒng)一思想，合作共贏。

2.3.3 EPC總承包模式計價一般采用固定總價

在工程實(shí)踐中，EPC總承包項目約定為固定總價合同，建設(shè)方簡單設(shè)置價格調(diào)整、工程量調(diào)整條款為不可調(diào)整項，企圖回避變更難題。

因?yàn)镋PC項目的特殊性，項目前期資料經(jīng)常不齊全或不準(zhǔn)確，且由于給承包人投標(biāo)準(zhǔn)備的時間較短，承包人沒有足夠時間對項目進(jìn)行成本分析，承包人成本可控性無法得到保障。故而承包方針對人材機(jī)市場浮動較大情況，一般會采取與甲方溝通，進(jìn)行合同價格調(diào)整，在雙方利益碰撞的當(dāng)口，雙方容易形成僵持的局面，不利于工程的順利推進(jìn)。

3.合同管理重難點(diǎn)對策分析

（1）前移工程總承包項目商務(wù)管理重心，提前識別項目合同風(fēng)險，并提供應(yīng)對策略。

在投標(biāo)前期介入項目時，針對項目實(shí)際情況和合同條款進(jìn)行研討，分析項目潛在風(fēng)險，制定風(fēng)險分析表，針對項目可能發(fā)生風(fēng)險的幾率和造成損失大小，制定可行的風(fēng)險應(yīng)對方式。現(xiàn)階段處理的方式主要有風(fēng)險回避、自留或轉(zhuǎn)移等。

在前期階段，經(jīng)營人員不僅需要考慮項目信息的準(zhǔn)確性、中間人的可信任度、建設(shè)方是否有傾向性等事項，還需要去預(yù)估公司對項目的重視程度，判斷其愿意投入的資源。對于無法確定是否介入的項目，可通過SWOT分析，判斷項目投標(biāo)的可行性，針對不同類型的項目有相對應(yīng)的合理的處理方式，果斷放棄風(fēng)險過大無力承擔(dān)的項目。

對于決定介入的項目，應(yīng)盡力爭取公司資源，仔細(xì)研究招標(biāo)文件中合同模板文件。針對合同條款進(jìn)行合規(guī)性、盈利性分析，綜合工程量清單和現(xiàn)場探勘情況，探尋和規(guī)劃變更的機(jī)會，在進(jìn)行報價時應(yīng)考慮到工程項目變更或發(fā)生工程量變化的可能性，提前計劃，埋下伏筆，在合同條款里盡量能為這些變化的發(fā)生暢通流程，做到有章可依。

（2）選擇長期合作伙伴、構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，與優(yōu)質(zhì)的設(shè)計單位組成聯(lián)合體，建立順暢的溝通渠道。

設(shè)計主導(dǎo)、設(shè)計與采購、施工深度融合是一個項目能夠取得成功的本質(zhì)條件[1]。優(yōu)質(zhì)成熟的設(shè)計企業(yè)應(yīng)對項目設(shè)計和交付有融合的觀念，有高素質(zhì)設(shè)計人才，具備按時按需出圖的能力。施工單位應(yīng)加大與設(shè)計單位的溝通力度，確保出圖進(jìn)度和深度。

在法律層面上，聯(lián)合體牽頭單位與聯(lián)合體成員單位是平等的合作伙伴關(guān)系，是作為一個整體，負(fù)責(zé)工程的設(shè)計實(shí)施交付。雙方在提高信任度的同時，需簽訂好聯(lián)合體協(xié)議，除了進(jìn)行好責(zé)權(quán)利的劃分外，還應(yīng)通過協(xié)議條款進(jìn)行深度捆綁，細(xì)化利潤分配條款，將設(shè)計優(yōu)化利潤進(jìn)行分成，提高設(shè)計院優(yōu)化設(shè)計和服務(wù)現(xiàn)場的積極性。

（3）充分利用合同談判機(jī)會，明晰合同雙方責(zé)權(quán)利，匹配風(fēng)險與利益相適原則。

在談判之前，需要做好準(zhǔn)備工作，包括對自身優(yōu)劣勢的分析，對相關(guān)方意愿的初步了解，確定談判隊伍人員組成和分工，以及明確談判目標(biāo)和策略方式實(shí)際實(shí)施等。

采取合理的方式進(jìn)行報價，根據(jù)談判流程和實(shí)際情況，合理報價，反復(fù)磋商。在充分表達(dá)談判誠意的同時應(yīng)盡量更多地爭取有利條款[2]。

合理利用談判戰(zhàn)術(shù)和技巧，高度集中精神和保持穩(wěn)定情緒。充分強(qiáng)調(diào)我方優(yōu)勢，削弱對方的優(yōu)勢，利用場外或新的對方未知信息佐證我方立場，與相關(guān)方就核心利益基本達(dá)成一致意見后，形成協(xié)議條款，將之落實(shí)到合同文本內(nèi)，或者采取談判會議紀(jì)要的方式對合同文件進(jìn)行補(bǔ)充說明。

盡可能地細(xì)化合同中涉及利益分配的條款，在《示范文本》的基礎(chǔ)上，合理設(shè)置合同條款，做到責(zé)權(quán)利劃分相適配，合同條款理解無歧義[3]。將雙方談判確定好的內(nèi)容用書面方式記錄，“白紙黑字才能值千金”，沒有寫到合同文本組成文件里面的條款都是無意義條款。

（4）加強(qiáng)對合同文件的研究，充分核查模擬工程量清單，加強(qiáng)成本測算。

加強(qiáng)對合同文件的研究不僅需要加強(qiáng)對合同文本的研究，知悉項目業(yè)主市場預(yù)期、工程概況、合同金額、合同工期、履約保證金、預(yù)付款、暫定金額和暫估價、工程進(jìn)度款支付、保險以及爭議解決方式等有關(guān)約定，還需要了解合同外部和內(nèi)部的信息，并對外界多方面的信息做好甄別工作，利用好現(xiàn)有資源爭取項目最大效益。

通過對已有圖紙和合同工程量模擬清單的核查，根據(jù)現(xiàn)場探勘情況，初步進(jìn)行項目成本測算。在項目前期做好項目策劃工作，明確項目管理目標(biāo)，針對已確定的設(shè)計圖紙和預(yù)計發(fā)生的工作事項制定切實(shí)可行的施工組織設(shè)計，并配備與總進(jìn)度計劃相適配的資源，做好安全、質(zhì)量、節(jié)能環(huán)保等管理措施，確保項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在成本控制方面，做到商務(wù)策劃先行。公司級別商務(wù)策劃工作可建立在實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本的基礎(chǔ)之上，為確保項目的盈利和提高項目人員降本增效的積極性，可設(shè)置獎勵條款，則項目部策劃工作可建立在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本基礎(chǔ)之上。責(zé)任成本與目標(biāo)成本之間的差額可根據(jù)施工單位相關(guān)管理制度，作為績效發(fā)放的依據(jù)。

（5）提高公司商務(wù)人員合同管理水平，做好內(nèi)部合同交底工作。

一方面引進(jìn)優(yōu)秀人才，在招聘時聘用具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)的員工從事重要崗位工作。另一方面公司應(yīng)加大培養(yǎng)力度，提高商務(wù)管理工作人員的專業(yè)素質(zhì)，培養(yǎng)員工對項目現(xiàn)場管理流程的熟悉度，提高基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力、成本管控能力、合同談判能力以及項目創(chuàng)效能力。

優(yōu)化合同管理制度，做好合同交底。制定完善的管理制度是嚴(yán)格執(zhí)行的前提，合同管理人員依據(jù)有關(guān)制度對合同進(jìn)行管理。同時在全公司范圍內(nèi)樹立全方位管理、全過程管理、全員管理、全壽命管理的觀念，建立健全成本控制全過程精細(xì)化協(xié)同管控體系[4]。

合同交底是合同簽訂人員、合同管理人員向公司、項目合同履行人員進(jìn)行交底的過程。一般為分級交底，一級交底是市場人員和合同簽訂人員向項目班子人員及合約商務(wù)負(fù)責(zé)人交底，二級交底是項目部商務(wù)負(fù)責(zé)人向其他部門負(fù)責(zé)人及合約人員交底。交底內(nèi)容需包括項目背景、招投標(biāo)文件和合同重點(diǎn)項等。

在交底會議上，公司成控管理人員可以就機(jī)會點(diǎn)、風(fēng)險點(diǎn)、盈利點(diǎn)和虧損點(diǎn)向項目成控經(jīng)理及有關(guān)人員進(jìn)行闡述說明。項目成控人員則可以通過交底過程，了解項目背景資料，并就項目盈利創(chuàng)收進(jìn)行分析統(tǒng)計，加強(qiáng)對分供方管理，對招投標(biāo)漏洞進(jìn)行補(bǔ)全，對項目成控進(jìn)行精細(xì)化管理，在后期實(shí)際工作中完善好簽證計量、變更等過程資料，為后期可能發(fā)生的索賠或價款調(diào)整打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

4.結(jié)語

工程總承包模式在中國從認(rèn)識、探索到推行，經(jīng)過了將近40年發(fā)展，從摸著石頭過河開始逐步走向成熟。這一方面有功于政府部門積極推動，另一方面是市場的實(shí)踐需要。但是，在運(yùn)行過程中仍舊存在現(xiàn)行政策不能完全覆蓋工程類型，市場競爭透明度不夠，企業(yè)工程總承包經(jīng)驗(yàn)不夠的問題。

綜上，有效的合同管理是項目管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)和保證，結(jié)合EPC項目的特點(diǎn)，需進(jìn)一步提高企業(yè)管理人員素質(zhì)，與設(shè)計單位建立起良好的溝通合作關(guān)系，才能更好地實(shí)現(xiàn)EPC項目建設(shè)各方管的綜合管理目標(biāo)。