■方長久

國網(wǎng)江西省電力有限公司撫州供電分公司

一、引言

為實現(xiàn)經(jīng)濟穩(wěn)步增長，公司的各類預(yù)算投資逐年提升，同時由于新冠疫情對電量增長帶來的沖擊，公司經(jīng)營壓力陡增。因此，應(yīng)加強項目預(yù)算管理，建立科學(xué)的管理體系，提高公司項目投資效率，實現(xiàn)社會效益和公司效益的均衡發(fā)展。

公司“多維精益管理”體系建立后，專業(yè)化管理難度明顯提升，對專業(yè)人員的素質(zhì)要求也有所提高，應(yīng)強化業(yè)財協(xié)同，進一步加強財務(wù)在資源配置中的核心作用。深化項目預(yù)算管理，發(fā)揮制度優(yōu)勢，充分調(diào)動業(yè)財人員深入業(yè)務(wù)前端，統(tǒng)籌資源配置，強化財務(wù)監(jiān)管。

二、項目預(yù)算閉環(huán)管理的內(nèi)容

在貫徹落實項目預(yù)算管理相關(guān)制度的基礎(chǔ)上，以經(jīng)濟效益為抓手，不斷加強項目預(yù)算全過程閉環(huán)管理，從儲備、編制、執(zhí)行、考核四個核心環(huán)節(jié)出發(fā)，不斷研究探索，堅持價值鏈與業(yè)務(wù)鏈協(xié)同融合，充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能，以經(jīng)濟、合規(guī)性為審核要點，以資源優(yōu)化配置為核心，以項目關(guān)鍵節(jié)點管控為主線，以信息系統(tǒng)集成和優(yōu)化為支撐，構(gòu)建定位準確、分工有序、管控有力的項目預(yù)算閉環(huán)管理體系。通過對項目預(yù)算執(zhí)行控制，大力推進項目預(yù)算閉環(huán)管理，實現(xiàn)“把住入口、科學(xué)安排、嚴控過程、有效約束”。

1.健全項目儲備管理機制，提高項目安排的科學(xué)化規(guī)范化水平

依據(jù)“多維精益管理”的要求，明確職責分工和業(yè)務(wù)流程，對項目可研編制、評審、批復(fù)、審核、入庫等環(huán)節(jié)的過程管理是保證項目論證充分、方案設(shè)計合理、投資精益高效的重要手段。公司電網(wǎng)項目投入大、周期長，絕大部分項目對民生經(jīng)濟會產(chǎn)生很大的影響，為進一步健全完善項目預(yù)算閉環(huán)管理體系，所有項目必須提前報備，實行項目儲備，從源頭上加強對項目的事前管控，這樣既有利于項目管理部門及領(lǐng)導(dǎo)合理決策，也有利于資金的合理調(diào)度，同時相關(guān)部門通過對項目儲備可行性、經(jīng)濟性及合規(guī)性等方面進行論證審核，避免出現(xiàn)重復(fù)立項、項目建設(shè)失敗，投資回報率低等錯誤，從各個方面降低了公司的管理風(fēng)險。

（1） 完善項目儲備流程

建立健全項目儲備庫功能，優(yōu)化審批流程，項目庫實行滾動更新，包含基建、技改、大修、營業(yè)專項、研發(fā)、零購等相關(guān)專業(yè)全覆蓋，業(yè)務(wù)部門按實際工作需求，經(jīng)審批后進入項目儲備庫。年度投資項目必須在儲備庫中，并且按照重要緊急程度、效益優(yōu)先，安排重要緊急項目預(yù)算。

（2） 健全項目財務(wù)審核機制

強化項目預(yù)算閉環(huán)管理，從項目源頭出發(fā)，保證前期項目立項精準、項目費用列支合規(guī)、項目總體效益高，提升財務(wù)管理工作水平。借鑒省公司制定的項目前期審核規(guī)則，明確各類項目前期財務(wù)審核內(nèi)容和審核要點，形成系統(tǒng)完備、流出清晰、操作性的項目審核規(guī)則。

（3） 建立項目可研聯(lián)合評審機制

一是制定各類儲備項目評價規(guī)則，財務(wù)部明確項目經(jīng)濟效益的評價原則，項目申請部門和生產(chǎn)技術(shù)部深度參與項目評審，確立合理高效的審查機制。二是加強業(yè)財融合，打通業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)通道，統(tǒng)籌各級管理力量，采用交叉審查、集中審查等多種方式，合理控制技改、零購、大修等投入規(guī)模和項目立項審核，按照專業(yè)管理和歸口管理相結(jié)合的要求，嚴格投入規(guī)模和項目立項審核，優(yōu)化資金投向，提高設(shè)備使用壽命和投資效益。

2.建立投資能力管控機制，實現(xiàn)需求與能力雙向平衡

投資能力管控是提高投資項目回報、保證公司盈利能力和可持續(xù)發(fā)展能力的重要手段。但由于預(yù)算管理與綜合計劃管理的關(guān)系尚未完全理順，部分專業(yè)部門存在“重需求、輕能力，重投入、輕產(chǎn)出，重安全、輕效益”的思想意識，基于投資能力測算結(jié)果與實際投資需求差異過大等主客觀原因，投資能力管控機制沒有得到切實的應(yīng)用。

財務(wù)部門強化項目預(yù)算的精益化管控水平，提升項目預(yù)算編制的精細、顆粒度，逐步實現(xiàn)“從指標到科目，從科目到項目，從項目到明細”的精益管控。優(yōu)化投資能力測算模型，推進投資能力管控機制，理順預(yù)算管理與綜合計劃的關(guān)系，為合理安排投資項目提供科學(xué)的規(guī)模約束，充分發(fā)揮預(yù)算集約調(diào)控和引領(lǐng)資源配置的作用。

（1） 應(yīng)用投資能力測算模型

開展投資能力測算模型的應(yīng)用工作，由財務(wù)部門主導(dǎo)應(yīng)用投資能力測算模型，進行本單位年度投資規(guī)模測算工作，并將合理確定的投資規(guī)模預(yù)控建議提交本單位計劃部門，作為編制年度投資計劃的決定性參考因素。

通過財務(wù)投資能力測算模型的應(yīng)用，以及測算模型應(yīng)用時點的明確，進一步理順投資計劃、財務(wù)預(yù)算與投資能力的關(guān)系，確保投資合理、合規(guī)、合法，優(yōu)化投資時序，確保投資項目滿足公司發(fā)展需要，為公司科學(xué)決策提供管理抓手，為實現(xiàn)平衡公司長期發(fā)展能力和短期經(jīng)營效益提供重要保障。

（2） 強化標準成本落地應(yīng)用

標準成本作為公司編制工程投資預(yù)算的內(nèi)部標準，與工程概預(yù)算相比，充分考慮了工程造價水平趨勢和工程投資控制需求，能更真實地反映與電網(wǎng)工程實際投資額的對比關(guān)系。財務(wù)部組織公司發(fā)展部門、項目管理部門及設(shè)計單位，認真測算項目標準成本，依據(jù)測算結(jié)果確定內(nèi)控系數(shù)，協(xié)調(diào)解決數(shù)據(jù)測算時遇到的問題。測算結(jié)果由財務(wù)、項目部門共同審核確認，作為編制投資預(yù)算的基礎(chǔ)。對于檢修運維成本，運用作業(yè)成本法，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，測算消耗定額，并在成本定額的基礎(chǔ)上，核定檢修變電站和線路等成本標準。對于運營管理費用，按照動因分析法，根據(jù)不同的驅(qū)動因素，如資產(chǎn)規(guī)模、人員數(shù)量、電壓等級等，核定項目支出標準。

（3） 加強電網(wǎng)基建工程投資預(yù)算管理

作為公司預(yù)算最重要的部分，每年投資預(yù)算占總投資的60%左右，改進基建工程預(yù)算編制機制具有重要意義。一是確定投資預(yù)算編制范圍，依據(jù)年度綜合計劃，覆蓋所有項目，確定總投資數(shù)。二是依據(jù)標準成本體系，合理確定工程施工費和材料費，規(guī)范其他費用的列支，保證總額控制和過程管控。三是厘清成本和資本性支出的界限，嚴禁成本性和資本性支出混淆，確保相關(guān)成本符合法律規(guī)定。

（4） 強化其他費用支出管理

嚴格執(zhí)行工程其他費用分類管控要求，在預(yù)算編制“一上”和“二上”備案過程中，以更嚴格的標準來控制其他費用中業(yè)務(wù)招待費等敏感性費用。對項目法人管理費、招標費、設(shè)備監(jiān)造費、工程結(jié)算審核費、工器具及辦公家具購置費、生產(chǎn)職工培訓(xùn)及提前進場費、大件運輸措施費等可控費用，設(shè)定內(nèi)控系數(shù)上限，從嚴控制。對于項目法人管理費中的會議費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費等，按照公司相關(guān)管理規(guī)定從嚴管理，履行財務(wù)審批報銷程序，將相關(guān)費用控制在法人管理費的5%以內(nèi)使用，將工程其他費用預(yù)算管理工作統(tǒng)一納入全面預(yù)算管理流程。

3.深化項目執(zhí)行控制機制，實現(xiàn)過程看得清、控得住

公司項目預(yù)算管控不強，缺乏實質(zhì)性管控手段，對項目預(yù)算的跟蹤監(jiān)控不夠，預(yù)算執(zhí)行進度滯后，存在年底突擊支出，甚至虛報進度、虛列成本等現(xiàn)象。

（1） 加強預(yù)算編制過程管控

夯實業(yè)務(wù)預(yù)算總額的明細項目支撐，“二下二上”編制過程中均要求將業(yè)務(wù)預(yù)算總額細化至明細項目。強化預(yù)算發(fā)布控制，確保業(yè)務(wù)預(yù)算的編制與實際執(zhí)行嚴格保持一致，業(yè)務(wù)預(yù)算總額及明細項目均需在財務(wù)管控系統(tǒng)完成預(yù)算編制并發(fā)布后，經(jīng)由業(yè)務(wù)預(yù)算總額和明細項目雙重控制校驗，方可在ERP 系統(tǒng)發(fā)生支出。

（2） 實現(xiàn)項目預(yù)算強性控制

一是依托ERP 系統(tǒng)，對項目預(yù)算執(zhí)行情況進行實時跟蹤與分析，監(jiān)控的顆粒度細化到項目類別、具體項目，并對項目預(yù)算實施過程中的9 個關(guān)鍵節(jié)點進行全程跟蹤監(jiān)控，保證項目預(yù)算執(zhí)行可控、在控。二是針對不同的預(yù)算對象，制定不同的控制策略。項目預(yù)算全部實施嚴控，對于責任中心及預(yù)算科目執(zhí)行年度總額預(yù)算控制，同時按照項目進行明細預(yù)算控制。

（3） 預(yù)算管控向項目實施過程延伸

堅持“預(yù)算必監(jiān)控，無監(jiān)控不下達”原則，深化財務(wù)信息化應(yīng)用，將所有資本性項目全部細化，改變各業(yè)務(wù)歸口部門分別下達業(yè)務(wù)計劃的方式，將項目預(yù)算下達全部納入財務(wù)部門審核，作為預(yù)算下達的唯一渠道，未經(jīng)財務(wù)審核不能執(zhí)行。進一步強化財務(wù)對于預(yù)算的整體控制，業(yè)務(wù)項目預(yù)算管理符合財務(wù)規(guī)則和管理，實現(xiàn)預(yù)算下達追溯到歷年下達、調(diào)整結(jié)果，并將下達預(yù)算的財務(wù)支出、現(xiàn)金支出、應(yīng)付賬款、預(yù)付賬款、稅金等相關(guān)數(shù)據(jù)進行詳細歸集，全部關(guān)聯(lián)到具體項目，公司確保對項目預(yù)算進度的全面掌握。以資金管理為紐帶，各財務(wù)模塊為基礎(chǔ)，實現(xiàn)預(yù)算下達、物資采購、訂單生成、計劃申請、資金支付各個環(huán)節(jié)的緊密銜接，實時數(shù)據(jù)傳輸，第一時間了解變動狀況，大幅提高預(yù)算執(zhí)行的實時性。

通過預(yù)算管控的系統(tǒng)強化，將財務(wù)管理全面覆蓋到預(yù)算各個部門，實現(xiàn)了財務(wù)全過程掌控預(yù)算。財務(wù)部作為預(yù)算編制的主導(dǎo)部門，對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行等整個過程進行實時跟蹤控制。預(yù)算編制階段，各業(yè)務(wù)部門按照業(yè)務(wù)需求情況并結(jié)合綜合計劃編制預(yù)算。預(yù)算執(zhí)行過程中，財務(wù)部及時跟蹤反映預(yù)算執(zhí)行進度情況。同時，業(yè)務(wù)部門也可以通過系統(tǒng)及時對預(yù)算執(zhí)行進行查詢，進一步加強業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同能力，真正實現(xiàn)財務(wù)對預(yù)算的全程督導(dǎo)監(jiān)控，財務(wù)對預(yù)算執(zhí)行掌控能力大幅提高，實施預(yù)算全過程管理，為公司經(jīng)營效益和管理水平的提升提供堅實的預(yù)算基礎(chǔ)保障。

4.強化項目預(yù)算管理監(jiān)督和考核評價，充分發(fā)揮激勵約束作用

項目預(yù)算考核評價是公司實現(xiàn)目標的重要抓手，積極建立項目預(yù)算執(zhí)行情況考核評價機制，加強項目執(zhí)行進度的考核與獎懲力度，通過系統(tǒng)的項目預(yù)算執(zhí)行情況分析，對執(zhí)行過程中的薄弱環(huán)節(jié)進行重點評審，確保項目按時間計劃穩(wěn)步實施。

一是按月召開項目預(yù)算分析會，明確項目預(yù)算分析的內(nèi)容、時點、信息、要求，組織各業(yè)務(wù)部門對項目預(yù)算執(zhí)行情況、存在的主要問題與原因進行分析，有效解決項目實施中出現(xiàn)的問題，促進項目預(yù)算有序推進。二是建立項目預(yù)算執(zhí)行情況月度通報制度，及時向各縣公司和相關(guān)部門發(fā)布項目預(yù)算進度，將項目預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控責任傳遞到各業(yè)務(wù)部門，從機制上杜絕長期以來業(yè)務(wù)預(yù)算“重安排、輕跟蹤、弱評價”的現(xiàn)象。三是強化項目預(yù)算執(zhí)行進度考核，將預(yù)算完成率納入各業(yè)務(wù)部門績效考核當中，有效地將項目進度執(zhí)行壓力傳遞到各業(yè)務(wù)部門，保證項目預(yù)算執(zhí)行的嚴肅性。四是緊盯重點項目。在總體預(yù)算分析的基礎(chǔ)上，詳細分析重點項目過程管控中存在的問題，并按季度召開跨部門會議，對涉及金額大且支出進度嚴重滯后的項目開展協(xié)同診斷和督促落實。

5.健全項目預(yù)算管理體系

公司從制度、機構(gòu)、人力資源配置等方面進一步健全預(yù)算管理體系。一是完善了預(yù)算管理制度，并將制度細化為工作流程，便于工作開展實施。二是在原有預(yù)算管理委員會工作機構(gòu)的基礎(chǔ)上，細分售電、購電、基建投資、生產(chǎn)技改、生產(chǎn)大修、營銷服務(wù)、信息化、固定資產(chǎn)零購等業(yè)務(wù)預(yù)算，明確各業(yè)務(wù)部門職責界限，健全完善了業(yè)務(wù)部門充分參與、有效協(xié)同的預(yù)算工作機制。三是公司高度重視項目預(yù)算專業(yè)建設(shè)，在公司本部及縣公司配置綜合素質(zhì)高、業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富的財務(wù)骨干負責項目預(yù)算管理，確保了預(yù)算引領(lǐng)能力，并注重提拔其中的優(yōu)秀者，提升項目預(yù)算崗位的吸引力和競爭力。

三、實施后取得的成效

通過實施項目預(yù)算全過程管理，公司形成了“把入口，細安排，盯過程，審結(jié)果”的閉環(huán)鏈條，預(yù)算管理的理念和方式實現(xiàn)創(chuàng)新，管理的深度、細度、力度得到加強。

一是財務(wù)預(yù)算“指揮棒”作用得到充分體現(xiàn)。財務(wù)深度參與項目前期儲備審查，強化了項目預(yù)算源頭管理，確保項目論證不充分不批復(fù)可研，可研未批復(fù)不納入儲備，未儲備項目不安排預(yù)算，無預(yù)算不支付資金。充分應(yīng)用投資能力測算模型對接各專業(yè)投資需求，通過投資能力測算有效控制了部分專業(yè)的投資沖動，發(fā)揮預(yù)算統(tǒng)籌調(diào)控作用。強化財務(wù)預(yù)算與綜合計劃協(xié)同一致，建立了綜合計劃聯(lián)合調(diào)整機制，項目預(yù)算的編制、下達、調(diào)整必須經(jīng)過財務(wù)預(yù)算和綜合計劃審批流程，做實了財務(wù)在預(yù)算和計劃安排環(huán)節(jié)的價值引領(lǐng)職能。

二是項目預(yù)算全過程管控得以實現(xiàn)。計劃、業(yè)務(wù)、財務(wù)三方項目信息保持一致，嚴把項目“入口關(guān)”，確保了項目全過程管控基礎(chǔ)的一致性。通過信息化管控功能的應(yīng)用，實現(xiàn)了對各類項目既按項目總預(yù)算又按年度預(yù)算進行雙強控制，規(guī)范項目預(yù)算調(diào)整、預(yù)算外項目審批流程，杜絕了項目隨意超預(yù)算實施行為，實現(xiàn)項目預(yù)算在可控范圍之中。借助項目全過程管控，全程監(jiān)控、定期通報項目預(yù)算執(zhí)行進度，可對具體項目執(zhí)行的各個節(jié)點進行定向監(jiān)測、分析、督辦，實現(xiàn)了項目預(yù)算執(zhí)行的全過程在控。

三是項目預(yù)算閉環(huán)管理各環(huán)節(jié)職責線面明晰。計劃部門主要負責項目儲備入庫組織工作，負責綜合計劃項目統(tǒng)籌安排及計劃調(diào)整審批工作。業(yè)務(wù)部門主要負責項目儲備入庫審批、管理，發(fā)起項目預(yù)算編制和調(diào)整申請，開展項目施工過程、工程結(jié)算管理。物資部門主要負責招投標、物資收發(fā)貨管理。財務(wù)部門主要負責將綜合計劃項目納入年度財務(wù)預(yù)算管理，安排項目預(yù)算資金，參與項目過程管控，辦理項目財務(wù)決算，開展項目預(yù)算執(zhí)行分析、通報、考核。運監(jiān)中心主要負責定期通報，督辦項目預(yù)算執(zhí)行偏差情況。計劃、業(yè)務(wù)、物資、財務(wù)和運監(jiān)等部門在項目預(yù)算閉環(huán)管控各節(jié)點分工明確、職責清晰、環(huán)環(huán)相扣、互相影響，促進了業(yè)務(wù)部門既重施工管理也重項目結(jié)算的管理理念轉(zhuǎn)變，共同推進項目預(yù)算閉環(huán)管控體系有效運轉(zhuǎn)。

四是業(yè)財協(xié)同融合更加順暢有效。定期的分析、通報、協(xié)同督辦機制，提高了財務(wù)、業(yè)務(wù)部門的溝通協(xié)調(diào)效率。橫向上業(yè)務(wù)、財務(wù)部門改變以前口徑不一、信息不通、財務(wù)工作被動的狀況，實行數(shù)據(jù)來源、口徑統(tǒng)一，信息定期傳遞、共享、反饋，業(yè)務(wù)部門主動性提高，財務(wù)工作被動局面大大改觀；縱向上各業(yè)務(wù)線條將項目預(yù)算執(zhí)行完成情況納入各業(yè)務(wù)考核指標體系，主動分析、常態(tài)督辦，公司上下全面提高對項目預(yù)算執(zhí)行進度指標的重視。

四、結(jié)語

項目預(yù)算管理的提升為公司高質(zhì)量發(fā)展提供了強勁動力。一是在公司領(lǐng)導(dǎo)高位推動下，提高了任務(wù)的壓力和緊迫感，為公司推進項目預(yù)算閉環(huán)管控提供了強力支撐。二是強化業(yè)務(wù)財務(wù)的協(xié)同融合。項目預(yù)算涉及的部門眾多，環(huán)節(jié)鏈條較長，財務(wù)和業(yè)務(wù)部門只有加強聯(lián)系，制定良性的協(xié)同融合機制，才能推進項目預(yù)算的順利執(zhí)行。三是獎懲分明的考核機制。將項目預(yù)算閉環(huán)管控水平納入考核體系，與各部門人員薪酬額度掛鉤，層層分解、傳遞管控壓力，化壓力為動力，努力提高項目預(yù)算閉環(huán)管控效果。