□ 福建廈門 郭雅芬

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越大。企業(yè)競爭力的影響因素之一是人力資源，企業(yè)的發(fā)展和壯大與優(yōu)秀的人力資源支持是分不開的。因此，對于企業(yè)而言，人才競爭是企業(yè)競爭的核心所在。所以，越來越多的企業(yè)管理者認(rèn)識到加強(qiáng)人力資源管理的重要性。在國有企業(yè)中，員工激勵(lì)普遍存在一些問題。例如，員工的工作積極性不高，員工缺乏主人翁精神等。因此，對于國有企業(yè)而言，需要在企業(yè)建立合理的員工激勵(lì)機(jī)制。

一、Y公司員工激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題

1.激勵(lì)機(jī)制存在無差別化激勵(lì)方式單一。Y公司是一家經(jīng)營多年的國有企業(yè)，該公司針對員工激勵(lì)進(jìn)行一些改進(jìn)與優(yōu)化，但是效果卻不太理想。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，由于競爭的不斷加劇，該公司激勵(lì)機(jī)制的競爭優(yōu)勢越來越小。在該公司中，主要包括三種激勵(lì)，分別為薪酬激勵(lì)、職務(wù)晉升激勵(lì)和專項(xiàng)激勵(lì)。在薪酬激勵(lì)中，績效工資和年終獎(jiǎng)是主要的兩大部分，這兩部分薪酬激勵(lì)主要是由公司和部門綜合業(yè)績以及個(gè)人出勤情況而進(jìn)行確定。通過這項(xiàng)激勵(lì)，大部分員工的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)差不多。在企業(yè)長期發(fā)展過程中，這種激勵(lì)的效果不佳。另外，該公司人員結(jié)構(gòu)中斷層較為嚴(yán)重，員工職務(wù)晉升機(jī)制不夠明確，一些優(yōu)秀的員工進(jìn)入公司較晚，所以缺乏晉升空間。這些優(yōu)秀員工就只能從事輔助性工作，長此以往，優(yōu)秀員工無法獲得更多大的晉升空間可能會(huì)對工作產(chǎn)生懈怠情緒，更有甚者可能會(huì)辭職。該公司的技能崗中一些優(yōu)秀的員工由于職稱級別不夠，不能參與到大型項(xiàng)目或產(chǎn)品研發(fā)中去，只能做一些輔助性的工作。

2.薪資福利激勵(lì)性不夠。Y公司主要的薪資福利是五險(xiǎn)一金，并且按照高于本市最低工資標(biāo)準(zhǔn)繳納。五險(xiǎn)一金就是一個(gè)最基本的福利待遇，所以說很多人并不重視這方面的福利待遇，而更重視的是一些額外的福利待遇。因此，僅僅是通過五險(xiǎn)一金進(jìn)行激勵(lì)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

3.激勵(lì)過程缺乏監(jiān)督。為了更好地激勵(lì)員工，該公司出臺(tái)了一些政策，雖然能夠在一定程度上調(diào)動(dòng)員工的積極性，但是效果卻不太理想。究其原因，是因?yàn)榧?lì)過程缺乏監(jiān)督的緣故。例如，公司每年評選優(yōu)秀先進(jìn)工作者是根據(jù)各部門總?cè)藬?shù)的比例10%來評選的。在實(shí)際評定的過程中，人事部門沒有對評定過程進(jìn)行監(jiān)督。各個(gè)部門根據(jù)自己的評定標(biāo)準(zhǔn)來評選，有些部門是領(lǐng)導(dǎo)直接定人選，有些部門是民主公開投票確定人選，有些部門是實(shí)行輪作制，有些部門通過嚴(yán)格的積分制經(jīng)過量化考核后評選。因此，各個(gè)部門評定年度優(yōu)秀工作者的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致激勵(lì)效果不好。

4.企業(yè)人力資源培訓(xùn)機(jī)制不完善。Y公司屬于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，業(yè)務(wù)能力是非常有必要的。鑒于此，公司也開展了一些針對員工的培訓(xùn)。主要的培訓(xùn)方式是通過邀請?jiān)撔袠I(yè)名氣較大的專家學(xué)者到公司講學(xué)。經(jīng)過培訓(xùn)，員工的專業(yè)技能普遍得到提高。但是，針對公司參加培訓(xùn)的人員的比例不夠高，人力資源培訓(xùn)機(jī)制存在一些問題。例如針對中高層管理人員的培訓(xùn)較少，而且培訓(xùn)次數(shù)不多，培訓(xùn)考核機(jī)制不健全等。

二、Y公司員工特點(diǎn)和需求要素假設(shè)模型

1.Y公司員工的組成及其特點(diǎn)。Y公司的員工大部分為90后，工作年限為1-5年，男女比例基本相等。35歲以下員工的比例達(dá)到63.7%。對于大多數(shù)員工而言，主要的需求是買房結(jié)婚，在工作所在地落戶等，而更高層次的需求是社交需求、自尊需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等。

2.Y公司員工需求要素的假設(shè)模型。對Y公司及其員工進(jìn)行需求層次和需求要素進(jìn)行分析，結(jié)合馬斯洛需求層次理論，可以分析得到Y(jié)公司員工需求要素的假設(shè)模型。在Y公司員工需求要素的假設(shè)模型中，對Y公司及其員工進(jìn)行需求層次和需求要素進(jìn)行分析，結(jié)合馬斯洛需求層次理論，可以分析得到Y(jié)公司員工需求要素的假設(shè)模型。Y公司員工需求要素的假設(shè)模型常量為有五個(gè)，分為為薪資待遇、福利獎(jiǎng)金、食宿條件；人生安全、就業(yè)保障、生活環(huán)境；人際關(guān)系、企業(yè)文化、管理制度；社會(huì)地位、職務(wù)晉升、個(gè)人發(fā)展；主管工作、取得成就、工作自主。自變量分別為：學(xué)歷、性別、年齡、崗位、工齡、認(rèn)知。需求層次有四個(gè)，分別為生理需求、安全需求、社交需求和自尊需求。員工對五個(gè)層次需求內(nèi)容的認(rèn)可程度和實(shí)際激勵(lì)產(chǎn)生的感受進(jìn)而產(chǎn)生激勵(lì)效果。

3.Y公司員工需求要素分析。針對Y公司員工發(fā)放調(diào)查問卷310份，回收問卷306份，其中有效問卷303份，有效問卷率為97.74%。針對Y公司員工發(fā)放調(diào)查問卷310份，回收問卷306份，其中有效問卷303份，有效問卷率為97.74%。有效問卷人數(shù)為303人，男性153人（占比50.50%），女性150人（占比49.50%），本科以上學(xué)歷182人（占比60.07%），本科以下學(xué)歷121人，年齡18-25歲人數(shù)為10人（占比4.29%），年齡26-35歲人數(shù)為180人（占比59.41%），36-40歲人數(shù)為60人（占比19.8%），40歲以上人數(shù)為50人（占比16.5%）。在工作崗位中，一線人員人數(shù)為123人（占比40.59%），銷售人員為74人（占比24.42%），管理人員38人（占比12.54%），技術(shù)人員61人（占比20.13%）。工作年限3個(gè)月-1年人數(shù)為37人（占比12.21%），3-5年人數(shù)為135人（占比44.55%），5-10年人數(shù)為68人（占比22.44%），10年人數(shù)為63人（占比20.80%）。

三、Y公司現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制效果分析

通過設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，分析調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)該公司的現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制效果不佳，主要問題分析如下：第一，員工的薪資激勵(lì)性不強(qiáng)，員工職業(yè)生涯規(guī)劃較差，對于個(gè)人發(fā)展激勵(lì)作用不大。第二，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，部分員工認(rèn)為本公司的職務(wù)晉升存在一些問題，從而導(dǎo)致了員工不能積極工作。第三，通過調(diào)查表明，大部分員工首先在乎的是生理安全因素的激勵(lì)，其次是個(gè)人發(fā)展、晉升和公司的規(guī)劃、發(fā)展。

四、基于需要層次理論的國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制

1.基于基礎(chǔ)需求的Y公司員工激勵(lì)機(jī)制。①管理系列薪資激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化設(shè)計(jì)。根據(jù)Y公司當(dāng)前的薪資制度，管理系列崗位所使用的薪資水平是通過嚴(yán)格的崗位等級來確定的。管理崗共劃分了八個(gè)等級。換言之，薪資待遇是直接由崗位等級所決定的。該公司根據(jù)崗位級別層次發(fā)放工資。這種薪資結(jié)構(gòu)存在一些不合理之處。例如，對于同級別的職務(wù)，雖然不同崗位辦事的復(fù)雜程度和工作量不同，但是收入?yún)s相同。因此，這對于一些價(jià)值相對較高的崗位缺乏正向建立作用。所以，為了對這種激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，可以針對工作崗位工作量的大小和擔(dān)負(fù)責(zé)任的大小來確定崗位的基本工資。與此同時(shí)，對基本工資與績效工資之間的比例進(jìn)行調(diào)整，并且通過量化考核機(jī)制。由于管理崗位不直接創(chuàng)造利潤，可以將崗位工資與績效工資的比例設(shè)置為3:2。針對各個(gè)崗位，制定一個(gè)考核量化辦法，如果超額完成任務(wù)數(shù)可以增加評定系數(shù)，反之，則減少評定系數(shù)。企業(yè)人力資源部門根據(jù)各個(gè)部門完成業(yè)績的情況來確定績效工資的系數(shù)。Y公司設(shè)計(jì)并優(yōu)化管理系列薪資激勵(lì)機(jī)制之后，所有管理人員都能夠自覺主動(dòng)完成日常工作，工作效率和質(zhì)量得到大幅度提升。

②技術(shù)系列薪資激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化設(shè)計(jì)。Y公司技術(shù)系列主要分為技術(shù)管理崗、各級技術(shù)人員、一線工作人員這三部分。第一部分，技術(shù)管理崗薪資采取雙標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)管理崗人員的薪資發(fā)放原則是管理職務(wù)高于技術(shù)序列則按管理職務(wù)發(fā)放薪資，技術(shù)序列高于管理職務(wù)則按技術(shù)序列發(fā)放薪資。第二部分是各級技術(shù)人員，即從事產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品維護(hù)、售后服務(wù)的人員。對于各級技術(shù)人員的薪資，是按照基本工資+績效工資+工齡補(bǔ)貼+學(xué)歷補(bǔ)貼的薪資結(jié)構(gòu)發(fā)放，通過調(diào)整基本工資與績效工資的比例，制定嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)，使績效工資的激勵(lì)作用充分發(fā)揮出來。Y公司技術(shù)崗位在Y公司非常重要，所以對于他們的技術(shù)創(chuàng)新與員工自身提升納入到薪資核算中。另外，技術(shù)人員如果因?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新獲得成果，并且實(shí)用性較強(qiáng)，可以給予一定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣可以促進(jìn)技術(shù)人員創(chuàng)造性和積極性的提高。第三部分是一線工作人員。對于這部分員工，采用行業(yè)多數(shù)企業(yè)相同的薪資機(jī)制。針對一線員工薪資體系，可以設(shè)置基本工資+績效工資的薪酬結(jié)構(gòu)。然后，根據(jù)公司整體經(jīng)營收入，各個(gè)部門的績效以及個(gè)人工作情況發(fā)放工資。

③銷售系列薪資激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化設(shè)計(jì)。在Y公司中，公司的銷售人員薪資結(jié)構(gòu)設(shè)置為基本工資+工齡補(bǔ)貼+學(xué)歷補(bǔ)貼+駐外補(bǔ)貼+銷售提成，原定基本工資在薪資結(jié)構(gòu)中的比例為60%。經(jīng)優(yōu)化調(diào)整，可以將比例調(diào)整為40%，同時(shí)提高6個(gè)點(diǎn)銷售提成。通過這樣的調(diào)整，能夠大大促進(jìn)銷售系列員工的工作積極性的提升。

2.基于社交需求的Y公司員工激勵(lì)機(jī)制。①企業(yè)文化激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)文化代表著一個(gè)組織的價(jià)值觀和信念，是一個(gè)組織形成的特有的文化形象。Y公司經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)形成自己獨(dú)特的文化，管理體制也在逐漸完善。但是，對于公司的文化建設(shè)，一直沒有根據(jù)管理制度的變化而進(jìn)行優(yōu)化。所以，對于該公司而言，建立企業(yè)文化激勵(lì)機(jī)制是十分必要的。

②嚴(yán)格制定管理制度，加入量化指標(biāo)。Y公司在對薪酬機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化之前，使用的管理模式是集權(quán)式管理模式。薪酬機(jī)制經(jīng)過優(yōu)化之后，制定了嚴(yán)格的管理制度體系。在該體系中，添加了量化指標(biāo)。這種量化指標(biāo)能夠更直觀展現(xiàn)員工的工作績效，方便后續(xù)進(jìn)行考核。在制定指標(biāo)的過程中，需要將每月考勤情況、工作量多少、誤差量、完成工作任務(wù)情況和個(gè)人業(yè)績等考慮在內(nèi)。針對優(yōu)秀員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，針對表現(xiàn)落后的員工適當(dāng)處罰。通過建立企業(yè)制度文化，促使員工遵循企業(yè)的規(guī)章制度，并且實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)雙重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

③團(tuán)隊(duì)意識激勵(lì)機(jī)制。不管是技術(shù)崗員工，還是管理崗員工、銷售崗員工，都要認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)意識的重要性。對于技術(shù)崗，在完成項(xiàng)目的過程中，需要各個(gè)不同技術(shù)專長的技術(shù)人員配合。與此同時(shí)，管理崗和銷售崗之間也需要進(jìn)行良好地配合，這樣才能使各個(gè)部門的員工的凝聚力提高。銷售人員主要是為了完成產(chǎn)品或服務(wù)的銷售，但是當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)問題，需要有技術(shù)人員給予幫助。因此，銷售崗位也需要與技術(shù)崗位人員進(jìn)行配合。對于各個(gè)部門，可以在月初制訂本部門的目標(biāo)，然后將目標(biāo)分解到各位員工，在月末對每一位員工目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，根據(jù)目標(biāo)完成情況來確定績效工資。不僅如此，還需要針對團(tuán)體進(jìn)行考核，團(tuán)隊(duì)考核等次可以劃分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個(gè)等次，根據(jù)團(tuán)隊(duì)考核等次來確定該團(tuán)隊(duì)的績效工資。

3.基于尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求的Y公司員工激勵(lì)機(jī)制。①職業(yè)生涯發(fā)展激勵(lì)機(jī)制。a.引導(dǎo)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。Y公司由于缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的引導(dǎo)，導(dǎo)致部分員工缺乏職業(yè)發(fā)展規(guī)劃而處于迷茫狀態(tài)，因此離職率較高。因此，需要明確員工從事崗位和職業(yè)的發(fā)展走向，為年輕員工提供發(fā)展平臺(tái)。公司人力資源部門可以制定一個(gè)公司總體發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃，在此基礎(chǔ)之上要求公司所有員工都圍繞這個(gè)總目標(biāo)和總規(guī)劃進(jìn)行個(gè)人發(fā)展方向和目標(biāo)的制定。在具體實(shí)施的過程中，可以使用量表和測試工具針對員工進(jìn)行自我評估。在自我評估的過程中，尤其需要根據(jù)員工自身情況來制定適合自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。b.建立完善的職務(wù)晉升機(jī)制。為了改善Y公司年輕員工晉升難的問題，需要建立完善的職務(wù)晉升機(jī)制，有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高員工的工作效率。在公司內(nèi)部建立合理的職務(wù)晉升機(jī)制，有利于形成良好的競爭氛圍，培養(yǎng)員工的競爭意識和危機(jī)意識。激勵(lì)是人力資源管理中一個(gè)重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)管理中最具特色的內(nèi)容之一。而激勵(lì)要以激勵(lì)對象為出發(fā)點(diǎn)和歸宿，以提高激勵(lì)對象工作效率為目標(biāo)，將激勵(lì)對象的內(nèi)在需求與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來。在企業(yè)內(nèi)部建立職務(wù)晉升機(jī)制，可以通過物質(zhì)、精神、榮譽(yù)等各種形式和途徑，對員工進(jìn)行鼓勵(lì)、表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，以充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性和主動(dòng)性。

②完善的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制。眾所周知，員工通過培訓(xùn)與教育，可以獲得源源不斷的成長動(dòng)力。因此，企業(yè)員工的培訓(xùn)是非常有必要的。Y公司可以結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，制定分層次的培訓(xùn)計(jì)劃，可以按照由低層次到高層次順序進(jìn)行培訓(xùn)。在公司，第一，建立一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)在線學(xué)習(xí)平臺(tái)，要求全體員工都需要定期完成學(xué)習(xí)任務(wù)，并且對學(xué)習(xí)效果進(jìn)行考核。第二，組織管理層向優(yōu)秀企業(yè)吸取經(jīng)驗(yàn)。公司可以每隔一段時(shí)間安排管理人員進(jìn)入本行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，在每一次學(xué)習(xí)和培訓(xùn)完成之后，可以要求到公司分享學(xué)習(xí)心得。另外，還可以聘請一些專家學(xué)者到公司進(jìn)行集中授課，通過多種方式來提高公司管理層水平。第三，組織公司中級技術(shù)人員和高級技術(shù)人員參加培訓(xùn)。通過加強(qiáng)學(xué)術(shù)探討和學(xué)習(xí)交流，促進(jìn)公司技術(shù)人員的技術(shù)水平有效提高。

五、結(jié)語

針對國有企業(yè)Y公司員工激勵(lì)存在的主要問題，將員工的年齡、學(xué)歷、從事崗位等對公司員工進(jìn)行分類整理，并設(shè)計(jì)調(diào)查問卷針對員工激勵(lì)效果進(jìn)行分析。結(jié)合馬斯洛需要層次理論，將員工的不同需求要素進(jìn)行分類，進(jìn)而從三個(gè)方面針對激勵(lì)機(jī)制存在的問題提出優(yōu)化對策。相信在優(yōu)化后的員工激勵(lì)機(jī)制中，該公司員工激勵(lì)可以發(fā)揮越來越重要的作用，并且推動(dòng)企業(yè)和員工的共同發(fā)展與進(jìn)步，使該企業(yè)在同行業(yè)中獲得更大的核心競爭力。