賴海歐 北京城建集團有限責任公司

引言

隨著世界經濟一體化發(fā)展，我國海外項目發(fā)展愈發(fā)迅速，但發(fā)展機遇往往與困境并存，海外項目建設過程中受諸多因素影響，其中項目管理水平是影響項目開展質量的核心要素，尤其是大型項目、采購以及技術創(chuàng)新等方面均有不足之處。建議企業(yè)管理者統籌全局，全面分析現階段海外工程項目管理面臨的挑戰(zhàn)，以解決現階段存在的問題為首要任務，立足企業(yè)發(fā)展實際，結合項目特點以及管理需求，構建完善的項目管理體系，促使項目管理朝著精細化方向發(fā)展，提高整體管理水平，增強核心競爭力，實現長久發(fā)展目標。

一、新時期海外工程項目管理面臨的困境

(一)相關管理制度亟待健全

在海外工程項目管理制度建設過程中受不同國家建設要求、施工人員溝通效率等因素影響，未能構建完善的相關管理制度，導致各項工作開展陷入無序局面，無法保障工程項目管理質量以及規(guī)范性，給工程建設埋下了管理方面的隱患[1]。有的企業(yè)在構建管理制度過程中存在盲目照搬現象，未能考慮企業(yè)以及項目發(fā)展特點，加之制度未能依據項目開展情況進行更新完善，導致制度存在不適用性弊端，未能起到引導以及規(guī)范作用。

(二)項目施工監(jiān)管難度較大

在海外工程項目開展過程中，因海外國家對工程施工要求和檢驗標準與國內不一致，項目管理人員需要對項目質量、進度、人員以及成本等進行管理，從而使其符合我國項目施工監(jiān)管標準。但在實際監(jiān)管工作落實過程中存在組織架構設置不合理、職責權限分配不合理等現象，施工監(jiān)管工作多由項目管理人員負責，給營私舞弊行為的發(fā)生營造了契機，影響了監(jiān)管工作高質量落實，給項目管理工作開展造成了阻礙。

(三)風險防控機制不夠完善

相較于國內工程項目，海外工程項目具有較大風險，因涉及長途運輸、海關檢查等諸多環(huán)節(jié)，稍有遺漏則會造成項目開展受阻，工期延誤，增加建設成本，損害企業(yè)資金效益[2]。與此同時，各企業(yè)在開展海外項目的過程中無不存在政治風險、商務風險以及文化沖突等，增加了項目管理難度[3]。另外，受原材料采購困難或漲價、資金緊張、人員流動性大等因素影響，增加了海外項目落地難度，風險系數越發(fā)提高。造成這一現象的原因是企業(yè)管理者以及項目管理者缺乏風險管理意識，未能將其放在戰(zhàn)略高度進行防范。此外，因風險識別以及防控均依賴相關人員人為落實，未能引進先進管理技術，導致風險評估缺乏準確性，相關信息的搜集缺乏及時性，影響了風險問題的有效解決。

(四)成本管理體系不夠健全

現階段，諸多企業(yè)在海外工程項目管理過程中普遍存在成本管理體系不健全的現象，導致成本管理各項工作開展無章可依。主要表現在以下幾個方面：第一，因相關編制數據來源固定，加之項目前期掌握的信息不夠充足，未能依據項目特點全面考慮項目開展所需資源，導致前期編制不夠合理。此外，各企業(yè)采用傳統的方法編制成本預算，存在方法單一弊端，以自身經驗、能力以及所掌握的資料進行決策，導致編制缺乏合理性，存在漏洞。第二，因管理組織結構未能優(yōu)化，為了填補崗位空缺，往往通過項目團隊內部協調人員，出現兼崗現象，導致現有的組織結構無法應對高風險以及高標準的海外工程項目，造成成本管理力度不足。另外，成本管理過程中未能合理劃分權責，項目成本缺乏成本管理意識，在成本管理過程中存在被動局面，缺乏全員性原則，未能將權、責、利三者結合起來，沒有形成完善的成本管理體系，無法及時發(fā)現成本管理工作中潛在的問題并進行消除。

(五)跨文化管理力度有待加大

在海外工程項目建設過程中，因員工來自不同國家，缺乏共同的文化基礎，導致其價值觀念、思維方式不同，而文化差異的存在使得管理者無法準確解釋從另一種文化傳遞來的信息，難以理解對方的意圖，無法有效提高溝通效率，繼而增加了跨文化交流難度與風險，產生文化沖突，導致海外工程項目經營失敗。當前階段，海外工程項目管理過程中文化沖突主要表現在國內外派人員與異國環(huán)境之間的矛盾、當地聘用人員與企業(yè)原有員工之間的矛盾、項目組織溝通上的矛盾以及項目領導方式上的矛盾。

(六)管理團隊專業(yè)人才匱乏

海外工程項目規(guī)模越大，其復雜性也越大，對項目管理能力要求也更高，對項目各專業(yè)人員素質要求也較高，需要其掌握簽訂、稅收、交通等方面的相關規(guī)定，了解項目所在國家風俗等?，F階段，諸多企業(yè)在拓展海外市場的過程中，往往已配備了綜合素質較好的管理人員，但往往因經歷項目不同，經驗能力不同，其自身所擁有的理論知識以及實踐技能尚無法完全滿足海外項目管理需求，加之企業(yè)未能重視后期培訓，導致相關人員獲取新知識的渠道缺乏，不利于促進自身管理水平提高。

二、新時期海外工程項目管理優(yōu)化的對策

(一)健全相關管理制度

企業(yè)管理者需強化思想建設，提高海外工程項目管理重視程度，加大各資源投入力度，為管理工作的開展奠定基礎。與此同時，企業(yè)管理者需立足自身發(fā)展實際，結合海外工程項目管理過程中常見的問題，及海外項目所在國家相關施工管理標準要求，逐步完善項目管理制度[4]。以項目管理制度為基礎，實現項目統籌規(guī)劃以及組織等，在項目開展的過程中，各參與人員需嚴格依據相關管理制度工作，約束自身行為，采用動態(tài)化的管理模式，借助項目管理數據庫，實現項目的動態(tài)化管理，依據項目管理實際情況，對現行管理制度進行不斷優(yōu)化，確保制度內容具有合理性以及可操作性，能夠涵蓋施工項目建設的各個環(huán)節(jié)，充分保障施工項目管理規(guī)范。

(二)加大施工監(jiān)管力度

海外項目管理人員需要重視施工監(jiān)督管理，并成立專門的監(jiān)管小組，配置復合型管理人才，確保其具備豐富的理論知識以及實踐技能，能夠及時發(fā)現項目管理過程中存在的問題并給予指導意見。與此同時，監(jiān)督管理人員需要結合工程施工實際情況，聘請當地具有項目管理經驗的專業(yè)人士作為自身項目管隊伍組成人員，并對該隊伍人員進行專業(yè)化、系統化培訓，例如網絡教學、線下案例教學、外出學習等方式，不斷拓寬相關人員獲取知識以及技能的渠道，提高自身綜合水平，為項目監(jiān)管工作的落實奠定基礎，助力項目管理水平的提高。值得注意的是，監(jiān)管工作的落實需要涵蓋項目管理各個環(huán)節(jié)，實現全過程動態(tài)監(jiān)控，包含人員、成本、資金收支情況等內容，實現全方位監(jiān)督，保障項目監(jiān)管質量。

(三)完善風險管理體系

第一，強化風險管理思想建設。一方面，管理者需審核認識到海外工程項目風險是客觀存在的，甚至呈現出比國內項目更高的風險性，需加大管理力度，實現針對性管理[5]。與此同時，需改變自上而下的推動模式，將風險管控體系提升到關乎企業(yè)生存發(fā)展的高度上，從上層推動各項工作的開展。另一方面，需建立多層級、立體防御的風險管控組織結構，設立風險決策層、職能部門管控層以及項目風險執(zhí)行層三個層級的立體防御體系，優(yōu)化該組織結構人力資源配置，助力風險管理工作有序開展。第二，風險管理系統升級。合理引進先進信息技術，如大數據、云計算等，實現風險識別以及防范的智能化、自動化管理。需在分析風險變化的基礎上，關注內部以及外部環(huán)境變化，建立風險預警機制，一旦發(fā)現經營不力的風險因素存在，需搭建風險模型，預測風險走向以及危害程度，及時制定風險防范策略。此外，可構建應對措施數據庫，及時上傳海外項目建設過程中各類風險相關信息，實現信息的更新以及完善，供相關人員及時查閱以及使用。第三，需構建內外暢通的風險匯報、信息傳遞以及反饋渠道，保障溝通及時高效，促進各部門無障礙溝通，保障風險防范效果理想。

(四)健全成本管理體系

第一，以座談會或者專題講座的方式，加大海外工程項目成本管理宣傳力度，強化全員成本管理意識，使其從被動管理轉為主動參與，發(fā)揮自身價值。第二，需充分做好市場調研工作，全面收集相關信息，為成本目標的制定提供依據。與此同時，設計階段的成本管理尤為重要，管理者需依據國內項目設計要求，嚴格遵循設計標準，完善設計控制程序，確保在規(guī)定的時間內完成設計工作，保障設計質量，以免反復修改增加成本。第三，以海外項目成本管理目標為切入點，對其完成情況進行考核的基礎上，對項目管理人進行考核，考核指標包含但不限于項目應收賬款、實際執(zhí)行費用等，對達到目標或是超額完成的，需給予表揚以及獎勵，激發(fā)其成本管理責任意識；反之，對出現虧損的，需要給予一定懲處，起到警示作用。為了保障考核工作的順利落實以及考核結果的準確性，需落實不相容崗位分離制度，確保各崗位職責明確，將成本控制責任壓實到個人，促使員工之間形成合作、監(jiān)督以及制衡的工作機制，保障項目成本管理質量。

(五)加大跨文化管理力度

第一，需學習當地文化，增強跨文化意識以及溝通技巧。相關人員需要不斷積累以及學習，充分認識到當地文化的復雜性，尊重其生活方式。與此同時，需消除自我參照準則，避免錯誤歸因以及評價，客觀看待異國文化的。此外，相關人員需對海外項目所在國家價值觀、宗教、法律以及語言等進行全方面調查，分析與我國文化的差異，分析該種差異對項目建設團隊的影響，針對性解決或消除。第二，管理者需要重視員工價值觀念的整合，形成協同合作的團隊精神。同時，也要重視制度文化的整合，規(guī)避文化沖突之處，完善項目經營的規(guī)章制度，明確對各項工作的要求，規(guī)范員工行為。此外，需要重視物質文化的整合，強化員工對項目的認同感以及歸屬感。第三，需選擇內部培訓或外部培訓的方式，對海外項目管理人員進行跨文化培訓，提高其在海外經營中的跨文化理解能力與文化適應能力。

(六)健全人才培養(yǎng)體系

為了實現目的性培養(yǎng)，需做好以下幾個方面的工作：第一，評估相關人員培訓需求。對有成果但未達到目標的工作進行評估，明確其工作方式是否恰當，人員知識水平以及技能是否滿足崗位工作需求等。第二，確定培訓目標。制定合理的培訓目標，將其作為培訓效果評價的標準。第三，選擇有效的培訓方法。采用理論學習以及經驗培訓相結合的方式，派往企業(yè)海外項目進行實踐培訓。第四，培訓效果評價。需要對培訓效果進行評價，總結經驗教訓，為后續(xù)的培訓計劃調整提供依據。對此，管理者需在明確員工培訓需求的情況下，選擇線上、線下等培訓渠道，如座談會、線上知識庫等，讓員工獲取相關知識以及技能，從而向復合型人才發(fā)展，夯實組織結構，為海外項目工程管理工作的開展注入活力。此外，在評價培訓結果時，需完善考核制度以及獎懲制度，將其高度結合，激發(fā)相關人員自主學習意識，對考核成績優(yōu)異者給予獎勵，激發(fā)其學習熱情，反之給予懲處，起到約束作用，以此形成閉環(huán)管理，不斷提高相關人員綜合素養(yǎng)。

三、展望

立足我國發(fā)展實際，隨著我國經濟的發(fā)展以及科技的進步，未來的海外項目管理領域將會呈現以下幾個特征：一是項目集成化發(fā)展。這一趨勢包含了兩個方面，一方面是以工程數據庫以及管理數據庫為基礎，完成設計、采購、施工業(yè)務流程的集成；另一方面是以工程數據庫以及管理數據庫為基礎，圍繞進度、費用、資源的集成，簡言之，項目管理集成化將成為海外項目管理的主要趨勢，也是提高承包企業(yè)核心競爭力的重要舉措。二是管理數字化、國際化、專業(yè)化發(fā)展，數字化時代的到來，信息技術的廣泛應用，將會促進管理的全面數字化。與此同時，隨著經濟的不斷發(fā)展，各企業(yè)實力水平的提高，大型復雜海外項目將會越來越多，未來幾年來，我國各地區(qū)考取項目管理類專業(yè)證書的人員會不斷增加，加之高校的不斷重視，將會培養(yǎng)出更多的具備管理實踐以及深厚理論的綜合性項目管理人才，促進海外工程項目管理專業(yè)化。隨著“一帶一路”倡議以及“走出去”戰(zhàn)略的落地，我國將會有更多的人才投入到海外項目管理中去，對提升我國項目管理國家化水平大有裨益。與此同時，也會不斷擴大我國海外工程實踐項目管理理論的國際影響力。三是合作管理。傳統項目管理模式中，業(yè)主與承辦商之間往往是敵對的，導致管理效率的降低以及成本的增加。后期兩者為了實現自身經營目的，將會選擇協作的工程管理模式，拋棄傳統合同之間的對立關系，為了實現“雙贏”局面而努力。除此之外，隨著社會的進步以及發(fā)展，越來越多的學者將會更加注重建設工程管理新概念以及方法的研究與創(chuàng)新，加之人們對可持續(xù)發(fā)展認識越來越強，海外工程項目管理也逐漸朝向可持續(xù)發(fā)展轉變，更加注重社會效益以及經濟效益，以望在保護自然環(huán)境的基礎上，實現各項資源以及能源的可持續(xù)管理。

四、結語

項目管理作為建筑施工管理的核心內容，是保障項目施工質量以及周期的主要手段。較之國內項目，海外工程項目管理難度更大，務必對項目管理中存在的問題進行深入分析，然后立足自身發(fā)展實際，提出合理性、可操作性改進策略，如完善相關管理制度、加大項目建設監(jiān)督力度、落實成本管理、強化風險管理力度、消除跨文化沖突以及培養(yǎng)高素質人才等，全面推進項目管理工作開展，提高海外工程項目管理水平，增強核心競爭力。