●顧 珺

2018 年9 月，中共中央、國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于全面實施預(yù)算績效管理的意見》，提出“建成全方位、全過程、全覆蓋的預(yù)算績效管理體系” 的要求。2020 年，財政部發(fā)布《預(yù)算管理一體化規(guī)范（試行）》指出，推進預(yù)算管理一體化是全面深化預(yù)算制度改革的核心內(nèi)容， 并且提出將預(yù)算項目作為預(yù)算管理的基本單元， 預(yù)算支出以預(yù)算項目的形式納入項目庫， 實施項目全生命周期管理。 2015 年，財政部發(fā)布的《關(guān)于全面推進行政事業(yè)單位內(nèi)部控制建設(shè)的指導(dǎo)意見》中指出“內(nèi)部控制是保障組織權(quán)力規(guī)范有序、 科學(xué)高效運行的有效手段， 也是組織目標實現(xiàn)的長效保障機制”。 2018 年，財政部全面推進全國行政事業(yè)單位內(nèi)部控制建設(shè)。在此背景下，各行政事業(yè)單位紛紛建成并有效實施內(nèi)部控制。由此可見，項目庫管理是實現(xiàn)全面預(yù)算管理的抓手，績效管理是導(dǎo)向，內(nèi)部控制管理是行政事業(yè)單位全面實施預(yù)算績效管理的有力保障。近年來，各高校陸續(xù)在全面實施預(yù)算績效管理的預(yù)算改革背景下實施項目庫管理， 一定程度上提高了預(yù)算績效管理水平。 但是作為預(yù)算管理基礎(chǔ)的項目庫管理在實踐中仍然存在諸多問題，這些問題源于預(yù)算、績效、 內(nèi)控尚未有機整合于項目庫管理中， 尤其是這一過程中沒有植入內(nèi)部控制環(huán)節(jié)， 未對過程中的內(nèi)部流程實施控制，沒有建立完善的預(yù)算管理、績效管理、 項目管理的制度體系和監(jiān)管機制， 不能有效制約管理中的權(quán)力運行。基于此，本文嘗試分析當前高校項目庫管理存在的問題， 剖析基于預(yù)算績效內(nèi)控一體化的高校項目庫管理實施路徑，以提升預(yù)算管理水平，進而提高資源配置能力和資金使用效益，為進一步提升高校治理水平、 實現(xiàn)高校高質(zhì)量發(fā)展提供實踐參考。

一、 高校預(yù)算項目庫管理存在的問題分析

（一）項目庫管理與預(yù)算管理相脫節(jié)

當前許多高校的項目庫管理流于形式， 并未與預(yù)算管理有機結(jié)合。 第一， 預(yù)算項目庫觀念沒有普遍建立起來。 高校仍有相當部分人認為項目管理與預(yù)算沒有關(guān)系， 或者沒有直接關(guān)系， 項目的立項到結(jié)項只屬于項目的主管部門及項目實施部門的業(yè)務(wù)范圍， 與財務(wù)部門統(tǒng)籌的預(yù)算編制工作沒有必然聯(lián)系。由此，在編制預(yù)算環(huán)節(jié)難以使項目庫建設(shè)工作隨之同步進行，不是“項目等資金”，而是“資金等項目”， 預(yù)算管理與項目庫管理相脫節(jié)。第二，大部分高校盡管按照上級財政部門的要求建立項目庫， 將需要編制預(yù)算下一年的項目錄入財政項目庫中， 但是這些入庫的項目并非嚴格按照預(yù)算項目庫全生命周期管理經(jīng)過申報、論證、審核、排序、入庫等流程最終進入正式項目庫中，換句話說，高校并未實質(zhì)性建立預(yù)算項目庫并對其實施全生命周期管理，也沒有常態(tài)化開展項目儲備工作， 預(yù)算編制時無法直接從預(yù)算儲備項目中按照排序自動選出項目進入預(yù)算申報庫。第三，項目的實施過程沒有與預(yù)算執(zhí)行過程進行聯(lián)動管理， 項目實施過程中沒有實行動態(tài)記錄和反映項目預(yù)算下達、預(yù)算調(diào)整調(diào)劑、預(yù)算執(zhí)行等情況，導(dǎo)致項目實施監(jiān)控與預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控也未同步進行。因此，預(yù)算執(zhí)行的督促很難從項目實施過程中找到根本原因從而實施控制。

（二）項目庫管理與績效管理相脫節(jié)

如前所述，高校如果沒有實現(xiàn)項目庫管理與預(yù)算管理相結(jié)合，也就意味著項目庫管理與績效管理相脫節(jié)。 近年的財政預(yù)算改革要將績效管理與預(yù)算管理相結(jié)合，實現(xiàn)預(yù)算績效一體化管理，而預(yù)算項目庫管理則是實現(xiàn)預(yù)算績效一體化管理的前提。 通過建設(shè)預(yù)算項目庫，將績效管理貫穿于預(yù)算項目的整個生命周期過程中， 并且與預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)相貫通，最終實現(xiàn)項目庫預(yù)算績效內(nèi)控一體化系統(tǒng)。 另外，盡管高校各部門申報項目特別是100 萬元以上重大項目時均要申報績效目標，但從項目申報到實施和結(jié)項的管理過程中并未對績效目標及指標進行審核和評價， 缺乏內(nèi)控管理。此外，值得一提的是，高校在建立項目時缺少戰(zhàn)略意識，沒有將項目目標設(shè)置與學(xué)校中長期規(guī)劃掛鉤，項目的績效評價指標也與高校戰(zhàn)略不相符。

（三）項目庫管理與內(nèi)控管理相脫節(jié)

當前預(yù)算項目庫管理沒有與內(nèi)控管理相結(jié)合。 一方面，沒有從意識層面在項目庫管理過程中融入內(nèi)控管理理念，沒有關(guān)注到管理過程中有可能存在的風(fēng)險點，從而達到防范風(fēng)險的目的。 另一方面，沒有從管理實施層面在預(yù)算項目庫管理中植入內(nèi)控手段，達到監(jiān)督控制作用。 預(yù)算管理是企業(yè)的計劃和控制系統(tǒng)（余緒纓，1984），對于高校而言，預(yù)算管理同樣是一個控制管理系統(tǒng)。 預(yù)算項目庫管理是預(yù)算管理的實施基礎(chǔ)，也是高校加強管理和控制的重要系統(tǒng)。 當前的高校大部分已建立項目庫以及預(yù)算管理系統(tǒng)，但是從建設(shè)理念和系統(tǒng)設(shè)計層面并未充分考慮內(nèi)控因素，在實施管理的過程中沒有將戰(zhàn)略實現(xiàn)、制度設(shè)計、流程再造、授權(quán)審批、 風(fēng)險管理植入預(yù)算績效管理系統(tǒng)中，從內(nèi)控視角去實現(xiàn)項目庫預(yù)算績效內(nèi)控管理一體化。

（四）項目庫數(shù)字化建設(shè)滯后

雖然高校在編制預(yù)算時已建立預(yù)算項目庫， 但是大部分項目庫并未建立完全的數(shù)字化項目庫系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)字化管理。有的高校僅僅采用EXCEL 建立的數(shù)據(jù)表格，沒有構(gòu)建基于信息化技術(shù)的項目庫系統(tǒng)。數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)處理和數(shù)據(jù)輸出全部依靠EXCEL 功能實現(xiàn)，無法實時管理數(shù)據(jù)，致使預(yù)算管理工作效率低下。比如由各職能部門上報的預(yù)算只能通過EXCEL 表格手工匯總，難免出現(xiàn)差錯。預(yù)算方案經(jīng)過多次反復(fù)反饋在財務(wù)部門與職能部門之間傳遞， 人工操作可能導(dǎo)致出現(xiàn)重報、漏報、錯報等信息錯誤。另外，有的高校雖然建立了預(yù)算績效管理系統(tǒng)，但是數(shù)據(jù)平臺中心并未完全建立， 學(xué)校各系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)接口并未打通， 無法實現(xiàn)項目的全過程跟蹤和監(jiān)控， 也未完全實現(xiàn)預(yù)算績效內(nèi)控一體化管理。

二、基于預(yù)算績效內(nèi)控一體化的項目庫管理設(shè)計思路

項目是預(yù)算管理的基本單元， 高校預(yù)算項目庫建設(shè)是預(yù)算管理的基礎(chǔ)， 所有預(yù)算均以項目的形式入庫，嚴格執(zhí)行“先有項目，后有預(yù)算”原則，堅持“無項目不得安排預(yù)算”，實施全生命周期項目管理，以績效管理為導(dǎo)向、以預(yù)算管理為核心、以項目管理為抓手，全程植入內(nèi)控管理中的制度設(shè)計、流程再造、授權(quán)審批、風(fēng)險管理等環(huán)節(jié)， 實現(xiàn)預(yù)算績效內(nèi)控管理一體化，提高資源配置能力和資金使用效益，大力提升學(xué)校治理水平（見下頁圖1）。

圖1 基于預(yù)算績效內(nèi)控一體化的項目庫管理設(shè)計思路

三、 基于預(yù)算績效內(nèi)控一體化的高校項目庫管理實施路徑

鑒于以上高校預(yù)算項目庫管理的問題分析，本文試著基于預(yù)算績效內(nèi)控一體化，并結(jié)合項目管理理論和績效管理理論，對接全生命周期項目庫管理、嵌入預(yù)算績效管理全過程，植入內(nèi)部控制管理，從意識層面、管理層面、機制層面、技術(shù)層面、溝通層面等多維度深層次剖析高校項目庫管理實施路徑。

（一）意識層面：構(gòu)建符合發(fā)展戰(zhàn)略的預(yù)算項目庫

《管理會計應(yīng)用指引第100 號——戰(zhàn)略管理》中指出，戰(zhàn)略是企業(yè)從全局考慮而作出的長遠性謀劃，一般包括企業(yè)層總體戰(zhàn)略，對于高校而言，戰(zhàn)略也是一種長期規(guī)劃。 因此高校預(yù)算管理應(yīng)該以戰(zhàn)略為導(dǎo)向開展。 高校的所有業(yè)務(wù)均通過預(yù)算反映在各個項目中，高校的所有行為均為了達到學(xué)校戰(zhàn)略目標，最終實現(xiàn)教育高質(zhì)量發(fā)展。 基于此， 預(yù)算項目庫也應(yīng)當以學(xué)校戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建。首先，申請預(yù)算的項目應(yīng)當以是否符合學(xué)校戰(zhàn)略目標作為初審標準，尤其建設(shè)性的重大項目一定是與學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃一致的項目。 其次，重大項目是否立項是涉及學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃是否實現(xiàn)的重大決策，理應(yīng)由學(xué)校最高決策機構(gòu)黨委會及校長辦公會進行集體決策。 最后，在設(shè)計項目的績效目標時應(yīng)將戰(zhàn)略目標分解為各項績效目標，再運用定量和定性相結(jié)合的方法將績效目標細化為指標體系。

（二）管理層面：實施全生命周期預(yù)算項目庫管理

高校通過構(gòu)建儲備庫、正式庫、淘汰庫、結(jié)項庫等全生命周期預(yù)算項目庫體系，實現(xiàn)項目管理與預(yù)算管理、績效管理、內(nèi)控管理有機結(jié)合，為更好地開展項目管理、決策支持提供服務(wù)，進一步提升學(xué)校治理水平。 全生命周期預(yù)算項目庫管理包括立項管理、實施管理、結(jié)項管理、后續(xù)管理等管理環(huán)節(jié)，貫穿預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、決算報告、后期預(yù)算等預(yù)算管理環(huán)節(jié)， 對接事前績效評估、事中績效評估、事后績效評價、績效評價結(jié)果應(yīng)用等績效管理階段。 在以上所有環(huán)節(jié)貫穿制度設(shè)計和流程再造、 相應(yīng)的授權(quán)審批等內(nèi)控管理措施，以防范在此過程中發(fā)生的采購風(fēng)險、合同風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等風(fēng)險（見下頁圖2）。

圖2 全生命周期預(yù)算項目庫管理

從廣義來看，所有預(yù)算均可以項目的形式入庫，但是不一定全部都按照全生命周期實施項目管理。 因為高校預(yù)算項目分為運轉(zhuǎn)類項目和建設(shè)類項目，一般運轉(zhuǎn)類項目是學(xué)校常規(guī)項目，包括公用經(jīng)費和日常性項目。 這些項目的預(yù)算常年不變，或者是按照定額、定員確定預(yù)算金額，相對比較固定，無需經(jīng)過事前績效評估，可直接進入預(yù)算項目庫。 而其他特色類項目或者建設(shè)性項目，大部分是以前年度沒有的項目，需要按照全生命周期實施管理，并與預(yù)算管理、績效管理、內(nèi)控管理有機結(jié)合。 下面以建設(shè)性項目的全生命周期項目管理為例進行分析。

1.立項管理階段。 首先由各歸口管理部門組織立項，并組織專家論證事前績效評估。 將立項的項目進行初次排序后報財務(wù)部門匯總。財務(wù)部門組織由財務(wù)部門、歸口管理部門、相關(guān)專家組成的聯(lián)席會議對項目進行論證，通過論證的項目報預(yù)算管理委員會審核通過，然后再報最高學(xué)校決策機構(gòu)黨委會進行集體決策。 未通過論證審核的項目進入淘汰庫。 最后由財務(wù)部門根據(jù)項目實施部門預(yù)算執(zhí)行考核情況進行初步排序，作為預(yù)算編制項目入儲備庫。 與此同時，各項目實施單位需根據(jù)學(xué)校制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃和當年重點工作任務(wù)申報項目，并且將學(xué)校戰(zhàn)略分解為工作任務(wù)再細化為項目績效目標，向財務(wù)部門報送項目績效目標。 財務(wù)部門將儲備庫的項目錄入財政預(yù)算項目庫。 然后根據(jù)財政部門下達的預(yù)算控制數(shù)， 按照儲備庫中項目的排序自動進入預(yù)算正式庫，并報黨委會審批，完成預(yù)算“一上”。 接著學(xué)校財務(wù)部門再根據(jù)財政部門提出的“一下”審核意見修改完善各預(yù)算項目信息，再次“二上”預(yù)算。 待上級財政部門審核“二上”預(yù)算，并經(jīng)過人代會通過下達正式預(yù)算， 學(xué)校財務(wù)部門將指標正式下達各項目實施單位， 項目全部進入正式庫開始實施。

2.實施管理階段。項目實施單位按照項目實施計劃開展實施，經(jīng)過采購申請、項目招投標、合同簽訂、 項目驗收、 項目結(jié)算等環(huán)節(jié)， 貫穿項目管理、預(yù)算管理、 采購管理、合同管理、財務(wù)管理等管理監(jiān)控措施。 在此過程中，通過預(yù)算績效管理實施全程監(jiān)控，隨時跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況和績效完成情況，實時運用指標進行監(jiān)控和預(yù)警。 比如，項目的預(yù)算執(zhí)行率是很重要的績效考核指標，在項目實施過程中，財務(wù)部門會定期報告項目預(yù)算執(zhí)行率，設(shè)定項目實施時間軸，對照預(yù)算執(zhí)行計劃實時監(jiān)控項目實施進度， 并對實施進度明顯滯后的項目實施單位發(fā)出預(yù)警信號。 項目實施單位及時跟進項目進展， 并適度調(diào)整績效指標， 財務(wù)部門也會根據(jù)項目進展適度調(diào)整預(yù)算。 在項目實施過程中嵌入內(nèi)控手段，有效防范項目風(fēng)險。 一是在審批流程方面，實施項目立項審批、項目入庫審批、項目排序?qū)徟?、項目預(yù)算調(diào)整審批、項目績效目標審核、項目績效自評審批、項目績效他評等各項審批流程。 二是在采購管理方面，審計部門從招投標是否合法合規(guī)、采購時間是否拖延影響項目執(zhí)行進度等維度關(guān)注相應(yīng)的風(fēng)險點， 以確定審計重點和收集審計證據(jù)。 三是在合同管理方面，重點關(guān)注項目合同簽批是否符合審核流程、 項目實施是否按照合同執(zhí)行， 尤其是涉及款項收付是否嚴格按照合同執(zhí)行。

3.結(jié)項管理階段。歸口管理部門組織項目驗收，各項目實施單位提交驗收報告結(jié)項，并將采購標書、合同、驗收報告等資料提交財務(wù)部門報銷。 財務(wù)部門核算項目，并出具決算報告。 在這一過程中，內(nèi)部審計對財務(wù)收支實施審核，加強結(jié)項管理階段的內(nèi)部控制。 值得一提的是，如果項目涉及資產(chǎn)入庫， 資產(chǎn)管理部門需進行資產(chǎn)登記， 經(jīng)辦部門將資產(chǎn)入庫資料連同報銷資料一起交給財務(wù)部門報賬。 與此同時，由項目實施單位填報績效自評報告， 根據(jù)項目重要性選擇部分項目進行第三方評價， 并出具績效評價報告。

4.后續(xù)管理階段。高校運用績效評價結(jié)果與年終各部門和職工的績效考核掛鉤， 并且建立獎懲機制， 根據(jù)績效評價作為各職能部門責任落實情況的主要判斷依據(jù)。 財務(wù)部門將決算報告以及績效報告與預(yù)算資金配置項掛鉤。 項目實施出現(xiàn)的問題反饋至項目實施單位進行整改， 由于某些原因無法實施的項目則申請預(yù)算調(diào)整，減少或取消預(yù)算資金安排。 并且，審計在項目庫預(yù)算績效內(nèi)控一體化管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題向各相關(guān)部門提出整改要求，并研究業(yè)務(wù)標準，制定和修訂相關(guān)制度辦法。

（三）機制層面：構(gòu)建預(yù)算項目庫管理體制

高校應(yīng)從組織架構(gòu)、項目遴選機制、制度體系等方面構(gòu)建預(yù)算項目庫管理體制。

第一， 建立適應(yīng)預(yù)算項目庫管理的審批流程。 從管理控制角度，項目庫管理需要建立嚴格的審批流程，明確各部門、人員的權(quán)利和職責。 例如，各歸口管理部門組織申報評審項目，經(jīng)過初次排序交財務(wù)部門匯總審核，財務(wù)部門組織聯(lián)席會議對項目論證審核，通過審核后的項目報預(yù)算管理委員會審議，然后預(yù)算管理委員會根據(jù)學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃和收入支出預(yù)測情況確定預(yù)算規(guī)模和預(yù)算重點，對所報項目進行排序和評審，形成預(yù)算項目庫，申報財政項目庫，根據(jù)預(yù)算控制數(shù)報預(yù)算草案，再經(jīng)最高決策機構(gòu)黨委會審核通過報“一上”預(yù)算（見圖3）。

圖3 預(yù)算項目庫審批流程

第二，建立科學(xué)的項目遴選機制。 項目篩選是項目庫管理的重要環(huán)節(jié)。 入選的項目是否真正反映學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展需求、是否與學(xué)校人才培養(yǎng)相適應(yīng)是遴選項目的關(guān)鍵因素，基于此，項目的篩選需建立科學(xué)的遴選機制。 各歸口管理部門在組織評審項目時應(yīng)本著公開、公平、公正的原則，采用組織校內(nèi)外專家評審、委托第三方機構(gòu)評審的方式進行評審，判斷項目是否符合學(xué)校長期規(guī)劃和“雙高”建設(shè)發(fā)展需要以及實際情況，從必要性和可行性兩個方面進行充分論證形成項目方案以及資金使用計劃。

第三，建立預(yù)算項目庫規(guī)章制度體系。 預(yù)算項目庫的建設(shè)需要針對項目管理、 預(yù)算管理、績效管理等一套完整的管理制度，以及項目庫管理辦法、專項資金管理辦法等一系列管理辦法規(guī)范預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等工作，形成良好的機制，保證項目庫管理高效運行。 例如，針對項目申報、項目遴選、項目立項、項目評審、項目實施等階段制定相應(yīng)的項目庫管理辦法， 能夠規(guī)范項目的遴選，保證項目按照計劃完成預(yù)期績效目標。

第四，建立各種標準體系。 一是構(gòu)建項目庫申請、項目庫評審、項目庫入庫、項目庫退出等項目建設(shè)標準體系；二是構(gòu)建收入預(yù)算標準、支出預(yù)算標準、專項支出標準等預(yù)算標準化體系；三是構(gòu)建績效目標標準、單位整體績效指標體系、各部門績效指標體系、預(yù)算管理考核指標體系等預(yù)算績效管理標準體系；四是構(gòu)建審批流程標準、采購標準、合同管理標準等內(nèi)控標準體系。

（四）技術(shù)層面：構(gòu)建項目庫預(yù)算績效內(nèi)控一體化系統(tǒng)

現(xiàn)代技術(shù)從信息化向數(shù)字化、 智能化轉(zhuǎn)變，為項目庫預(yù)算績效內(nèi)控一體化系統(tǒng)的構(gòu)建提供了技術(shù)保障。 構(gòu)建項目庫預(yù)算績效內(nèi)控一體化系統(tǒng)能夠通過數(shù)據(jù)平臺解決信息不對稱和職責不清的問題，使所有數(shù)據(jù)留痕并且實時對數(shù)據(jù)實施監(jiān)控，使系統(tǒng)在功能上真正實現(xiàn)預(yù)算績效內(nèi)控一體化。 系統(tǒng)總體設(shè)計框架包括項目庫管理、預(yù)算編制管理、內(nèi)控管理、績效評價管理、學(xué)?？冃н\行監(jiān)控管理等模塊，主要從以下三個方面建立數(shù)字化的預(yù)算績效管理系統(tǒng)（見下頁圖4）。第一，構(gòu)建項目庫預(yù)算績效內(nèi)控一體化系統(tǒng)體系，實現(xiàn)流程再造。 通過自下而上對各業(yè)務(wù)部門的調(diào)查研究，梳理預(yù)算管理、績效管理、收支管理、合同管理、工程管理、采購管理、資產(chǎn)管理、人事管理、教務(wù)管理、科研管理、學(xué)生管理、技術(shù)管理、后勤管理、外事管理、內(nèi)部審計等管理內(nèi)部流程，找到流程中的“梗阻點”以及業(yè)務(wù)中的“風(fēng)險點”，制定相應(yīng)的規(guī)范和標準，并且新建、修訂、廢止、繼續(xù)沿用各項規(guī)章制度。 第二，打通各業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)口，構(gòu)建數(shù)據(jù)中心平臺。 構(gòu)建的項目庫預(yù)算績效內(nèi)控一體化信息系統(tǒng)與采購系統(tǒng)、 合同系統(tǒng)、教務(wù)系統(tǒng)、學(xué)工系統(tǒng)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，解決“信息孤島”問題。 第三，在系統(tǒng)中嵌入控制點，實現(xiàn)監(jiān)控評估。 在構(gòu)建系統(tǒng)時，根據(jù)流程中的“梗阻點”以及業(yè)務(wù)中的“風(fēng)險點”，實時監(jiān)控相關(guān)數(shù)據(jù)，以保證業(yè)務(wù)實施暢通無阻，并且有效控制存在的風(fēng)險。 比如，由于影響預(yù)算執(zhí)行率的主要因素之一是采購環(huán)節(jié)滯留，因此在構(gòu)建系統(tǒng)時梳理采購環(huán)節(jié)的流程，包括項目立項、預(yù)算項目庫、采購意向公開、校長辦公會審議、預(yù)算指標下達，采購申請、招標文件掛網(wǎng)、采購合同簽批、合同預(yù)付款、項目執(zhí)行、項目驗收、完成付款、資產(chǎn)登記等過程，再挖掘其中的風(fēng)險控制點，實施實時監(jiān)控。 另外，如果項目未及時入預(yù)算項目庫，則直接影響后面的項目實施和預(yù)算執(zhí)行率，因此需要及時申報項目入庫， 常態(tài)化構(gòu)建項目儲備庫，以充足的項目儲備編報項目預(yù)算。

圖4 項目庫預(yù)算績效內(nèi)控一體化系統(tǒng)框架

（五）溝通層面：構(gòu)建人本化的預(yù)算項目庫管理系統(tǒng)

如前所述， 項目庫管理與預(yù)算管理相脫節(jié)，除了財務(wù)部門以外其他大部分職能部門普遍認為項目管理與預(yù)算關(guān)系不大，項目管理只是從項目自身的業(yè)務(wù)流進行實施和管理，而資金預(yù)算管理僅僅屬于財務(wù)部門的職責。 這種觀念不符合現(xiàn)代管理理念， 也不符合國家預(yù)算管理改革初衷。項目庫管理與預(yù)算管理是不可分的統(tǒng)一體。 實施項目庫管理涉及學(xué)校所有的部門。 因此需要各部門之間進行充分溝通和交流，進一步細化和明確各職能部門的責任，使管理角色的權(quán)責更加明確和強化。 鑒于此，本文基于人本管理理念提出構(gòu)建人本化的預(yù)算項目庫管理系統(tǒng)。 項目來源于高校所有部門， 各預(yù)算單位的責任也由此產(chǎn)生，各個項目的實施即為各種權(quán)利和責任的落實過程，幾乎所有的人和事都與項目、預(yù)算、績效有關(guān)。 這既是一個管理系統(tǒng)， 更是一個由人組成的場景。要使這一系統(tǒng)高效運行， 需要建立以人為本的管理制度和方式， 以達到各部門員工之間充分溝通的目的。 以人為本的制度就是要最大限度發(fā)掘員工的潛能，通過培訓(xùn)、激勵的手段激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力， 更有效完成各自的崗位職責以及學(xué)校各項工作。 因此，人本化的預(yù)算項目庫管理系統(tǒng)更加有利于加強部門間的溝通和協(xié)調(diào)， 大力提高管理效率。

此外，預(yù)算就是資金使用的契約關(guān)系，其中的利益相關(guān)者應(yīng)遵循契約精神，尤其是預(yù)算單位執(zhí)行預(yù)算的同時就是履行相應(yīng)的責任，而項目庫管理、預(yù)算管理、績效管理、內(nèi)控管理等管理措施在這一過程中承擔著對公權(quán)力及責任落實的監(jiān)督。 在這一系統(tǒng)中的各個職能部門及二級學(xué)院均應(yīng)按照“責權(quán)利”相結(jié)合的原則開展業(yè)務(wù)實施預(yù)算計劃，財務(wù)部門則要按照業(yè)財融合的思維與各部門充分溝通，才能最終實現(xiàn)預(yù)算績效內(nèi)控管理一體化目標。